标准工时设定及工作改善

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,标准工时设定与工作改善目录,第一章标准工时的应用方向,第二章订定标准工时的应有基础理念,第三章马表测时法的关键技巧,第四章宽放的设定与赋予,第五章预定动作时间标准法,第六章综合数据法,第七章工作设计改善与产销经营,第八章运用稼动率分析技巧进行改善,第九章运用工艺手段做好工作设计,第十章运用程序分析与搬运减少浪费,第十一章作业站效率化设计改善,第十二章如何使流水线平衡提升绩效,标准工时制定与工作改善,福友企业顾问公司,讲师：傅武雄先生,November, 2004,第一章,标准工时的应用方向,一、,标准,工时在工厂管理的工具性角色,1、多项“计划”作业的核算工具,生管排程,工作负荷量,人工成本基准,2、多项“查核”工作的基准,员工效率,人力编成/设备配置编成,生产线/设备绩效,损失分析,3、其他,方法比较与工作改善,二、标准工时之应用范围,1、生产管理方面,A、生产排程,各制程之“制程工时”，以“标准工时”乘“排程数量”与“制程系 数”得之,最好运用“有限产能法”即时控制,B、产能负荷管理,排程投入应计算该“工作中心”该“时段”之“负荷工时”,作产能比较，以复核与再调整之依据,2、绩效管理方面,作业绩效，是以“实作工时”与“标准工时”相比较而得“效率”,依效率之差异，据以分析差异原因，作改善方向,依效率状况，作激励/考核/奖金之参考依据,3、工作方法改善方面,生产线平衡分析改善之依据,决定合理的每人操作机台数,改善案之评价与选择,4、成本管理方面,估算合理的人工成本（及制费分摊基准）,价格决策,三、生产排程的两大重点,MPS主排程,依据销售预测或直接订单-确立生产批排出“时段”与“大制程”区分的排程量覆核确定订单可交货日期,作用料购备与其他生产准备工作之基准,DPS细排程,针对 生产线/生产组/工作站,依据现场实况，排出近数日的制令排程量,必须考虑产能负荷与备料实况,做现场派工与 投产准备依据,做进度管理依据,1、基本架构,产品,现有库存量,月份,月份,销售预测量,生产计划量,生产计划量,销售预测量,生产计划量,生产计划量,生产计划量=销售预测量-现有库存量-预估入库量,+库存已指派出货量+最底安全存量,2、,大日程计划量与生产批设定,产品,周次,1,2,3,4,5,6,A111,计划量,300,400,400,200,500,0,生产批号,数量：700第一周,数量：600第三周,B222,计划量,生产批号,3、,简单分析MPS基本格式,生产批号,时段 产品,21前,21后,22前,22后,23前,23后,1#,A,200,200,200,200,200,200,2#,B,300,300,300,300,300,300,300,300,3#,C,250,250,250,250,4#,D,4、多,阶式主排程计划基本格式,生产批号：,_,品号：,_,生产批量：,_,应完工日期：,_,大制程,制令N,o,品号,21周,22周,23周,24周,25周,主装配,1#,X,分装配,2#,A,3#,B,零件产制,4#,A1,5#,A2,6#,A3,7#,A4,四、运用RCCP粗略产能规则复查MPS,计量化确定订单（生产批）之交期可能性,尤其是订单生产型能,确定生产批主排程的可行性,找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量,及早调整排程,事先筹划对策措施,提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考,粗略产能负荷管理基本格式,生产线：,_,产品群,_,月份,_,周次,一,二,三,四,五,出勤日数,日产能基准,（可用人机工时）,周产能,（产量/工时）,排程约当产量,（总负荷工时）,负荷率,主排程的负荷展开,约当产量,=排程数量,X,（产品）产量系数,符合工时,=排程数量,X,标准工时,X,制程系数,五、细排程适用范围,1.分批订单生产的加工程序安排,（订单生产/程序加工业）生产批加工途程安排交期确认之用,2.制程组内机台（作业员）作业程序进 度安排,以人员/机台/工作组为对象,确立（日/时辰）排程数量，作进度稽催管制依据,3.包括生产前各项准备工程的作业安排,1.甘特图基本格式,生产线：,_,月份：,_,周次,_,生产批号,产制件号,一,二,三,四,五,#90018,A111,#90023,B232,#90024,C334,#90029,D224,#90031,E443,#90033,E234,制程,2.另一种形式的甘特图,排程对象,制令N,o.,制程,一,二,三,四,五,甲,#900028,A,100,100,#900034,A,200,200,#900034,B,300,200,200,乙,#900056,C,100,#900065,C,100,100,100,3.