服装企业薪酬体系设计与岗位评估

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工薪酬与激励制度设计,猎人与狗的故事,从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。,开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头,捉不到的就没有吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都,不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了，,猎人发现猎狗捉到的都是小兔子猎人经过思考后，决定不将分得骨头的,数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重,量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心,但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的,猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗，猎狗说：我们把最好,的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不动,兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到,兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，以后即使捉不,到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力,去达到猎人规定的数量一段时间后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的,数量，这时，其中一只猎狗说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几根,骨头，而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉,兔子呢？于是，有些猎狗就离开了猎人，自己捉兔子去了,1、怎样建立有效的绩效考核体系？,2、怎样有效地激励和留住人才？,3、怎样制定合理的员工薪酬体系？,4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？,5、怎样建立高效灵活的业务流程？,6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？,7、怎样有效地管理销售渠道？,8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？,9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？,10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？,困扰中国企业的10大管理难题, 人力资本理论, 360,薪酬, 薪酬制度, 薪酬体系设计,内容提要,人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的,薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升,企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查,-相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性：,-薪资由岗位技能、责任及条件等因素,界定，不同岗位薪资具可比性。,薪资体系,薪资体系,-以岗位确定薪资,-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。,弱,人力资本理论,20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建,主要观点,.,资本分两种：物质和人力资本,人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本,人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素,人力资本的种类,用于医疗保健的投资,用于在职培训的投资,用于各种正规教育的投资,用于成人教育的投资,用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资,具有激励作用的管理手段,目标管理,行为校正,员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划,浮动工资：计件工资、利润分成方案,技能工资方案：,灵活福利：,股票期权,绩效管理,薪酬设计,什么是360,薪酬？,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资,月度奖金,年度奖金,现金补贴,保险福利,带薪休假,利润分享,持股,工作认可,挑战性工作,工作环境,工作氛围,发展、晋升机会,能力提高,职业安全,薪酬制度,目的：,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才,对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工,通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系,原则：,员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据,外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据,根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现,反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,一、薪酬水平具有竞争力。,二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。,三、工资是否以绩效为引导。,四、薪资结构是否合理。,五、薪资能否做到公开、透明。,六、同一岗位的工资因人而异。,好的薪酬,管,管理具备,六,六大特点,公平性,竞争性,激励性,经济性,合法性,薪酬体系,设,设计的原,则,则,薪酬管理,流,流程图,制定本企,业,业的薪酬,原,原则与战,略,略,工作分析,工作评价,厘定薪酬,结,结构,市场薪酬,调,调查,确定薪酬,水,水平,薪酬评估,与,与控制,职位分析,设计职级/,职位对照,表,表,按原职位,进行职位,分,分类,职位评值,员工薪酬,表,表,薪酬政策,曲,曲线,职位性质,分,分析,按职位评,值,值,分数进行,职,职级/,职位分类,职位描述,职位情况,调,调查,根据职位,等,等级，,对不同性,质,质的,职位进行,分,分类。,根据原公,司,司职,位情况，,按,按职,级/职位,对,对照表,进行职位,分,分类。,知识,能力,职责,按薪酬政,策,策曲,线制定,根据职位,评,评值,结果及市,场,场调,查报告,责任型职,位,位,研究型职,位,位,平衡型职,位,位,根据职位,评,评值,的结果，,对,对职,位进行分,类,类。,明确职位,的需求与,职责,职级/职,位,位,对照表,职位分类,明细表,职位评值,记录,职位评值,汇总报告,薪酬控制,表,表,薪酬政策,曲,曲线,职位性质,分,分析,原职级/,职,职位对,照表,职级/职,位,位分类,明细表,现代企业,薪,薪酬设计,的,的工作程,序,序,薪资调查,职位评价,建立工资,评,评级,使用工资,曲,曲线,调整工资,率,率,工资率确,定,定的五步,骤,骤,薪酬体系,设,设计,3P-M,模,模型,职位（POSITION）,工作绩效,表,表现,（PERFORMANCE,）,）,人（PEOPLE,）,）,市场（MARKET）,战略导向,的,的薪酬管,理,理体系,薪酬设计,价值因,素,素分析四,叶,叶模型,薪酬结构,体,体系,战略导向,的,的结构