基础财务知识培训-草稿(

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,与非财务人员交流财务知识,以财务人员的视角向关注财务系统建设的经理人宣传理财的基本思想,如何理解这几个观点？,1,、只要盈利能力强企业就不会倒闭,2,、收入快速增长的公司不会倒闭,3,、只要公司有资产，就不会还不起债,4,、用留存收益做投资项目是最安全的,上述观点都是错的！,只要你认为以上任何一项陈述是正确的，那你的财务知识就亟待提高。因为它们都是非财务背景的管理人员（甚至一些财务专业人士）常见的认识误区。,如果你认为以上观点都正确，那你所领导的企业就危险了。,对财务的错误认识,财务是为生产和销售服务的。错在哪里？,财务的基本职能是核算与监督，在此功能基础上才有服务职能。倒过来就错了。,仓库账物卡一致是财务的事。错在哪里？,没有存货就是钱这个基本概念。生产为主的传统思想占主导。,U8,是财务软件，与我们无关。错在哪里？,U8,的全名是用友,ERP,软件，,8-72,版本。我们在用的软件就是,ERP,软件，“供应链”是典型的,ERP,模块，投入过百万的资产能是财务自己用吗？现状是大额资产闲置或低效益。,本质：不想被财务监管。山头主义。惰性。说到底是打工思想。,交流大纲,1,、从几个内控案例入手，提高对财务的兴趣。,2,、从几个报表分析开始，提高对数据的认识。,3,、基本概念。,4,、知名企业家对财务的理解。,5,、贵州茅台比较完整的财务分析。,以贵州茅台为例做一个简单的财务分析,总公司所在地：贵州省仁怀市茅台镇,主要经营：酒类,公司于,2001.07.31,日首次公开上市 股票发行价,31.39,元 发行股票,7150,万股 股本总量,25000,股,目前股本总量,94380,万元,昨日收盘价：,197.27,短期偿债能力分析 流动比率,短期偿债能力分析 速动比率,长期偿债能力分析 资产负债率,(%),营运能力分析 存货周转率,年度,01,年,02,年,03,年,04,年,05,年,排名,20,22,21,22,23,营运能力分析 总资产周转率,盈利能力分析 净资产收益率（,%,）,年度,01,年,02,年,03,年,04,年,05,年,排名,1,3,2,1,1,06,年杜邦分析,净资产收益率,25.51%,主营业务收入,4,896,186,901,主营业务收入,4,896,186,901,净利润,1,504,116,840,资产总额,9,388,915,004,主营业务利润率,30.7202%,总资产周转率,0.5613%,总资产收益率,17.2426%,权益乘数,1/(1-0.36),/,/,筹资分析,1,股票筹资：,01,年首次发行股票共募集资,19.98,亿元,.,2,债务筹资：从,01,到,06,年没有发生债务筹资：无可转债券，无银行贷款,3,留存收益：公司从,02,年开始每年都利用部分留存收益进行投资具体每年的筹资将结合投资进行分析,.,各年末未分配利润,单位：亿元,投资情况,公司,01,到,06,年投资总额,:31.8,亿,.,截至,06,年年底,公司累计完成募集资金项目投资共计,17.9,亿,尚未使用的募集资金,2.08,亿,.,自有资金投资总额,:13.9,亿,.,各年投资额,单位：亿元,资金运作,01,年发行股票筹集,19.98,亿,单位：亿元,投资回报,单位：亿元,主要投资项目及其预计收益,计划投资总额,预计收益率,企业营销网络建设,1.24,亿,24.73%,收购集团公司老酒,1.84,亿,64.5%,1000,吨茅台酒技改工程,2.73,亿,19.7%,中低度茅台酒扩改建工程,1.38,亿,43.8%,竞争对手情况,五粮液在,1998,年发行新股,11.81,亿元，此后在,2001,年配股筹集资金,7.8,亿。