排程工时展开,制程期间（小时）=标准准备工时+,排程数量,X,单件标准工时,X,（1+制程系数）,途程表基本格式,产品件号：,_,品名规格：,_,序,制程,工作中心,标准工时,单件工时,良率,夹工具道具,作业标准,生产组细排程计划表,N,o：,生产线（组）：,_,月份,_,周次,_,（机台：,_,） （从,_,月,_,日到,_,月,_,日）,制令单N,o,产品型号料号,工序,制程名称,制令数量,排程日/排程量,4、有限产能排程法之运用,架购,建立生产线/机台/作业员的标准产能资料,建立工作日历资料含工作时数基准,排程时直接以过程产能换算排程量,同时查核该工作站的负荷不致冲突,实际做法,先建立工作站的产能负荷挡案,由生产批展开途程换算标准产能,查核原有负荷将剩余产能转换为排程量,注意站,标准工时与制程工时的相关系数,工作中心：B5立式钻床,日期,周几,产能工时,附注,已负荷工时,闲余产能工时,3/18 一 44 4*（8+3） 30 14,3/19 二 32 4*8 20 12,3/20 三 33 3*（8+3） 15 18,3/21 四 24 3*8 12 12,3/22 五 33 3*（8+3） 10 23,3/23 六 32 4*8 0 32,3/24 日 0 （例假日不出勤）, ,以有限产能排程法去展开排程，结果如下：,日期,周几,闲余产能工时,计算方式,可排程量,累计,3/18 一 14 （14*60-20）,1.2=684 684,3/19 二 12 （12*60-20）,1.2=584 1268,3/20,三 18 （18*60-20）,1.2=884 2152,六、产能负荷分析之用途,.,计量化确定订单（生产批）之交期可能性,.,确定生产批排程的可能性，作派工与细部进度计划依据,.,提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考,.,作部门间人力调度及作业工时调整之依据,.,作自制/让工外发指令之依据,七、产能负荷管理之程序范围,.,生产线（大制程）产能预估/修订,.,依MPS（DPS）展开生产线负荷/异状提出,.,产能负荷异状之提示/建议,.,MPS（DPS）再调整,.,作自制/让工外发指令之依据,1.产能负荷管理基本格式,工作中心：,时段,产能工时,负荷工时,负荷率,产能闲余,过负荷,备注,2.产能负荷管制卡,工作中心：,_,月份：,_,周次：,_,机台（M）/人力（L）：,_,星期,日期,可动数,正班工时,加班工时,共计产能,本周产能合计：,_,负荷明细,生产批号,品号,制令NO,制程,排程量,标准工时,负荷工时,累计负荷,生产批号：,#0302019,产品号：,MG0314,制令批量：,60,工序：,#3,制程：,精钻齿,排程应开始日：,4/2,工作中心：,M06,机台数：,8,准备工时：,1.8小时,单件工时：,65分,预定 预定,排程日期派工机台数,产能工时,排程量,展算负荷工时,4/2 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*18）=22.2,4/3 1 2*8=16 15 1.8+（65/60*12）=14.8,4/4 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*12）=22.2,4/5 1 1*8=8 5 1.8+（65/60*5）=7.2,3.计量化的产能负荷管理,1.产能,可动人机数/班次数,正班工时/加班工时,产能工时,2.负荷,（,排程数量,X,标准工时）+准备工时,负荷工时,3.差异之调整,排程之调整,人员调度支援,加班调度调整,托外加工之调整,八、APC现场绩效管理的机能,1.,分析作业员，工作组/部门的绩效，凭 作考核奖惩依据,2.,紧密分析作业员/机台/生产批的“效率” 状况/及早了解差异原因，迅速及时找出对策,3.,定期分析“损失工时”的型态及原因，及早寻求效率改善的适正对策,1、PAC的运作方向,1、作业员效率,2、部门及现场主管之责任绩效,3、损失工时之部门责任追究,（包括管理幕僚部门）,2、PAC效率计算公式,1、,（合格完工数量）（制程标准工时）,毛效率,部门（个人）总投入工时,2、,（合格完工数量）（制程标准工时）,净效率 ,总投入工时责任外损失工时,3、总出勤工时责任外损失工时,损失工时率 ,总出勤工时,3、有效产出工时,依据“标准工时”为准,有效产出工时,、完成良品量（制程别）,、标准工时（制程别）,、标准准备时间（Set-up