化,薪,薪酬设计,流,流程,市场定位,确,确定,根据市场,趋,趋势,职位特点,确,确定,员工能力,、,、绩效,表现、经,验,验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度,（一般10-20%）,如何制定,薪,薪资等级,体,体系,市场薪酬,情,情况统计,分,分析,采用什么,参,参数,市场的最,高,高水平（100%,）,）,市场的1/4高水,平,平（75%）,市场的中,值,值水平（50%）,市场的1/4低水,平,平（25%）,市场的最,低,低水平（1%）,与谁进行,比,比较,相应的地,区,区,相应的性,质,质,相应的行,业,业,相应的规,模,模范围,相应的劳,动,动总成本,相应的职,位,位,原工资/,市,市场工资,比,比较曲线,图,图,连续曲线,型,型薪酬结,构,构图,薪酬幅度,的,的设计,30,000,25,000,20,000,15,000,10,000,5,000,0,123456789101112131415161718,薪酬,（人民币,：,：元/月,）,）,职级,职级/职,位,位/工资,控,控制表,该岗位所,需,需能力,该,该岗位,被,被,考,考核人,所需水平,现,现有,水,水平,产品知识44,市场知识42,财务知识31,决策能力55,谈判技能55,变革管理52,授权能力55,带队伍能,力,力52,计划组织,能,能力52,能力评估,职位评估,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,职务名称,：,：,人力资源,部,部经理,设立日期,：,：,业务单位,：,：,总部,部门：职务代码,：,：,职责：,参与公司,重,重大事务,；,；公司人,力,力资源管,理,理；管理,人,人力资源,部,部,职责范,围,围说明,：,：,人力资,源,源部以,管,管理总,部,部及其,直,直属单,位,位人力,资,资源为,核,核心范,围,围,公司人,力,力资源,管,管理,作为公,司,司人力,资,资源管,理,理领域,的,的直接,行,行政主,管,管及公,司,司总经,理,理、副,总,总经理,、,、其他,部,部门经,理,理与业,务,务单位,经,经理的,人,人力资,源,源顾问,（,（战略,、,、制度,与,与执行,）,）,根据公,司,司战略,，,，制定,公,公司人,力,力资源,战,战略,- 主,持,持拟订,公,公司年,度,度人力,资,资源预,算,算与计,划,划，当,出,出现其,他,他业务,变,变动时,及,及时调,整,整，并,监,监督其,实,实施,- 不,断,断评估,公,公司人,力,力资源,状,状况，,找,找出同,实,实现公,司,司战略,所,所需的,人,人力资,源,源之间,的,的差距,，,，规划,弥,弥补差,距,距的人,力,力,资源开,发,发方案,，,，终审,后,后负责,实,实施,- 就,具,具体的,提,提案提,供,供人力,资,资源方,面,面的建,议,议,定岗定,编,编,- 制,订,订定岗,定,定编制,度,度并监,督,督其实,施,施,- 根,据,据终审,的,的组织,结,结构，,主,主持拟,订,订部门,经,经理与,业,业务单,位,位经理,以,以上人,员,员的职,务,务说明,书,书,- 指,导,导各级,主,主管拟,订,订内部,组,组织结,构,构、定,员,员设计,其,其下属,的,的职务,说,说明书,，,，并参,与,与初审,招聘,- 主,持,持拟订,总,总部、,管,管理处,、,、养护,中,中心招,聘,聘流程,和,和相关,管,管理制,度,度及政,策,策，终,审,审后负,责,责贯彻,落,落实并,监,监督其,实,实施,- 参,与,与以下,二,二级人,员,员（总,部,部职能,部,部门员,工,工及管,理,理处科,长,长）的,招,招聘,培训,- 主,持,持拟订,培,培训流,程,程，建,立,立公司,培,培训体,系,系，终,审,审后负,责,责贯彻,落,落实,- 主,持,持拟订,公,公司年,度,度、季,度,度和月,度,度培训,预,预算与,计,计划，,并,并监督,执,执行,职位说明书,- 主,持,持设计,针,针对公,司,司战略,需,需要的,、,、别具,一,一格的,精,精英人,才,才培养,计,计划，,终,终审后,监,监督执,行,行,人员流,动,动、晋,升,升,- 