没有增发新股和发行可转债券,五粮液无银行借款,小结,在酿酒行业，生产者具有很高的利润率，企业有很丰富的自有资金来源,外部筹资少,投资主要用于技术改进和固定资产扩充,(,注：以上财务数据资料来自于金融界,),返回,公告日期,分红方案（每,10,股）,基准股本,(,万股,),送股（股）,转增股（股）,派息（税前）（元）,2007.06.01,7.00,94380,2006.05.22,5.91,94380,2006.05.19,10.00,3.00,47190,2005.07.30,2.00,5.00,39325,2004.06.25,3.00,3.00,30250,2003.07.08,1.00,2.00,27500,2002.07.18,1.00,6.00,25000,从,02,年以来茅台公司共派发现金股利,185239.08,万元，茅台股东还是获得了优厚的回报。,以上数据来自新浪,每股收益,以上数据来自金融界,现金股利支付率,以上数据来自证券之星,市盈率,一般市盈率为,15,或,20,比较好,而现在,茅台市盈率达六七十倍,这说明茅台,:,投资回收期较长,短线投资风险比较大,投资者看好该公司,适宜长线投资,股价走势,2001.08.30,2002,末,2003,末,2004,末,2005,末,2006,末,2007,末,2007-06-14,34.51,26.50,23.30,37.51,43.49,67.75,90,125.16,以上数据来自金融界,主要原因分析,盈利能力增长,宏观经济发展好,倒下的贵族：前仆后继,德隆、格林格尔等许多知名,企业轰然倒下印证了“现金为王”。唐万新、顾雏军不是坏人，只是违反了企业运行的基本法则，他们的失败告诉我们“此路不通”。利润不是万能的，没有现金是绝对不行的。失败的企业一个共同点，都是资金枯竭，不论期间发生了什么管理问题。,中信泰富巨亏,147,亿,2007,年,10,月,中信泰富披露其为了澳洲铁矿石项目进行的杠杆式外汇买卖合约录得巨额亏损,拖累公司去年业绩出现高达,126.6,亿港元的净亏损。财务董事张立宪及财务总监周志贤在事件爆发后宣布辞职。,2009,年,4,月,8,日,中信泰富发布公告，称荣智健已正式辞去中信泰富董事及主席职务，即日生效。中,孔丹：全球金融危机刚爆发时，我曾经跟很多外国人说，中信集团是比以前强壮，但是我们还没有强大到足以像你们这些金融机构，可以承受数十亿美元损失的程度。好，话音未落，来了，账面亏损,20,亿美元以上。,郑百文自救,1999,年负债,22,亿元，总资产,11,亿元，,2003,年，最大债权人信达资产管理公司向法院提出破产申请，面对破产和退市的双重压力。自救过程：,一、主要参与者,1,、主要债权人,信达资产管理公司,2,、战略投资者,山东三联集团,3,、郑百文权力机构,股东大会,4,、郑百文原大股东,郑州百文集团,5,、独立方,专业咨询顾问公司,二、主要自救措施,1,、信达公司,16,亿元债权的处理：（,1,）减免郑百文债务,1.5,亿元（,2,）剩下的,14.5,亿元以,3,亿元价格卖给山东三联集团,2,、资产置换：（,1,）山东三联以“三联商社”置换郑百文对于百文集团的应收账款（,2,）百文集团 收购原郑百文的所有资产,3,、股权割让：（,1,）郑百文所有股东以零价格折半过户给三联集团（,2,）三联集团减免郑百文,14.5,亿元债务,三、利弊：,1,、信达资产管理公司在“不幸”中取得了“大幸”，本来其,21,亿的债权几乎全部泡汤，可以收回,6,亿元债权。,2,、其他股东也利大于弊，他们拥有的股权只是减少了一半。,3,、战略投资方山东三联集团更是力有所值：借壳上市；提高知名度；上市后，利于规范管理水平。,4,、原郑百文员工得到妥善安置。,郑百文的内控问题,郑百文董事会下设审计委员会，负责内审工作，,98,年亏损时，公司才进行全面的内部审计，公司内部审计部门形同虚设。,郑百文,90,年代初进军家电业，购进长虹产品，不须付现，由建行对长虹开具,6,个月承兑汇票直接支付给长虹公司。郑百文售出长虹产品后再还款给建行。有建行支持，公司业务迅速扩大。,97,年建行为其开具的承兑总额突破,50,亿元，郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。,家电厂家竞争，家电大幅降价，郑百文未转变经营策略。,98,年上半年，公司又将配股资金,1.26,亿元在全国,9,个城市和地区建立了,12,个配售中心，形成大量的资金沉淀。