Time）,有效产出工时准备工时（完成良品量标准工时）,九、生产线平衡基本锥形,途程1途程2途程4,途程3,途程5,途程6,1、生产线平衡以标准工时为依据,途程,1,途程,2,途程,3,途程,5,途程,6,途程,4,单件,工时（分）0.61.10.52.51.80.5,基本,配置数121431,2、工作站不平衡的结果,A、作业时间短的工作站,停业等待,作业时间长的工作站忙碌不停,B、整体产出效率低瓶劲制程的影响,C、不平衡损失工时浪费,3、生产线平衡改善的方向,重新配置各制程的工作站数,使更为平衡,细分各制程作业单元，再重组工作站,有些单元移前/移后工作站，使更为平衡,瓶颈制程的直接工作改善,运用夹具/道具/工具，减少该制程标准工时使之不成为瓶颈,十、工作方法设计改善之应用,1、生产线设计,在确立工作方法/作业标准之下,计算出Tact Time,依生产线Pitch Time算出生产线（条）数,各生产线依各作业站与Pitch Time比率,算出各工作站站数,依之配置机台/模具/夹道具,2、工作站工作方法设计,设计工作方法锥形（包括夹具/道具）,预估该工作方法之标准工时,与Tact Time比较，检核可行度,进一步改善工作方法之设计,使符合Tact Time需求,十一、标准成本之运用,1、标准成本之需求背景,新产品订单承接之决策,（产品订价）订单售价变化之决策,经营计划之复核,成本差异管理之基准,利润中心制度（部门计价）之参考基准,2、标准成本范围与标准工时之关连,A、直接材料/间接材料成本,（与标准工时无关）,B、直接人工成本,（以制程标准工时/工资费率为基准）,C、间接人工成本及管销费用,（采取分摊法）,D、制造费用,（以制程标准工时及制程各制造费率计算）,制程标准直接人工成本之计算,1、公式,准备作业工时,单件标准工时该制程工时工资率（1基本（经营）批量调整率）,2、注意点,准备作业仍需建立标准工时,工时工资率由工资直接换算,调整率要深入研订,第二章,订定标准工时的应有基础理念,一、标准工时的意义,（在一定的“科学化”条件下订定）：,、一定的作业环境条件,例如：气温/湿度/人体工学状况,应在合理合宜条件下,（否则要改用“宽放”调整之）,、一定的作业方法,至少是现今仍属“较合理”的操作标准,例如：加工机台速度/温度/压力/刀具工具,、胜任而熟习的作业者,至少是“会做”，而不是“摸索”中的新进人员,身体善的“胜任”水准,（例如：四肢健全度、重量负荷能力）,、标准的速度,现下可接受（公认）的可行标准,最好可以用“科学方法”测定比较,二、科学化的原则,细分化,以“制程工序”为中心,细分到“作业单元”,细分到“细微动作”,系统化,一定的观测分析程序,确定的观测分析表格,世界性的基准资料,留有分析过程纪录,Work Sheet,整理过程透明化,配合统计原理,合理的观测过程数,数据整理,三、工艺面的基础,充分了解制程,产品结算,自制件工序途程（Routing）,作业机台（工作站）作业标准,深入作业细节,观察了解实际作业内容,最好自己会做,掌握工作方法,作业程序,使用模具治具,动作,四、工作设计合理化的原则,拒绝不正确的工作方法建立标准工时,明显的不良工作方法必需提示,包括治工具,核对/确立作业标准,先做好方法改善，再进行工时测定分析,最好跟工艺工程师讨论确立,一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时,设计图变更知会,工作方法/作业标准变理的知会,五、标准工时的结构,1、标本结构,|准备作业|单件作业工时|,正常工时,宽放,正常工时,宽放,|,生产批总标准工时,|,2、正常工时,运用科学化方法测定,不管作业者的“实况”变异，一律以合宜的,理想水准为准,正常工时实作工时评比,3、宽放工时,以“比率”附加于“正常标准工时”上最好运用,科学方法设定宽放率,4、标准工时,正常工时（宽放）,六、标准工时的设定方向,1、非科学化的方法,、经验的方法,主事者/资深作业者接臆测,易争执/无依据资料,、历史记录法,运用“工时记录单”作资料来源,运用简易“统计方法”分析,2、科学化的方法,、马表测时法（Stop Watch Time Study）,传统方法,用途/适用性最广,、预定动作时间标准法（PTS）,以“动作”的科学分析为主体,例如：,适用于人体作业,、综合数据法（MTM-2 MODAPTS Work Factors）,以“作业单元”为主体对象,适用性很广/易为现场人员所接受,第三章,马表没时法的关键技巧,一、马表时间研究特性,1、在作业“现场”实地观测/记录“工时”,由主管人员（或助理人员）担任,由特别委任的“工业工程师”担任,2、以作业“单元”为观测/记录对象,再调整为“制程”标准工时,3、运用马表为测时工具,包括附属工具/表格,4、必须施予“评比”,使调整为“标准”状况下之工时,5、其他科学方法之要求,二、使用工具,1、马表（Stop