2企业信息化与ERP

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,业务流程重组(BPR),实施ERP和进行BPR的关系,ERP,是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。,通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。,正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。,业务流程重组和企业重构,1990年管理学博士Michael Harmer,哈默发表文章Reengineering Work,Dont Automate,Obliterate,(重新设计工作,不是搞自动化),1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书Reengineering the Corporation A Manifesto for,Business Revolution(企业重构企业革命宣言),他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。企业重构成为1993年美国的最畅销书之一。该,书很快被翻译成各种文字在全世界发行。,现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering)简称为 B P R,企业重构提出的时代背景,市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测,响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能,否生存与发展的决定性因素,“创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的,最重要的生产力,为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工,更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化,随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理,的作用正在弱化,某公司信贷营业部进行BPR,的案例,原来营业部分五个专业组:客户组信用,评审组信贷利率组合同组财务组,客户从申请到取得贷款通常需要一个星期,业务流程重组后建立了四个综合性小组,每,个小组都全面负责从接受客户申请到支付,贷款和收回贷款的全过程,B P R,后客户从申请到取得贷款只要一天,案例的分析与讨论,按专业分工的利弊分析,传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作国富论中最早提出(18世纪英国制针业的例子),美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败,分工与合作是对立统一的。分工越细,对工作上的沟通与协调要求越高,管理工作的工作量越大,难度也越大。,专业化分工引起的主要问题,1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、批准等不增值的环节也越多,协调与管理的工作量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理成本高。,2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观念,容易产生部门主义。,3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员工能力的发挥,限制了大家的创造性。,业务流程重组的基本概念,为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计,要点是:根本性的重新思考 彻底的重新设计 要求取得显著进展,显著的效益,核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”,而是按过程进行重组,BPR,前企业中常见的问题,部门之间信息交流过多,而且很多重复,控制点太多,割裂了过程 控制点太多会形成束缚,不能发挥员工的自治机能,信息反馈点往往设置在过程的后端 发现问题己迟,造成大的返工,不恰当的缓冲机制 为了应付各种不确定性,动用了过多的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性,不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,使业务过程复杂化,业务流程重组的主要做法,工作集成 将一项任务(一个过程)的各道工序集成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于专业(职能)分工将过程割裂,改变业务过程的运行顺序 由串行顺序改变为并行,过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式,减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节,建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性,通过BPR,将引起的一系列变化,按专业分工的职能部门转变为面向任务面向,过程的工作团队(Team),工作团队不是与该项任务有关的各部门的代,表的集合,而是按任务需要把有关各专业的,工作人员集中在一个组织之内,团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及,时反馈,团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有,利于树立互助合作的团队精神,实施BPR,将引起的一系列变化,业务流程由串行变为并行或串并结合,的流程,并行可以缩短周期,避免到过程后期才,发现问题进行大的返工,并行工程(,Concurrent Engineering,),并行工程的概念是1986年美国国防部防御,研究所的R-338,报告中首先提出的,并行工程是对产品及其相关的各种过程(包,括制造过程、服务过程、维修过程等支持,过程)进行并行地、集成地设计的一种系统,方法,并行工程的本质特征,在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段),就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种,问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的,可加工性、可装配性、可检测性、可维修性,以及废弃物处理的方便性和环保问题等,任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行,交叉进行,并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化,几项统计资料,波音公司关于产品生命周期费用(Life Cycle Cost,L.C.C.),的研究报告指出:L.C.C.