,98,年下半年开始，彩电等持续大幅降价。长虹一再降价，导致郑百文先期购入的存货大幅贬值，最终形成购销价格倒挂。郑百文忽视财务控制，忽视经营风险最终的失败也就成为必然。,控制：政策,+,程序。政策规定做什么，程序规定怎么做。,朝令夕改。,98,年股东大会决定向全体股东配售新股，资金用于组建异地商品销售中心、兼并郑州化工公司等五方面。不久又开董事会，更改配股资金投向：（,1,）组建异地商品销售中心；（,2,）兼并郑州化工公司；（,3,）补充流动资金。,1.26,亿元配股资金到手后，组建异地商品销售中心，支出,2.7,亿元，无法补充流动资金,。,在郑百文跌入困境后，数亿元货款因分、子公司经营管理不善而不能正常回流总公司，公司对货币资金管理的非常混乱。,信息失真：郑百文为上市，组建作假班子，用虚增资产、虚减负债、增加待摊费用等手段，骗取上市资格。,98,年公司严重亏损时，管理层仍讨论,98,年财务报告是反映亏损，还是继续盈利？,会计制度不规范：,99,年底，应收款、其他应收款、预付款共计,9.77,亿。因缺乏内控机制，往来款项缺少应有凭证，无法账证相符。会计更迭频繁，账簿混乱，处理随意，财务与业务脱节。存货生产日期、进货时间及存货可变现净值等资料无法提供。,决策层对财务工作缺乏必要的认识和重视。,96,年起，公司规模扩张过快，决策层对分、子公司缺乏管控思路，轻视财务的作用，下属分支机构管理人员素质低，内部往来长期不核对和清算，影响了总部对企业整体资金运营的掌握程度，最终必将影响到其宏观经营决策。,内部控制是完整的系统，它是一个“动态过程”。不论是制度的制定、执行，还是最终的评判，均需要恰当且必不可少的监督，以使内部控制系统更加完善，更加有效。,郑百文公司领导可以随意拆借、挪用巨额资金；不对市场进行科学分析，盲目投资，造成资金大量沉淀；数以亿计的货款被分支机构经营者或藏入私囊，或成为无法回收的呆、坏账等，这无不反映出公司内部监督机制的缺乏。,正面案例,施贵宝,中美合资施贵宝公司董事会有,10,人组成，中美双方各人。中方一人任董事长，,人任副总经理，美方一人任总经理，,人任副总经理。设立,10,多年，该公司建立健全了一套完整的管理制度，规范运作，实现对各个环节、各个部门有效的控制，确保生产经营的有序进行。,预算管理的全面性：公司对涉及与企业经济活动有关的内容，全部纳入预算轨道，实行有效监控。预算每年,8,月开始，年底董事会通过后，第二年开始执行。企业每个部门以及总监以上管理者都有一份预算表，预算执行情况纳入考核，包括管理者的个人费用也专门设立一个账户，既不能超支，也不能结余，否则说明预算制定缺乏准确性。,预算：每年在制定预算时，对可能出现的预算增减，部门经理必须站在讲台上，面对审查人员的提问，说出预算升、降的根据，其中包括：要预计到下,个年度国家宏观经济的走向；市场销售新产品的力度；广告费投入的数量等等，所有这些内容都要有充足的依据。总经理、财务总监和市场总监还要到总部汇报预算制定和执行的情况，这一切既是监控预算执行情况的需要，也是公司在实际工作中测评考核管理人员业务能力的需要。,授权：从总经理到部门主管，权力都是有限的，被约束的。通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权原则，对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。,在工程部，负责招投标的是物资采购部。工程部没有决定承包工程的权力，他只负责提供三家以上的承包方，及与此相关的资质证书，决定工程招标时，按照同价情况下看质量，同质量情况下取最低价的原则进行比较，此外，财务部还具有监督和否决权力，即你认为这个工程的报价最低，财务部认为在相同质量下还有比这一价格更低的，就可否决你的方案。,质量部和采购部之间在职责上同样也是实行分离制约管理，采购部无权决定最终供货单位，只有寻找三家以上单位的权力，提供依据报质量部门，由质量部门认定需要哪一家。