Watch）,机械式/电子式,60进分/100进分/万进时,运动式马表,2、没时纪录表格,有系统的事先规划设计,方法标准之叙述,单元工时之纪录,工时整理,3、观测板,4、其他辅助器材,三、马表没时的总程序,1、观测前的准备与确认,作业方法与标准化条件,2、割分作业单元（Element）,3、现场实地观测及纪录单元,归零法/连续法/累积法,4、基本时值整理,异常值之排除,观测过程之复查,5、评比调整,求取“正常工时”,6、赋予宽放,成为“标准工时”,四、割分作业单元,1、马表测时的直接对象,是“单元”（Element）而非“制程”（Process）,2、割分作业单元之理由,、正确施予“评比”,、明确作业方法细部,、作业条件（方法）编定之用,、日后“综合数据”编定之用,、与其他通用（类似）单元之比较/标准化,3、割分作业单元的原则,宜有明确开始/终止点,太短工时的单元不宜割分,一低于0.04分单元没有意义,手作业单元与机器自动单元分的割分,机器内手作业与机器外手作业单元分离,规则单元与不规则单元分离,一尤其间歇性发生单元,异常/例外单元之分离,4、基本格式实例,过程单元,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1、取工件放锁上,2、工件装入治具内锁紧,3、调整锁刀迫近孔位,4、自动锁孔,5、移开锁刀,6、松螺丝卸下治具,7、移完工件于堆置架,五、单元工时之纪录,1、记录方式,、归零法（Snap Back）,每个单元均归零重新测定,、连续法,一开始启动马表，一直贯穿所有过程,到最后过程最后单元，才按信马表,但每个单元逐将记录,、累积法,必须使用变表运动式特制马表,2、连续法的基本过程,单元周程,A,B,C,D,E,F,G,H,R,T,R,T,R,T,R,T,R,T,R,T,R,T,R,T,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,六、异常值之摒弃,1、摒弃异常值的理由,、统计精确度的需求,不合理的极端值，严重影响到平均值,的准确性,、统计上观测次数的限制,、实务上的困难,作业者的故意,2、算术平均法,先求总平均,再把比平均高25（或低30）弃去,3、罗数法,依现有1020个工时数据中，取“集中”范,围再弃去偏高偏低者（用主观方式）,4、管制上下限法,七、复查观测过程数/并予补足,1、合理观测过程数的背景,、到现场“测时”也是“抽样”（Sampling）,的一种，必须符合“统计学”原则,、抽样数不够，对“整体”不具有代表性,、但抽样数太多就等于要“没时”很长时,间人力成本上为不值得,2、使观测更准确的条件,测时员的技术良好,操作员技术/心里上的良好配合,作业方法/条件的标准化程度,3、观测次数复查公式,、基本条件,+,5误差界限，95信赖水准,4、运用d2值法复查观测次数,5、自订复查标准,（美国General Electric实例）,周程时间,次数,40分以上,2040分,1020分,510分,25分,3,5,8,10,15,周程时间,次数,12分,0.751分,0.50.75分,0.250.5分,（以下不列）,20,30,40,60,八、评比的背景,1、测时实务上的需求,、标准工时在“测定”胜任而“熟习”的作业员，及“以标准速度”进行作业,事实上，无法要求现场找出“标准熟习”的作业员,作业员不可能随时都“以标准速度”作业,、解决方法,以测时员的“技巧”，去“调整”为“标准速度”状态,九、评比系统,1、速度评比（Speed Rating）,、以测时员之直觉，以较作业速度与标准（理想）速度,例：某单元“平均”5.0秒,速度评比为90（稍慢）,故正常工时“调整”为5.0904.5秒,、易产生误解/争执,2、客观评比,由Dr.Mundel所提倡,已很少人使用,3、平准化评比（Leveling）,、由西屋电器公司所倡用,、基本原理,把影响“作业速度”的要因区分四项,熟练度（Skill）,努力度（Effort）,工作环境（Condition）,一致性（Consistency）,把每一个因各予（全世界）一致的分级，并定出“评比值”,超佳/优/良/平均/勉强（可）/劣,C、四要项之程度及评比值（Skill）,超佳,0.15,0.13,优,1,2,0.11,0.08,良,1,2,0.06,0.03,平均,0.00,可,1,0.05,0.01,欠佳,1,2,0.16,0.22,努力系统（Effort）,超佳,0.13,0.12,优,0.10,0.08,良,0.05,0.02,平均,0.00,可,0.04,0.08,欠佳,0.12,0.17,工作环境系统（Condition）,理想,0.06,优,0.04,良,0.02,平均,0.00,可,0.03,欠佳,0.07,一致性系统（Consistency）,理想,0.04,优,0.03,良,0.01,平均,0.00,可,0.02,欠佳,0.04,第四章,宽放的设定与赋予,一、宽放的必要性,1、人，不可能像“机器”，可以不断“正常”作业，人，必定“因人而异”。,2、人，必然有生理上与心理上的困难与限制,3、由于作业环境的不同，使作业“中断”损失，会以一定比率发生。