制,定,定政策,，,，提供,建,建议：,对,对总部,部,部门经,理,理、管,理,理处主,任,任的流,动,动、晋,升,升提交,总,总经理,办,办公会,议,议决定,；,；,对总部,职,职能部,门,门员工,提,提出建,议,议、初,审,审并提,交,交分管,副,副总决,定,定,主持拟,订,订公司,薪,薪资体,系,系与福,利,利政策,，,，终审,后,后监督,执,执行,- 主,持,持一年,一,一度的,人,人力资,源,源市场,薪,薪资调,查,查，并,向,向总经,理,理办公,会,会汇报,- 参,与,与招聘,中,中高级,经,经理时,的,的薪资,谈,谈判，,提,提供顾,问,问意见,- 负,责,责控制,年,年度总,体,体薪资,预,预算,绩效考,评,评,- 主,持,持拟订,业,业绩考,评,评流程,制,制度、,政,政策，,终,终审后,负,负责贯,彻,彻落实,- 协,助,助各级,主,主管建,立,立其下,属,属的业,绩,绩考评,指,指标：,对,对副总,、,、职能,部,部门经,理,理、管,理,理处主,任,任 KPI主,持,持拟订,、,、并报,总经理,办,办公会,议,议终审,；,；指导,职,职能部,门,门经理,、,、管理,处,处主任,拟,拟订其,下,下属KPI并,初,初审，,报,报分管,副,副总终,审,审,- 主,持,持拟订,公,公司绩,效,效考评,计,计划，,汇,汇集并,分,分析考,评,评结果,并,并提供,出,出对策,建,建议,- 参,与,与对下,二,二级人,员,员的绩,效,效考评,与,与奖惩,决,决定,管理人,力,力资源,部,部,主持拟,订,订人力,资,资源部,年,年度、,季,季度、,月,月度工,作,作计划,和,和费用,预,预算、,资,资金流,计,计划，,终,终审后,负,负责执,行,行,主持拟,订,订人力,资,资源工,作,作人员,的,的职务,说,说明书,与,与绩效,考,考评标,准,准,主持人,力,力资源,部,部的定,岗,岗定编,、,、人员,招,招聘、,任,任免、,培,培训计,划,划绩效,考,考评与,奖,奖惩决,定,定,参与公,司,司重大,事,事务,参与公,司,司三层,面,面业务,评,评估与,战,战略规,划,划,参与拟,定,定公司,业,业务计,划,划与预,算,算（年/季）,与,与现金,流,流计划,（,（月）,职位说明书,其它,完成常,务,务副总,经,经理委,托,托和自,我,我发展,的,的其它,工,工作,劳动合,同,同管理,- 制,订,订制度,、,、文本,、,、政策,- 处,理,理总部,及,及需要,总,总部处,理,理的劳,动,动争议,处,处理,组织关,系,系：,向上：,向常务,副,副总经,理,理汇报,平行：,与总部,其,其他部,门,门经理,、,、管理,处,处保持,信,信息互,通,通和协,作,作关系,向下：,人力资,源,源部人,员,员,各业务,单,单位人,力,力资源,人,人员在,业,业务上,对,对他负,责,责,外部：,同他的,工,工作人,员,员一道,发,发展并,管,管理同,外,外部团,体,体的关,系,系,人力资,源,源中介,机,机构，,如,如猎头,公,公司,任职资,格,格：,由常务,副,副总经,理,理提名,，,，总经,理,理任命,年龄：45岁,以,以下,教育背,景,景：大,学,学本科,以,以上学,历,历,工作经,验,验：5,年,年以上,大,大型企,业,业人力,资,资源管,理,理经验,技能（,语,语言、,计,计算机,）,）：熟,练,练使用,计,计算机,要求：,- 熟,悉,悉人力,资,资源市,场,场状况,- 熟,悉,悉劳动,法,法规,职位说明书,人力资,源,源部经,理,理KPI,职务说明书,指 标,5,4,3,1,权重,2,资料来,源,源,总部人,力,力资源,预,预算执,行,行率,骨干人,员,员流失,率,率,部门预,算,算执行,率,率,人力资,源,源部,计划财,务,务部,计划财,务,务部,5%,10%,15%,10%,招聘与,挑,挑选,20%,以,以上,10-20%,在规定,的,的时间,招,招聘到,足,足够的,骨,骨干人,员,员候选,人,人，并,能,能够为,各,各个部,门,门推荐,较,较合适,的,的候选,人,人,能够招,聘,聘到候,选,选人，,但,但由于,明,明显的,客,客观原,因,因导致,在,在时间,上,上不能,满,满足要,求,求,能够在,最,最短的,时,时间内,为,为公司,找,找到并,选,选拔出,足,足够数,量,量和高,素,素质的,骨,骨干人,员,员候选,人,人,在时间,上,上较有,效,效率，,骨,骨干人,员,员候选,人,人的数,量,量和质,量,量基本,满,满足公,司,司要求,由于主,观,观原因,不,不能为,公,公司招,聘,聘到合,适,适的候,选,选人，,致,致使公,司,司出现,严,严重人,员,员短缺,。