其中质量部门必须分别出几个问题，让三家供货单位测试，挑选回答最为齐全的单位，并到该单位察看现场后再谈妥价格成交，而采购部门只负责到期去提货。,信息记录。跨国公司强调所有经济活动都要有记录，信息管理要求完整性、准确性、及时性和安全性。信息的准确性是保持账与账之间的真实，定期核对。信息及时性是经济业务发生后及时入账，无论什么财务账，必须在规定时间入账；许多企业及时性不到位。信息的安全性，将所有的客户建立档案，输入电脑，按业务量和信用情况给予不同的信用额度。设立黑名单，如欠账未付清，黑名单就会出现，绝对输不进销售单。,审计：合法销售，公司产品的销售是建立在质量服务、价格和其他合法的市场机制上的；禁止贿赂，以贿赂获取销售在公司无一席之地，将被完全杜绝；公私分开，包括打电话上公私也要严格分开；总部每年重点审计，审计人员不能重复出现，对被审计单位和前面的审计都有威慑力，以后再来另一批人审计，专门找毛病。,“,优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”,Intel,前,CEO,安德鲁,格洛夫,1978,年,福布斯,美国排名前,100,的公司经过,25,年的发展后情况如何？,怎样评价企业是不是发生了危机？,项目,最低,（,1,分）,低,（,2,分）,中,（,3,分）,高,（,4,分）,最高,（,5,分）,技术人才流失,普通,中级技工,中高级技工,高级工程师,高级工程师（多名）,速动比率,1.5-2,1.2-1.5,1-1.2,0.8-1,0-0.8,长期债务总资产比率,0-0.2,0.2-0.3,0.3-0.4,0.4-0.5,0.5-1,销售费用,/,销售额,0-0.2,0.2-0.22,0.22-0.25,0.25-0.3,0.3-,坏账准备率,0-0.05,0.05-0.08,0.08-0.1,0.1-0.15,0.15-,销售净利润率,0.15-,0.1-0.15,0.05-0.1,0-0.05,-0,资产周转率,2-3,1.5-2,1-1.5,0.75-1,0-0.75,ROE,30%-,20%-30%,15%-20%,10%-15%,-10%,其实财务很简单,两个恒等式，六个要素，三张报表,1,、资产,=,负债,+,所有者权益,2,、收入,-,费用,=,利润,会计对象：资金运动（投入、运用、退出）,会计工作的基本流程,资产,（一）定义,注意三个时点概念：过去、现在、将来,定义分析：,A,、本质：（具有未来经济效益的）经济资源（体现在具有购买力、变现力、授益力）,B,、拥有或控制,C,、用货币计量（二）分类：按流动性（结合会计科目表，资产负债表）,1,、流动资产：一年或一个营业周期内可变现或耗用的,货币资金（现金、银行存款、其他货币资金）、短期投资、应收及预付款项（应收票据、应收账款、应收股利、应收利息、其他应收款、预付账款等）、存货（库存商品、原材料、包装物、低值易耗品等）、待摊费用等,2,、非流动（长期）资产：一年或一个营业周期以上,长期投资（长期股权投资、长期债权投资、其他长期投资）、固定资产、无形资产、其他资产（长期待摊费用 ）,问题：,供应商中转库的资产是不是万安的资产？,没有产权，但有控制收益的权利，这些资产能够为万安带来现金流量。,负债,（一）定义,注意三个时点概念：过去、现在、将来,定义分析：,A,、本质：经济义务（经济责任）,B,、由过去的经济业务产生，目前应承担，将来须偿付。,C,、用货币计量,（二）分类：按流动性（偿还期）（结合会计科目表， 资产负债表）,1,、流动负债：一年或一个营业周期内偿还的,短期借款、应付及预收款项（应付票据、应付账款、应付工资、应付福利费、应交税金、应付股利、其他应付款、预收账款等）、预提费用等,2,、长期负债：一年或一个营业周期以上,长期借款、应付债券、长期应付款等,所有者权益,（一）定义,定义分析：对企业净资产的要求权（,=,资产,-,负债）,（二）分类：按内容（稳定程度）（结合会计科目表，资产负债表）,1,、实收资本（股本）,2,、资本公积,3,、盈余公积,4,、未分配利润,收入,（一）定义：,定义分析：日常经营活动中所形成的,表现形式：资产增加、负债清偿、所有者权益增加,（二）分类：（结合会计科目表，利润表）,1,、按收入性质（来源）：销售商品,提供劳务,让渡资产使用权,2,、按企业经营业务主次：主营业务收入,其他业务收入,费用,（一）定义：,定义分析：获取收入的必要代价,表现为：日常经营活动中的各种耗费,（二）分类：（结合会计科目表，利润表）按与收入的关系（按用途和得到补偿的时间不同）：,1,、营业成本：主营业务成本,其他业务成本,2,、期间费用：营业费用,管理费用,财务费用,利润,（一）定义：,定义分析：一定期间经营成果,（二）分类：（结合会计科目表，利润表）按内容：,营业利润： 