,4、作业中难免发生“行政管理”上的需求。“阻碍”作业的顺畅进行。,二、宽放的赋予,标准工时正常工时（1宽放率）,问题：只在于宽放率的订定,三、宽放适用范围,生理宽放,上厕所/喝茶私事宽放,疲劳宽放,精神疲劳,体力疲劳,管理宽放,现场行政管理需求,特殊宽放,小批量宽放,平衡宽放,四、运用ILO世界性的宽放标准,（联合国国际劳工局标准）,1、固定宽放,项目,男,女,私事宽放,5,7,基本疲劳宽放,4,4,2、变动宽放（疲劳）,区分,男,女,立姿操作,1,2,不自然姿势,稍不舒适,2,3,挂向上,5,5,极舒适,7,7,重量/阻力,5磅以上,0,1,10磅以上,1,2,其他：照明不良,大气条件最密的注意力,噪音精神疲劳（加工复难度）单调感无聊感,五、定率宽放公式（疲劳宽放）,1、基本架构,合计疲劳宽放率（）,肉体努力宽放率,精神努力宽放率,对停休时间之恢复系统,对单调感之宽放率,2、肉体努力宽放率,（肉体之努力/作业姿势）,程度,宽放率,极轻,1.8,轻,3.6,中,5.4,重,7.2,极重,9.0,3、精神努力宽放率,程度,宽放率,轻,0.6,中,1.8,重,3.0,4、对停休时间之恢复系统,停休时间,恢复系统,05,1.00,610,0.90,1115,0.80,1620,0.71,2125,0.62,2630,0.54,六、西屋式疲劳宽放率表,1、影响要素,、努力、姿势,、特殊作业衣与装具、细密度与眼部疲劳,、反复动作与神经紧张度、单调度,、责任与对危险之注意度,、创造力/集中力/注意力,、环境、噪音,、温度、光亮度,、地面状况,七、特殊宽放,、管理宽放,例如：朝会/作业场所清扫等杂项,、组宽放,针对“输送带”型态，多人连贯流程而设。,以弥补其连续作业移运中的“不平衡”损失,、小批量宽放,针对经常“多批小量”产品多变的生产现象,为弥补“熟习曲线”问题而设。,第五章,预定动作时间标准法,（）,一、PTS法的需求背景,1、马表测时缓不容急,要等到“生产效率稳定”才可准确测时,待到标准工时测时建立，该产品批已经生产完成,2、产销环境的逼迫,设计完成，就要有“标准工时”,多批小量/短交期/产品多变的经营环境,3、成本耗费,耗费工程师人力工时与成本,4、评比的困扰,评比不易标准化,二、PTS法的特色,1、在“上生产线之前”，就已建立标准工时,对多批小量/短交期生产型态，最为有利,对产品寿命周期较短者，更为经济实用,工作设计上的要求,管理上的优点,2、效率最高,不必到现场测时,3、避免评比的困难,一次OK一组合法,4、使用世界性标准，最有一致性及说服力,三、MTM-2法,1、倡用者,瑞典,2、基本理念MTM系统之简化与合并,（成为37个时值单元）,3、时值表,代号,GA,GB,GC,PA,PB,PC,距离,（CM),-5,3,7,14,3,10,21,-15,6,10,19,6,15,26,-30,9,14,23,11,19,30,-45,13,18,27,15,24,36,-80,17,23,32,20,30,41,GW-1Kg PW1-5Kg,A,R,E,C,S,F,B,14,6,7,15,18,9,61,4、时值单位：TMU（Time measurement Unit）,1TMU0.00001小时,0.0006分,0.036秒,5、动作单元说明,G取物（Get）,GA触取,GB一次抓取,GC多次抓取（含一次以上修正动作）,P放物（Put）,PA简单放物（不必对准）,PB稍复查放物（有对准动作）,PC复查对准放物（有二次以上修正动作）取,取重（GW）/放重（PW）,以2Kg为准，超过2Kg即予补足,D、其他,A、按摩（Apply Pressure）,R、重握（Regrasp）,E、眼动作（EyeMotion）,C、摇转（Crank,S、移步（Step）,F、脚动作（FootMotion）,B、弯身及起立（Bend）,6、MTM2建立标准工时实例,步骤,左手说明,符号,TMU,符号,右手说明,18,GB45,取电机铁心,24,PB45,给左手,接过铁心握持,GB5,7,10,GB15,取出固定铁线,15,PB15,6,PA15,放铁线,14,GB30,取固定销固定,19,PB30,14,PC5,27,GC45,取铁心绝缘放入,四、其他变体之应用,1、MODAPTS法,、倡导者澳洲,、特色与MTM-2类似,为MTM-2之再简化与合并（仅21个单元时值）,、基本架构,M1手指动作,M2手腕动作,M3前臂动作,M4上臂动作,M5肩部动作,L1 取重/放重,E2 眼动作,R2 重握,D3 判定（思考决定）,F3 脚动作,A4 按压,C4 摇转,W5 移步,B17弯身及起立,S30坐下及起立,第六章,综 合 数 据 