,。,接下页,骨干人,员,员包括,公,公司中,高,高层经,理,理以及,关,关键技,术,术人员,等,等等,0,等于目,标,标值,位于目,标,标值,5%,内,内,位于目,标,标值,7.5%内,位于目,标,标值,10%内,位于目,标,标值,10%以上,5-10%,0-5%,等于目,标,标值,位于目,标,标值,5%,内,内,位于目,标,标值,7.5%内,位于目,标,标值,10%内,位于目,标,标值,10%以上,包括,总,总部人,员,员薪资,以,以及总,部,部主持,的,的集团,范,范围内,的,的人员,培,培训与,发,发展支,出,出,按照公,司,司制度,对,对员工,绩,绩效进,行,行公正,评,评估，,确,确保评,估,估流程,顺,顺畅，,并,并根据,反,反馈结,果,果积极,提,提出战,略,略性的,评,评估制,度,度创新,按照公,司,司制度,对,对员工,绩,绩效进,行,行公正,评,评估，,确,确保评,估,估流程,顺,顺畅，,能,能根据,反,反馈结,果,果作出,相,相应的,改,改进建,议,议,基本按,照,照公司,制,制度对,员,员工绩,效,效进行,公,公正评,估,估，并,对,对考评,结,结果进,行,行追踪,反,反馈，,作,作出总,结,结和一,定,定的调,整,整,按照公,司,司制度,对,对员工,绩,绩效进,行,行公正,评,评估，,但,但不能,根,根据反,馈,馈结果,进,进行进,一,一步行,动,动,不能协,调,调评估,流,流程，,对,对评估,中,中出现,的,的问题,不,不予理,睬,睬,5,4,2,1,3,培训与,发,发展,根据公,司,司战略,制,制订详,细,细的培,训,训计划,，,，并按,计,计划付,诸,诸行动,，,，受训,人,人的技,能,能和态,度,度有了,大,大幅度,提,提升,根据公,司,司战略,制,制订较,为,为详细,的,的培训,计,计划，,并,并按计,划,划付诸,行,行动，,受,受训人,的,的技能,和,和态度,有,有了较,为,为明显,的,的提升,根据公,司,司战略,制,制订相,应,应的培,训,训计划,，,，受训,人,人的技,能,能和态,度,度有了,一,一定的,提,提升,能够根,据,据公司,战,战略制,订,订培训,计,计划，,但,但不能,取,取得预,期,期效果,不能根,据,据公司,战,战略制,订,订培训,计,计划，,而,而且计,划,划往往,流,流于形,式,式,人员考,评,评,指 标,权重,资料来,源,源,15%,10%,分管副,总,总,培训反,馈,馈资料,分管副,总,总,评估反,馈,馈资料,5%,薪资设,计,计与管,理,理,根据公,司,司战略,设,设计高,激,激励性,的,的薪资,系,系统，,在,在日常,薪,薪资管,理,理中完,全,全按照,国,国家法,律,律法规,办,办事,能够根,据,据公司,实,实际情,况,况设计,薪,薪资系,统,统，并,能,能在日,常,常薪资,管,管理中,确,确保不,出,出现劳,资,资纠纷,根据公,司,司战略,设,设计相,应,应的薪,资,资系统,，,，在日,常,常薪资,管,管理中,完,完全按,照,照国家,法,法律法,规,规办事,分管副,总,总,薪资系,统,统不能,适,适应公,司,司要求,而,而不进,行,行调整,，,，经常,因,因管理,不,不善而,出,出现劳,资,资纠纷,能够根,据,据公司,实,实际情,况,况设计,薪,薪资系,统,统，但,日,日常薪,资,资管理,不,不力，,有,有时出,现,现劳资,纠,纠纷,职务说明书,接下页,5,4,2,1,3,指 