主营业务利润,其他业务利润,投资净收益：,营业外收支：营业外收入,营业外支出,根据资产,=,负债,+,所有者权益产生的业务,原始凭证的基本内容及填制要求,主要包括：,1,、名称,2,、填制日期和凭证编号,3,、填制和接受单位名称,4,、数量、计量单位、单价、金额,5,、公章、签章,数字和文字的书写要规范,1,、大写金额,2,、“整”或“正”,3,、“人民币”字样,4,、“￥”字样,5,、数字中间有“,0”,6,、数字中间连续有几个“,0”,7,、出票日期,财产清查,财产,主要包含内容,清查方法,所需编写表单,货币资金清查,现金,实地盘点,库存现金盘点报告表,银行存款,与开户银行核对账目,银行存款余额调节表,实物清查,原材料、在产品、库存商品、固定资产等,盘点（注意数量和质量）,盘存单、实存账存对比表、残存变质物资伪劣产品情况表,往来款项清查,应收款、应付款、暂收款、暂付款等,与对方单位核对账目,函证信、往来款项清查表,厦门路桥,1999,2000,年度利润表主要数据,(,单位：元,),项目,1999,年,2000,年,主营业务收入,136 978 449,230 175 574,主营业务利润,114 819 787,133 811 378,营业费用,3 881 629,3 288 399,管理费用,15 249 858,22 502 986,财务费用,8 301 596,72 337 066,营业利润,105 491 295,46 851 599,营业利润率,77%,20%,报表使用者如何看待业绩下滑？,利润一年下降接近,60%,，,CEO,、,CFO,是否应被交易所谴责？,如果你是董事会主席，如何处置如此大的业绩下滑？,如果你是投资人，这个股票你买吗？,如果你是银行家，你会放贷吗？,厦门路桥业绩并不差,1999,年,2,月厦门路桥,IPO,招股时，海沧大桥为施工期，,1999,年,12,月,30,日通车典礼，股份公司于,2000,年,1,月,3,日起开始征收海沧大桥通行费。,从海沧大桥通车后的,2000,年厦门路桥的利润情况来看，实现营业利润,4 685,万元，比,1999,年的,10 549,万元下降了,55.6%,，其中财务费用上升约,8 000,万元是较为主要的一个减利因素。公司的负债规模并没有较大改变，却出现了财务费用的异常变化，核心原因是海沧大桥的竣工使得利息支出不再资本化。,海沧大桥,1999,年贷款利息计入在建工程费用，而,2000,年海沧大桥运营后，贷款利息计入公司财务费用。在投入的,28,亿多元资金中，贷款约,13,亿元，由此，每年会增加财务费用,8 000,多万元。,保利地产有利润无现金，如何保卫胜利？,2010,年一季度和上半年，保利地产的净利润分别为,5.48,亿元和,18.23,亿元，但营业活动现金净流量分别达到,150.2,亿元和,233.5,亿元。,现金,巨额亏空原因何在,？,2010,年中期，存货,增加吞蚀现金,336.9,亿元，虽然其预收账款增加,88.5,亿元、应付账款增加,10.8,亿元，节约了一定的现金，但因其营运资本净增加,228.5,亿元！,2010,年中期和,2010,年一季度，营运资本增加，可以解释其营业现金亏空的,90.77%,和,92.63%,，而存货增加又是导致其营运资本增加的主要原因！,保利地产为,股东赚取了利润却又亏了钱。不,进行外部融资,，是,撑不下去,的，,2010,年中期和一季度,，净融资分别为,207.2,亿和,136.9,亿，其中净借款为,221.0,亿和,140.5,亿。