法,一、综合数据法之需求背景,1、产品投入生产之前，就可准确估定标准工时,多批小量生产/产品寿命周期短,管理计划上的需求,2、机械自动作业与手作业经常并存,愈是领导性工厂，愈自动化,附加价值高之工厂，愈有技巧性决发性,3、产业现场作业形态不同,不易套用世界性标准,4、生产现场接受度的问题,二、综合数据法的特色,1、合成法,与PTS相同,2、预定标准,投入生产前（甚至设计完成时）已可估定工时,3、不必到生产现场测时,4、人手作业/机械作业同时并存,5、容许技巧性/思考性/困难度单元之适用,6、完全符合生产现场特性,接受度最高,三、定常单元的表达方式,（冲床加工综合数据表）,作业项目,作业形态,标准工时（秒）,取物,塑胶篮蝴蝶龙,栈板,冲压,5T（易）,12.5T（中）,20T（难）,放物,塑胶篮蝴蝶龙,栈板,清机台,350T以上,350T以下,检验调值,350T以上,350T以下,四、变动单元之时值表达法,1、单纯直线图,（例：“取材料”以“重量”为单一变动要因）,12345678910,1211109876,代数公式Y=a+bX,工,时,（0.01分）,重量（Kg）,2、机械自动作业计算公式,、车床切削加工,t=,dL,d：加工件直径,1000Vs L：加工长度,V：加工长度,B、平铣床加工 s：进刀速度,t=,dL,L：加工长度,1000Vs s：每边进刀速度,D：铣刀直径,V：切削速度,五、如何道出自己所需的综合数据,1、马表测时资料之整理,以过去的马表测时原始资料整理之,2、运用马表法，针对特定单元进行严密测时,针对该单元有关“作业”，举出较广范围之样本作业,实施马表测时,运用统计方法，得出该单元综合数据,3、运用PTS法，求取特定单元之标准工时,先研定各“单元”（人手作业），并设定“变动”范围,依以上条件范围进行PTS设定工时,编成单元标准时值表,综合数据的大区分,1、设定工时的对象作业单元（Element）,2、区分“定常单元”与“变动单元”,、定常单元不受任何“变动原因”影响者,、变动单元受到若干“变动要因”影响者,3、定常单元之时值处理,以“平均值”求出一代表时值,4、变动单元之时值处理,圆表（直线图/曲线图）,计算公式,数值表,多变数表,第七章,工作设计改善与产销经营,一、产销经营竞争力所在,依新产品开发/商品化取胜,有人气的新产品,快速投入市场,以产销经营规模取胜,造成市场优势,包括通路,以低成本/合宜售价取胜,降低成本就是策略,直接成本的降低,分摊费用的降低,以多批小量/短交期接单取胜,必需使制程期间为最短,必需快速回应订单变更,二、内部管理对工作改善的需求,稳定的制程，才有稳定的管理,制程不良频仍，不可能有稳定有效的管理,经常交期延误，不可能有稳定有效的管理,计划管制基准的必要条件,标准工时必须以正确工作方法为基准,从工作设计建立正确基准，才可能做出正确计划,激励必须建立在正确有效的工作基准之下,浪费错误的工作方法，再如何努力都不值得激励,对企业不利的结果，不值得激励,工作设计在工作改善之先,三、车间绩效的来源,1、高精度/高效率生产设备,资方的努力,2、高技术/高效能的工作方法,生产技术幕僚/基层主管的努力,3、周说最密的管理,生管/物管等管理幕僚的贡献,基层主管也要参与,4、肯配合有干劲的员工,而且要胜任/有能力,四、现场生产力浪费的根源,1、由于设计生产技面引发,2、由于制程不良所引发,3、由于低效率工作方法所引起,作业场所问题,夹工具/辅助工具问题,作业方法本身,生产线不平衡,4、由于管理不良所引起,停工待料损失工时,机台故障损失工时,制程安排不衔接的待工,员工意愿低落,总制造时间的构成与生产力关系,制造基本必要时间,附加时间设计或规格问题而发生,B,浪费时间低效率生产设备或工作方法,浪费时间制造管理问题发生,无效时间作业员问题发生,五、提升现场绩效的策略方向,1、从设计阶段就考虑生产力,更少的用料组成,更少的制造途程,2、从生产技术面提升生产力,更有效的作业标准,镆具/夹道具/辅助工具设计/配置,减少制程不良,缩短准备作业工时,3、从工作方法面提升生产力,更少的细部作业程序,更佳的人机作业配合,更直接有效的作业方法/动作,生产线平衡,4、从制造管理面提升生产力,MRP物料管理方法，减少停工待料,有效的生产排程及管制，使制程衔接良好,预防保养机制，减少机台故障待工损失,六、工作改善的目标指向,1、消除浪费,2、提高工作效率,3、直接降低成本,4、缩短制程时间,5、减少摸索时间,更短的交期，更具竞争力,6、消除无效疲累的作业,包括危险的作业,7、更高的成就感/高报酬,七、工作改善六大步骤,1,5,4,6,2,3,选择改善主题对象,观测及记录现状事实,检讨现状问题站,提出改善构想方法,建立实施计划,推动及维护新方法,八、工作改善基本理念,1、五个Why的深入分析,深层追求,细分化,2、以事实为基准,要有具体数据,要记录事实细节,3、从合理的怀疑下手,4、必须有具体的改善对策,不能只是抱怨（或反应事实）而已,5、追求永远的再改善,1、从5WIH质问法产生构想,What （做什么/意义/最终目的）,Where（何处做）,Whern（何时做）,Who（何人所做）,Why（为何要做）,How（如何做的）,2、工作改善的著眼法则,1、删除,2、少量化,3、多量化,4、合并,5、重组,6、替代,7、简化,8、改换,第八章,运用稼动率分析技巧进行改善,一、稼动率分析的背景,1、一目了然，掌握问题重点，不在枝节打转。