的,85%,决定于产品,设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占,L.C.C.的,7%,通用汽车公司的研究报告指出:产品设计费用 只占,LCC的,5%,但LCC的,70%,是由产品设计决定的,1998年Dixon和Duffey的研究报告指出:所有的产品质,量问题有,40%,均归结于不良的设计。修改设计的成本,随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高,实施并行工程的基本要求,管理方面,1.组织形式 采用跨部门、多专业的团队组织,2.管理方式 采用项目管理方式和网络计划方法,技术方面,1.采用 DFX,技术 如可加工性设计DFM、可装 配性,设计DFA、可检测性设计DFT等,2.采用CAX计算机辅助技术 如CAD、CAPP、CAE等,3.采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周,期的数据库,基层工作人员角色的转变,基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行者。重组后基层组建了团队,团队得到授权,只要在任务目标、质量标准、费用预算、完工期限等方面与组织规定的目标保持一致,在如何去完成任务上有完全的自主决策权。,所以他们不再是单纯的执行者,他们参与团队管理,是团队工作的决策者。从而团队的基层工作者的积极性大大提高,他们的主动性、创造性能更好地发挥,对员工素质要求的变化,过去对员工的要求主要是熟练地掌握专业技能,至于做什么和工作如何安排都是上级决定的。基层工作者只是服从和执行。,在团队里工作不仅涉及的专业范围广了,要求有较宽的知识面,而且要求面对变化着的情况能够自己去分析问题,自己去寻找解决问题的办法。因此对员工素质的要求不仅是掌握专业技能,而且重要的是要具有分析问题、处理问题的能力。,因此对员工的培训教育就不能只是岗位技能的培训,而要更加注重能力的培养。,绩效评价标准的变化,传统:岗位职能完成的好坏,重组:看重的是工作成果,即对组织作出的贡献。,员己报酬的多少,直接取决于其贡献的大小,关于职务升迁与奖励,传统:在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的激励手段,重组:工作表现好的给予奖励,包括物质的和精神的,如加薪、奖金、表扬等。至于职务的升迁,则主要取决于他是否具有胜任新工作岗位的能力,如领导能力、组织能力、洞察力、判断能力、沟通能力等等,员工价值观的转变,通过对绩效评价标准的重构,以及区分绩效与能力的不同评价形式,从而重新塑造了员工的价值观,工作成果与顾客的满意度密切相关,所以重构促使员工去关注顾客的要求和利益,而不是去迎合上级的意图,只注意去和上级搞好关系。,面对工作,不再是被动地去执行上级的指令,而是以强烈的责任心和主动性去工作,把高效地完成工作任务看成是施展才华,体现自己能力的机会。,员工为了自身的不断提高和发展,必然会努力学习,以提高自己的能力,以便为应付未来的挑战打好基础,员工价值观的正确与否,对企业的经营与发展有不可估量的作用,管理者角色的转变,重构给基层团队授权,为了完成任务,过程管理的许多具体工作由团队自己负责自主运作,因此对经理的职能提出挑战。经理的角色应有所转变,由一个指挥者、监控者转变为指导员和教练员,高层领导摆脱了日常事务,可以有充裕的时间去研究企业的明天,研究企业发展的战略性问题也有更多的时间去了解基层的情况,听取意见,研究政策,及时给基层以支持和指导,重构后的现代企业与传统企业的区别,现代企业 传统企业,指导思想 只有变革才能生存 不得已才变革,工作导向 满足顾客要求 完成上级任务,管理方式 全过程管理 按职能管理,管理重点 全过程优化 部门优化,领导方式 授权、指导 指挥、控制,工作内容 强调丰富化 强调专业化,评价标准 着重小组业绩 主要看个人业绩,重构后的现代企业与传统企业的区别(,续,),现代企业 传统企业,组织结构 扁平化、网络型 金字塔型纵向控制,人员素质 要求掌握多种技能 重视专业水平,强调协作能力 发挥个人能力,企业文化 为顾客着想 部门主义,团队协作精神 岗位职责明确,金字塔型层级式组织的特征,按等级分配权力 形成分等级的指挥链 纵向控制,岗位职责明确 职与权对等统一,详尽的规章制度 各项工作有标准的工作程序,政策的一贯性,一切按制度办事,组织中的人际关系 强调岗位角色,排斥私人感情,工作上要求用理性而非感情,职务升迁是主要的激励手段,遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁,不允许不通过上级领导,同级之间自已协商,金字塔型层级式组织的优缺点分析,金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁斯隆最早提出的,专业化分工(管理上按职能分工)的优点与缺点 专才与通才对任务变化的适应能力不同,“铁路警察各管一段”的优点是职责分工明确 缺点是在处理非常规任务时,缺乏机动性和灵活性,层级式递阶组织,控制严密,保证了指挥统一,高效运作,但层级越多,信息的传递路线越长,对环境变化的反应速度会越差,今天的时代特征决定了金字塔型层级式组织的不适应性,金字塔型层级式组织的优缺点分析,效能问题,企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目 标,最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。工作中出现问题时,将问题逐级向上反映,直至负责解决该类问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准确地高效运转,当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规章制度须相应调整,如调整跟不上变化只能作临时性安排。任务的分配可能忙闲不均,出现的有些问题没有对口的负责解决的部门。因此根据原来的职责分工,会出现三不管的问题,于是就容易踢皮球,互相扯皮。,金字塔型层级式组织的优缺点分析,信息的采集、传递和处理对决策的影响,信息的采集、处理模式:分散采集,纵向传递,逐级处理,集中决策,组织的各级成员将获得的信息整理后只送给他的直接上级,整理时保存共性,去除个性(细节),最高领导看到的基层传来信息的共性特征,因此其决策是基于这些共性特征作出的,组织的层级多,信息的传递路线长,费时多,容易贻误商机。信息处理经过的部门越多,失真越严重,容易导致领导作出错误决策,金字塔型层级式组织的优缺点分析,人力资源利用问题,金字塔型层级式组织中,中层