净借款占营运资本增量的百分比分别为,96.72%,和,97.49%,，依赖借债来解决营运资本对现金的吞蚀的,。,2009,年末保利地产的现金余额为,152.2,亿元，刚好,涵盖,2010,年一季度的营业现金亏空,150.2,亿元。,2010,年,一季度现金,余额,138.7,亿元，,勉强涵盖,2010,年二季度的营业现金亏空,83.3,亿元,。,未来怎么办？保利地产的董秘岳勇坚说：“公司已经与银行签订了,175,亿元的贷款意向协议，只待提款。,”,最近,1,年多以来，保利地产的资产负债率从,69.99%,依次上升至,2010,年一季末的,76.77%,、,2010,年二季末的,74.95%,，而其毛利率从,2009,年度的,36.81%,下降至,2010,年上半年的,34.50%,，在这一背景下，银行为什么愿意乐此不疲地为保利地产巨额的营业现金亏空埋单？,保利地产的案例说明了什么问题？,1,、保利地产积压了大量房子没有卖出去，盲目买地增加了资金占用。,2,、保利地产毛利率下降,2,个点，说明在低价售房。,3,、正常的生产经营活动用资金需要银行借贷，说明企业运行风险很大。,4,、保利地产是行业龙头企业，遇到资金链紧张，对全行业有警示作用。,地产业现金流堪忧,统计显示，截至,4,月,8,日，已披露年报的,49,家房地产上市公司,2007,年经营活动产生的现金流量净额为,-497.21,亿元；而上年同期，可比的,49,家房地产上市公司经营活动产生的现金流量净额为,-169.43,亿元，现金净流出增幅高达,193.46%,。,以万科,A,、招商地产、金地集团、保利地产的情况来看，四家公司,2007,年的每股经营性现金流均为负值，并且均为各公司,5,年来的最低值。万科的每股经营性现金流为,-1.52,元，招商地产为,-4.74,元，金地集团为,-7.52,元，保利为,-7.65,元。,房地产企业经营性现金流的负值越来越大，表明经营性活动的,“,含金量,”,越来越低，手头的现金也将日益紧张。这可能是由于购置土地等,“,扩张性,”,的支出大幅增加，而房屋产品销售的速度则没有跟上。,07,年，房地产业存货周转率在降低。四大上市公司,2007,年的存货周转率也是历年来的最低值。万科的年度存货周转率为,0.42,，是连续第,5,年下降。金地集团的年度存货周转率仅为,0.31,；保利地产的存货周转率只有,0.25,；招商地产的更是低至,0.16,。,事实上，房地产公司的土地储备并非越多越好。过多的土地储备会占用大量的资金，造成本身经营性现金流流入的不足，且不断地产生土地成本，而要维持或扩展企业的规模则就要更多地依赖外部融资。,经营层应关注销售额,1,、销售额，决定公司的规模和影响力。,2,、销售额,=,销售收入,+,销项税额,=,现金,+,应收账款,=,常规产品销售额,+,新产品销售额,=,保量客户销售额,+,保利润客户销售额,=,骨干业务员销售额,+,普通业务员销售额,=,主机销售,+,外贸销售,+,维修市场销售,=,自制产品销售额,+,外购产品销售额,=,高成本销售额,+,低成本销售额,=,有竞争力的人,+,有价值的定单,=+,案例：向日葵的困境,2008,年，向日葵营业收入同比大增,221.76%,，应收款也同比大增,446.35%,。,2009,年，营业收入同比减少了,6.38%,，应收款不但没有减少，反而继续大增,334.26%,。,在此情况下，公司所需大量资金除靠股东增资外，主要依靠银行借款。,截至今年,6,月末，公司应收账款账面余额约为,4.06,亿元，若公司对客户的资金流转发生不利变化，销售货款不能及时回收，将可能影响公司的偿债能力，公司可能面临因流动性不足带来的偿债风险。,向日葵的警示,1,、销售额的质量是核心，不能收现的销售额将拖垮企业。,2,、销售额的扩张，必然会加大应收款与存货占款，没有充分的资金储备不能“以死相搏”。,3,、企业流动性恶化等于失去融资能力，银行不会抱薪救火，薪不尽火不灭。,保利地产,+,向日葵,=,教训,1,、盈利能力再强，资金流跟不上，企业也要倒闭。盈利是由现金好债权构成，一旦企业盈利等于债权企业必死。