,2、以现场实况调查分析为依据，分析调查,操作停开的内容分配,3、运用科学方法，主观臆测。,4、深入检讨分析，作出改善构思。,二、科学化的稼动率分析,工作抽样（Work Sample）,1、在现场进行实际观测并记录实况,真实的数据,由大量数据归纳提炼出真象,2、以统计学为背景的数据分析法,从有效的样本（Sample）推测母群体,符合统计分析原则,注意补观测“样本”的有效性/代表性,3、分析出真象（比率）找出重点,先从若干最大的“浪费”项目下手,4、依重点分析原因，找出改善对策,特性要因的理念,主产技术面/作业方法面/,制造管理面的改善对策,三、稼接率调查记录表,1、基本格式,时刻事象,8:15,9:25,10:10,11:20,1:30,2:35,3:15,4:25,合计,正常作业,准备作业,搬运,检验,休息,不在岗,故障停开,重制重修,2、位内容,、观测对象,作业员或机台,、观测“事象”内容,例如“实际作业中”、“准备作业中”、“人停开”、“人不在”,、观测时刻,大多一日一张表,、观测次数记录,四、工作抽样的进行程序,1、事前的准备,、决定观测对象,、决定观测次数及进行期间,平常以310天内为原则,观测次数约略符合统计需求,、预备观测，决定“事象”记录之具体定义,稼动/非稼动之区分,必须具体，又简捷易观测/记录,、确定观测次数及观测时刻/方式,例如：每天几次，多久一次,再修订观测次数,、备妥观测记录表格,2、进行现场实地观测,、设定观测时刻/观测人机/观测路线,注意“随机”（Roandom）的统计要求,、采取Snap Reading观测记录,依照观测记录表之“事象”区分,必要时问清楚“稼动”内容及“非稼动”原因，用“正”号（5个为最大单位）作记录,五、稼动率分析的结果问题重点实例,区分,观测事象,比率,稼动中,有效作业,29,准备作业,20,不良重制重修,14,非稼动（作业员原因）,休息,4,如厕/喝茶,5,交谈,5,非稼动（非作业员原因）,停工待料,11,机台故障,4,六、问题的重点,1、有效的真正作业，才占29（大警讯）,作业员仍很忙（稼动占63）,但实际生产力低,准备作业占20为何？,不良重制重修占14，为何？,2、作业员责任很小，已够努力,如厕/休息仅各占5左右,已是世界性宽放水准范围内,3、停工待料占11，为何？,七、原因对策的实例,1、准备作业工时比率高,原因,对策,多批小量生产,运用群组技术集合派工法，减少准备次数/时间,供料不及，分段生产,运用DPS缺料分析手段，抑减不必要的分段生产,换刀换道具模具时间长，尤其调整时间长,进行Single Set-up准备作业改善,2、不良重制重修比率高,原因,对策,前制程不良的蔓延,各主制和运用Gauge作处主检查/顺次点检/线上检查,材料本身不良,强化并落实进料品质保证,机台精度未能确保，产生冤枉不良,运用制程能力分析手法，确保机台精确度/精密度,作业员不小心的疏忽,运用Fool Proof防呆式工作设计，完全避免出错,新进人员不会做/不熟练,训练基层干部工作教导能力,八、办公室稼动率分析事象举例,停业等待,准备作业,电脑机台准备,归档及找档,电话联络中,当面讨论中,文件登账及处理,电脑登录,人手登录,管理分析报表编制,计算中,人不在岗位,会议中,外出,第九章,运用工艺手段做好工作设计,一、Single Set-up的背景,1、换镆“准备工时”太长，本身就是非效率没有产量。,2、在多批小量生产形态下，准备工时已经成为效率最大负担。,二、新乡式的Single Set-up要领,1、内准备与外准备之分化,2、将内准备转化为外准备,互换零件之利用,预热,3、机能标准化之实施,中心位置标准化,安装部位厚度标准化,4、安装工具之机能性采用,分离/整合,5、中介工具之利用,6、调整作业之排除,正确位置之决定,使用专用定位量规,7、机构的改善,三、Single Set-up实例,1、塑胶射出成型作业改善,预热之运用（外准备）,2、汽车钣金冲床之换镆作业改善,调整作业之排除,安装部位厚度标准化,四、制程品质不良的四大主因,1、不会做/不熟练,1、冤枉做坏,前制程不良之蔓延,材料本身不良,机台精度偏失,3、疏忽做错,4、不愿做好,意愿/领导统御问题,组织氛围问题,五、Fool Proof的背景需求,1、防范不良发生，比如何检出不良/处理不良更重要。,2、很多的不良，是由于疏忽不注意。,3、很多的不良，是由于作业困难麻烦而产生。,4、以“工具/道具/量具”自然防止疏忽或减少作业困难度，更为有效。