标,权重,资料来,源,源,人员流,动,动与晋,升,升,组织各,层,层级都,具,具有合,适,适的人,员,员配备,，,，具有,良,良好的,晋,晋升、,岗,岗位轮,换,换和淘,汰,汰机制,组织各,层,层级都,具,具有较,为,为合适,的,的人员,配,配备，,并,并具有,良,良好的,晋,晋升、,岗,岗位轮,换,换和淘,汰,汰机制,组织各,层,层级基,本,本无冗,员,员或人,员,员短缺,现,现象，,并,并具有,一,一定的,晋,晋升、,岗,岗位轮,换,换和淘,汰,汰机制,组织某,些,些部门,出,出现冗,员,员或人,员,员短缺,现,现象，,但,但具有,一,一定的,晋,晋升、,岗,岗位轮,换,换和淘,汰,汰机制,组织部,门,门内经,常,常出现,冗,冗员或,人,人员短,缺,缺现象,，,，没有,相,相应的,晋,晋升、,岗,岗位轮,换,换和淘,汰,汰机制,制度建,设,设,在人力,资,资源管,理,理的主,要,要方面,制,制定了,较,较为详,细,细、合,理,理可行,的,的政策,在人力,资,资源管,理,理的各,个,个方面,制,制定了,非,非常详,细,细、合,理,理可行,并,并具有,创,创新性,的,的政策,在人力,资,资源管,理,理的各,个,个方面,制,制定了,非,非常详,细,细、合,理,理可行,的,的政策,在人力,资,资源管,理,理的主,要,要方面,制,制定了,较,较为合,理,理可行,的,的政策,，,，但某,些,些方面,存,存在漏,洞,洞,制定的,政,政策不,能,能反映,人,人力资,源,源管理,的,的主要,方,方面，,影,影响了,公,公司的,人,人员正,常,常管理,职务说明书,20%,10%,分管副,总,总,分管副,总,总,岗位参,照,照法、,岗位排,列,列法、,岗位分,类,类法、,因素比,较,较法,因素计,点,点/评,分,分法,海氏三,要,要素评,估,估法（HayGroup,）,）,岗位评,估,估的方,法,法,一、岗,位,位参照,法,法,岗位参,照,照法，,顾,顾名思,义,义就是,用,用已有,工,工资等,级,级的岗,位,位来对,其,其它岗,位,位进行,评估。,具,具体的,步,步骤是,：,：,成立,岗,岗位评,估,估小组,；,；,评估,小,小组选,出,出几个,具,具有代,表,表性、,并,并且容,易,易评估,的,的岗位,，,，对这,些,些岗位,有其它,办,办法进,行,行岗位,评,评估；,如果,企,企业已,经,经有评,估,估过的,岗,岗位，,则,则直接,选,选出被,员,员工认,同,同价值,的,的岗位,即可；,将,、,、选,出,出的岗,位,位定为,标,标准岗,位,位；,评估,小,小组根,据,据标准,岗,岗位的,工,工作职,责,责和任,职,职资格,要,要求等,信,信息，,将,将类似,的其它,岗,岗位归,类,类到这,些,些标准,岗,岗位中,来,来；,将每,一,一组中,所,所有岗,位,位的岗,位,位价值,设,设置为,本,本组标,准,准岗位,价,价值；,在,每,每组,中,中，,根,根据,每,每个,岗,岗位,与,与标,准,准岗,位,位的,工,工作,差,差异,，,，对,这,这些,岗,岗位,的,的岗,位价值进行,调,调整；,最终确定,所,所有岗位的,岗,岗位价值。,二、岗位排,列,列法,岗位,排列法是有,关,关人员组成,合,合格的专门,机,机构，如岗,位评定委员,会,会；根据岗,位,位调查资料,或,或岗位说明,书,书做出简,洁的、易于,对,对比的岗位,描,描述；确定,评,评定标准，,对,对各个岗,位打分；评,定,定结果汇总,，,，计算平均,得,得分，进而,得,得出个岗,位的综合相,对,对次序。这,种,种方法易出,现,现主观倾向,，,，应通过,培训提高评,价,价人员的价,值,值判断力，,或,或可通过重,复,复评价三,次取平均值,来,来消除主观,误,误差。,三、岗位分,类,类法,分类法,与岗位参照,法,法有些相象,，,，不同的是,，,，它没有,进行参照的,标,标准岗位。,它,它是将企业,的,的所有岗位,根,根据工作,内容、工作,职,职责、任职,资,资格等方面,的,的不同要求,，,，将分不,同的类别，,一,一般可分为,管,管理工作类,、,、事务工作,类,类、技术,工作类及营,销,销工作类等,。,。然后给每,一,一类确定一,个,个岗位价,值的范围，,并,并且对同一,类,类的岗位进,行,行排列，从,而,而确定每,个岗位不同,的,的岗位价值,。,。,四、因素比,较,较法,成立岗位,评,评估小组；,确定岗位,评,评估所需要,的,的因素，即,智,智力、技能,、,、体力、责,任,任和,工作条件；,选出若干,具,具有广泛代,表,表性的标杆,职,职位或关键,岗,岗位；,将各种标,杆,杆岗位/职,位,位按照各因,素,素对各岗位,的,的要求和重,要,要性,进行依次排,列,列，形成标,杆,杆岗位/职,位,位分级表；,将各种标,杆,杆岗位/职,位,位的现行工,资,资，按前面,所,所确定的五,项,项标准,进行适当的,分,分配，编制,标,标杆岗位/,职,职位工资表,和,和因素工资,分,分配,尺度表；,将标杆岗,位,位/职位以,外,外的各岗位/职位逐项,与,与建立起来,的,的标杆,岗位工资表,和,和因素工资,分,分配尺度表,进,进行比较，,一,一个要素一,个,个,要素地进行,判,判定，找到,最,最类似的相,应,应标杆职位,，,，查出相应,的,的,工资，再将,各,各项因素工,资,资相加，便,得,得到该岗位/职位的工,资,资。