,六、Fool Proof防呆式设计方向,1、防止过多的制程,2、防止“准备作业”的错误,3、防止“装卸”的错误,4、防止机台精确度/精密度的偏差,5、防止操作标准的偏差,6、防止不良品的过关,七、Fool Proof的实例,（某家电装配厂）,现状,在产品完成包装时，要附加四个不同配件（附件），但装配作业员经常不是少装就是多装，引起抱怨以及损失。,改善对策,使用光电管，配合电路自动检查，以及Reset线路管制与Buzzer警示，已完全消除此不良缺失。,第十章,运用程序分析与搬运减少浪费,一、整体制程的非效率因素,1、非直接有效的稼接,准备作业,不良重制重修,2、阻碍制程进行的劳动作业,检验,搬运,3、阻碍制程进行的停开,停滞,储存,二、程序符号与车间四大浪费事象,操作/l加工,检验,搬运,停滞,储存,1、操作加工,（换镆）准备作业/其他各项工作准备,机台/人力操作（实际加工）,（不良重制/重修）,2、检验,停机检查/不停机检查,作业员自主检查/顺次点检,线上品管人员的全数（抽样）检验,品保人员的制程稽催,（作业标准稽催）,3、搬运,自动搬运/人手搬运,专人搬运/作业员搬运,装卸作业,4、停滞,自主性停滞（例如：休息）,强制性停滞（例如：停工待料）,呆滞未处理,5、储存,存仓/政策性,暂置现场,管理疏失,三、程序分析图的结构,1、对象,作业者（以人为准）,料件（以物为准）,2、事象记录,程序图符号/编号（注意混用符号）,事象内容说明,3、问题点方向,距离（,布置改善）,时间（各项改善）,困难危险（直接动作改善/夹工具设计）,四、程序分析的实例,1、锭剂包装工程程序图,2、仓库橡皮管领料程序图,五、流程图辅助工具,1、线图（Flow Diagram）,直接绘出现场配置图,依料品（或作业者）走动路线，绘出经路图,找出距离太长（或重复/逆向）的问题,进行问题点改善,六、程序分析的检讨要点,1、操作加工,1、省力化,装卸工具/夹道具,2、省时化装卸工具/道具,3、准备工时抑减,4、提升良品率Fool Proof设计,2、检查,1、少人化,自动化/自主检查,2、无检查化制程ZD化,3、时间简化/检验工具之使用/抽验,4、次数抽验/检查规范,3、储存,1、期间,MRP之运用/看板方式,2、品料项目库存模式适用化,Lead Tune压缩/无库存化,3、流通性在制品容器化,4、及时性呆料之处理,4、停滞,1、期间,派工方法/进度管制法/模式配列,2、时间Layout改善/搬运设备活性化,3、无停滞性制程多移转设备改善,4、生产线平衡性？,5、干涉性停滞人机程序改善,七、场地布置造成的非效率因素,搬运距离,时间/人力/建物运用,搬运次数,逆搬运,不必要的搬运,装卸作业,人力/时间,损失,设备,八、搬运程序图,1、实例（略）,2、记录分析要点,用什么搬运,搬运耗用时间,搬运距离,搬运困难度,九、搬运分析表,从,到,料件,搬运者,容器,用车,重量,距离,时间,次数,改善重点,十、搬运的检讨要点,1、距离,Layout改善,2、次数多量化自动化,3、少人化自动化,4、时间装卸方法/机械化,5、省力化,十一、搬运改善方向,1、非由作业员搬运,2、避免重覆搬运/逆搬运,3、运用自然力搬运,4、使搬运距离/次数/时间为最少,Activities Relation Chart,5、缩减Lead Time,6、减少搬运困难度与用力度,十二、搬运的盲点所在,1、装卸,搬运前的处理/搬运后的处理,反面不被重视,复杂的装卸，反面比搬运更耗时费力,2、放置状态,以料品旋转的“活性系数”表示,超低阶的旋转，越花搬运人力工时,3、逆搬运（Back Tracking）,应尽可能避免,十三、物品放置的活性系数,0散放在地板上,小量放入袋子（容器）内,放在栈板上,放在车辆上（待移动）,放在移动的搬运工具上,（输送带,/,滑台）,第十一章,作业站效率化设计改善,（人机程序与动作改善）,一、作业员效率低落的现象,人机配合不佳的停关,多人配合不佳的等待,无效动案的存在,阻碍直接有效动素进行的动素,手的停滞等待,方法/操作标准的缺失,材料/工具/机台准备不佳的影响,心态/意愿的问题,二、运用人机程序图进行改善目的,找出人员或机台的原著等待状态,找出合理的周程时间,1人多机（或1机多人）的最佳安排,三、人机程序图的基本结构,停,闲,停,闲,停,闲,作业者,时间,机台,四、人机程序图编制要点,1、确认作业员/机台的作业单元,2、确定各作业单元间先后顺序及同进间关系,3、测定各单元时间,4、依时间绘入人机（相对）单元程序图,5、检讨改善/构思新方法,6、绘出新方法程序图,五、人机程序图实例（改善前）,时间,时间,机台单元,作业员单元,取出治具,取出成品,放材料,等待,取出治具,停止,机台加工,关机,放入治具,关机,等待,停机,放入治具,16,13,90,8,12,18,100,90,118,共257秒,现状的过程时间为25