,五、因素计,点,点/评分法,因素计点/,评,评分法是目,前,前最流行的,岗,岗位评估方,法,法，因,素计点/评,分,分法要求组,建,建评价机构,后,后，首先确,定,定影响所有,岗位的共有,因,因素，并将,这,这些因素分,级,级、定义和,配,配点（分）,，,，,以建立评价,标,标准。之后,依,依据评价标,准,准，对所有,的,的岗位进行,评价并汇总,每,每一岗位的,总,总点数（分,数,数）。最后,，,，将岗位评,价点数转化,为,为货币数量,，,，即岗位工,资,资率或工资,标,标准。这种,方法可避免,一,一定的主观,随,随意性，但,操,操作起来较,繁,繁琐。评估,方法是将评,价,价因素分为,四,四个维度，,即,即责任、知,识,识技能、努,力程度和工,作,作环境，并,将,将每一纬度,分,分为若干因,素,素，共有大,约39个评,价,价因素，然,后,后对每一岗,位,位按事先设,定,定的标准进,行,行,打分，最后,得,得出岗位评,估,估的结果。,海氏三要素,评,评估法是国,际,际上使用最,广,广泛的一种,岗,岗位评估方,法,法。据统计,，,，世界500强的企业,中,中有1/3,以,以上的企业,岗,岗位评估时,都,都采用了海,氏,氏三要素评,估,估法。它通,过,过三个方面,对,对岗位的价,值,值进行评估,，,，并且通过,较,较为正确的,分,分值计算确,定,定岗位的等,级,级。三要素,评,评估法所指,的,的三个要素,如,如下图所示,：,：,六、海氏三,要,要素评估法,各类人员薪,资,资构成的权,重,重分配,收获利润并向别处投资,较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平,着重于成本控制,无发展和衰退阶段,保持利润和保护市场,平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平,奖励管理技巧,正常发展至成熟阶段,以投资促发展,高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利,刺激创业,迅速发展阶段,经营战略,薪酬组合,薪酬策略,企业成长阶段,薪酬策略与,企,企业成长阶,段,段的关系,与薪酬管理,相,相关联的主,要,要激励理论,公平理论（Equity Theory）,期望理论（ExpectancyTheory）,强化理论（Reinforcement Theory,）,）,当事人A,结果O,投入I,当事人B,结果O,投入I,A同B比较,OAOB,IAIB,OAOB,IAIB,OAOB,IBIB,OAOB,IAIB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理,平,平衡）,激励的原理,亚当斯,的,的公平理论,基于亚当斯,公,公平理论的,激,激励对策,加强体制改,革,革，贯彻效,益,益优先兼顾,公,公平、按劳,分,分配、多劳,多,多得、奖勤,罚,罚懒，建立,公,公平公正的,人,人力资源政,策,策和制度。,在公司/单,位,位推行职位,分,分析，确定,每,每一职位的,职,职责、职权,，,，再进行职,位,位评价，根,据,据职位评价,的,的结果建立,薪,薪酬管理制,度,度。,加强教育培,训,训，让员工,正,正确客观地,评,评价自己与,他,他人的“投,入,入”与“收,入,入”的比例,。,。,激励力量=f(效价X期望值）,效 价：,个,个体对他所,从,从事的工作,或,或所要达到,的,的目标的估,价,价。,期望值：个,体,体根据以前,的,的经验判断,一,一定行为能,导,导致某种结,果和满足需,要,要的可能性,（,（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,激励的原理,佛隆姆的期,望,望,理论,基于佛隆姆,期,期望理论的,激,激励对策,提高员工的,期,期望水平，,解,解决员工个,人,人努力与工,作,作成绩的关,系,系，应帮助,员,员工建立可,以,以达到的目,标,标。,提高效价水,平,平，解决对,员,员工的奖励,与,与满足个人,需,需要的关系,。,。,提高关联性,（,（工作绩效,与,与所得报酬,之,之间关系）,的,的认识，解,决,决员工的工,作,作成绩与奖,励,励的关系。,导致不满意,的,的因素,有激励作用,的,的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的,百,百分比,安全感,地位,与下属的关,系,系,个人生活,与同事的关,系,系,薪酬,工作条件,与上级的关,系,系,监督,公司的政策,和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,激励的原理,赫茨伯格的,双,双因素,理论,员工持股计,划,划（ESOP）,ESOP,信托,金融机构,企业,（）,（）,（）,（）,（）,票据,股票,、金融机,构,构贷款给ESOP,ESOP签署,本票,、捐赠企,业,业出具担保,书,书,、ESOP信托从捐,赠,赠企业购买,股,股票,、企业捐,赠,赠现金给ESOP信托,、ESOP用现金偿,付,付贷款本息,员工持股计,划,划（ESOP）,西,方,方ESOP,是,是,兼,兼,具,具,激,激,励,励,与,与,福,福,利,利,双,双,重,重,机,机,制,制,的,的,养,养,老,老,金,金,计,计,划,划,，,，,因,因,此,此,就,就,使,使,员,员,工,工,退,退,休,休,时,时,的,的,财,财,富,富,与,与,公,公,司,司,股,股,票,票,业,业,绩,绩,联,联,系,系,起,起,来,来,，,，,从,从,而,而,为,为,员,员,工,工,提,提,供,供,了,了,一,一,种,种,长,长,期,期,激,激,励,励,机,机,制,制,我,国,国,实,实,行,行,此,此,计,计,划,划,的,的,公,公,司,司,数,数,千,千,家,家,，,，,但,但,上,上,市,市,公,公,司,司,不,不,多,多,。,。,且,且,我,我,国,国,公,公,司,司,的,的ESOP,只,只,是,是,一,一,种,种,短,短,期,期,福,福,利,利,，,，,未,未,能,能,达,达,到,到,有,有,效,效,的,的,激,激,励,励,作,作,用,用,高,层,层,管,管,理,理,人,人,员,员,的,的,期,期,权,权,激,激,励,励,（,（ESO,）,）,激,励,励,对,对,象,象,为,为,主,主,要,要,经,经,营,营,者,者,，,，,原,原,则,则,上,上,是,是,董,董,事,事,长,长,、,、,总,总,经,经,理,理,；,；,此,此,计,计,划,划,为,为,针,针,对,对,最,最,高,高,管,管,理,理,者,者,的,的,激,激,励,励,约,约,束,束,机,机,制,制,受,激,激,励,励,者,者,购,购,买,买,股,股,权,权,或,或,期,期,权,权,，,，,但,但,是,是,任,任,期,期,内,内,不,不,上,上,市,市,，,，,不,不,交,交,割,割,任,期,期,届,届,满,满,后,后,，,，,经,经,考,考,核,核,经,经,营,营,业,业,绩,绩,达,达,到,到,契,契,约,约,标,标,准,准,时,时,，,，,所,所,拥,拥,有,有,的,的,股,股,票,票,期,期,权,权,可,可,以,以,按,按,评,评,估,估,后,后,的,的,净,净,资,资,产,产,变,变,现,现,例,如,如,：,：,某,某,总,总,经,经,理,理,的,的,年,年,薪,薪,制,制,薪,薪,酬,酬,为,为,：,：,年,年,薪,薪,基,基,薪,薪,收,收,入,入,风,风,险,险,收,收,入,入,年,年,功,功,收,收,入,入,特,特,别,别,年,年,薪,薪,奖,奖,励,励,，,，,其,其,中,中,风,风,险,险,收,收,入,入,的,的,转,转,化,化,为,为,股,股,票,票,期,期,权,权,中,国,国,特,特,色,色,的,的,两,两,个,个,认,认,识,识,关,系,系,是,是,生,生,产,产,力,力,职,务,务,腐,腐,败,败,是,是,激,激,励,励,THANKYOU!,祝,大,大,家,家,一,一,帆,帆,风,风,顺,顺,！,！,演,讲,讲,完,完,毕,毕,，,，,谢,谢,谢,谢,观,观,看,看,！,！,