,2,、收入快速增长的公司一定面临现金流问题，大额资金占用将使企业资金头寸高度紧张。靠借贷扩张，难以为继。,3,、留得青山在，不怕没柴烧，只要公司还有资产，就不会还不起债，应收账款、存货、固定资产、土地都是资产，如果变现能力差，企业还是难逃倒闭的厄运。,如何看利润,利润,=,收入,-,费用,毛利,=,营业收入,-,营业成本,营业利润,=,毛利,-,营业税金及附加,-,期间费用,-,资产减值损失,+,公允价值变动收益,-,公允价值变动损失,+,投资收益,利润总额,=,营业利润,+,营业外收入,-,营业外支出,净利润,=,利润总额,-,所得税费用,基本概念,毛利：甄别行业好坏的指标，毛利是补偿成本与获利的基础。,营业利润：主营业务盈利能力。,利润总额,=,主营,+,营业外,=,经常性利润,+,利得,净利润：通过本年利润转到未分配利润，是利润分配的依据。,经理人要关注经常性利润,经常性利润是企业的核心财务指标，是影响企业财务状况的最关键因素。,在提高经常性利润上，招商局提出了进取性预算的指导思想，采取一种激励机制鼓励各企业经过努力提高经常性利润，要求在预算上，要提高经常性利润的年度递增率。,2004,年起，招商局各企业通过加强经营管理、努力开拓市场、扩大业务规模，进一步挖掘存量资源的盈利潜力，经常性利润继续保持了较快的增长。,资金形态,供应过程 货币资金形态,储备资金形态,生产过程 生产资金形态,成品资金形态,销售过程 货币资金形态,资产负债率警惕,70%,和,20%,两条红线,2010,年,9,月，深圳市东方嘉盛供应链股份有限公司过会被否，原因之一便是资产负债率过高大于,70%,。,2010,年,4,月，杭州先临三维科技股份有限公司被否，因为资产负债率过低小于,20%,。,对于负债率的判断，不同的行业有不同的判断标准，而且针对不同公司的具体情况，债务的组成结构，都会有不同标准。一般行业企业的正常负债率在,30%-50%,，部分行业可以放宽在,60%,左右，而,70%,的负债率则是警戒线。超过这个负债水平的公司，须判断其财务可能出现的风险，对于负债率在,20%,以下的，重点考虑其融资的必要性。”,衡量一个公司负债率的高低，通常先拿它的有关数据与同行业公司类比。类比后，过高或过低的资产负债率都可能遭遇质疑。,今年上市的,183,家中小板公司为,48.66%,，,106,家创业板公司为,37.66%,，,21,家主板企业为,63.1%,，如除去资产负债率高企的金融类公司，主板企业约,59.8%,。,负债率的概念，主要是衡量公司财务风险。不能说资产负债率绝对值高，公司的财务风险就大，不适合上市；也不能说一个公司的资产负债率低，就适合上市。还要综合看待其上市前三年资产负债率的变化，是否有风险不断缩小的趋势。,资产负债率的指标数据固然重要，但要看债务的具体组成情况，及其相关联的财务指标，比如公司现金流量情况等。资产负债率对于公司,IPO,的影响主要从两方面考核，过高会给企业带来财务风险；过低涉嫌,IPO,必要性，利用资本市场圈钱。,广机国际被否的重要原因“资产负债率过高，融资不确定风险较大”。该公司,2007-2009,年，资产负债率皆高于,70%,警戒线，而,2009,年达,85.91%,，而且债务结构堪忧。招股说明书显示，,2007-2009,年，短期偿债比例分别为,0.47,、,0.42,、,0.27,。短期偿债比例应在,0.5-1,，一旦小于,0.3,意味着流动性风险的爆发。,现代企业财务管理组织设置,董事会,CEO,CFO,经营部门,会计主管,财务主管,财务会计经理,成本会计经理,数据处理经理,税务经理,投资预算经理,财务计划经理,现金经理,信用经理,2008,年年报有关行业企业固定资产结构,房地产业,万科,A,保利地产,金地集团,招商地产,1.2%,0.4%,0.2%,0.9%,银行业,工商银行,中国银行,建设银行,交通银行,0.9%,1.2%,0.9%,1.0%,家电业,格力电器,四川长虹,青岛海尔,美的电器,14.9%,24.8 %,21.8 %,24.2 %,制药业,哈药股份,东北制药,三九药业,双鹤药业,26.2%,27.8%,24.8%,28.7%,造纸业,晨鸣纸业,岳阳纸业,景兴纸业,太阳纸业,55.8%,48.7%,50.6%,51.2%,煤炭业,中国神华,西山煤电,兖州煤业,平煤股份,59.3%,47.9%,44.1%,50.7%,钢铁业,宝钢股份,马钢股份,鞍钢股份,本钢板材,63.3%,65.8%,67.3%,58.1%,有色冶炼业,中国铝业,焦作万方,云铝股份,中孚实业,63.5%,65.9%,56.0%,64.3%,电力能源业,华能国际,国电电力,内蒙华电,华电国际,70.7%,77.5%,78.9%,81.56%,航空业,南方航空,中国国航,海南航空,东方航空,84.1%,78.0%,83.9%,80.4%,注：这里固定资产包括固定资产、在建工程和工程物资,2008,年年报有关行业企业毛利率,房地产行业,万科,A,保利地产,金地集团,招商地产,39.0%,40.8%,43.1%,41.3%,家电行业,格力电器,四川长虹,青岛海尔,美的电器,20%,17%,23%,19%,钢铁行业,宝钢股份,武钢股份,鞍钢股份,本钢板材,12.3%,14.6%,16.3%,11.1%,制药行业,哈药股份,东北制药,华北制药,双鹤药业,32%,34%,34%,31%,有色冶炼行业,中国铝业,焦作万方,云铝股份,常铝股份,9%,12%,9%,10%,煤炭行业,中国神华,西山煤电,兖州煤业,大同煤业,49.5%,51.5%,49.8%,64.2%,造纸行业,晨鸣纸业,岳阳纸业,华泰股份,太阳纸业,19.1%,19.5%,18.8%,15.0%,2008,年年报房地产合并企业资产负债表结构,项目,万科,A,保利地产,金地集团,货币资金,16.8%,10.2%,12.7%,预付款项,2.7%,13.0%,1.0%,存货,72.0%,74.9%,81.0%,流动资产合计,95.2%,99.2%,98.0%,投资性房地产,0.2%,0.1%,0.2%,固定资产,1.1%,0.4%,0.2%,资产总计,100%,100%,100%,短期借款,3.9%,0.1%,4.2%,应付账款,10.8%,4.5%,6.1%,预收款项,20.1%,18.3%,15.3%,其他应付款,8.4%,5.9%,10.5%,一年内到期的非流动负债,11.1%,7.9%,6.8%,流动负债合计,54.1%,36.4%,44.7%,长期借款,7.7%,26.2%,22.2%,应付债券,4.8%,7.9%,3.4%,负债合计,67.4%,70.8%,70.3%,注：预付款项主要包括预付地价款、土地保证金、工程款、设计费等；其他应付款主要包括土地增值税、股权转让款、购房诚意金、代收款、保证金等。,2008,年年报房地产企业合并报表财务比率,财务比率,万科,A,保利地产,金地集团,流动比率,1.76,2.73,2.19,速动比率,0.38,0.31,0.36,资产负债率,67.44%,70.78%,70.34%,负债权益比率,2.07,2.42,2.37,权益乘数,3.07,3.42,3.37,存货周转率,0.33,0.27,0.24,存货周转天数,1112.08,1356.20,1547.38,毛利率,39.00%,40.80%,43.14%,销售收现率,1.04,1.05,1.16,人均支付给职工以及为职工支付的现金,140,，,445.12,55,，,940.89,49,，,868.86,长虹成功运用金融工具打通流通环节,长虹军转民搞彩电，在绵阳建立深度配套的生产作业过程，,效率极强,。倪润峰清楚，在绵阳建厂，违反了经济学基本规则。经济学基本规则：工厂靠近原材料基地或靠近市场。绵阳离成都有上百公里。从珠三角把物料运到绵阳，把北京、咸阳的彩色管运到绵阳，组装后在全国销售。长虹快速进入流通领域，一开始就存在障碍。,怎样打通流通是长虹面临的最大问题。倪润峰不可能一夜之间建立起流通渠道。倪润峰不愧是中国最优秀的企业家。他能看透企业经营中的要害是什么，并且能利用金融市场这个杠杆搞承兑。,什么叫承兑？比如长虹把,10,个亿的产品给郑百文，郑百文不需要马上把钱给长虹，郑百文可以通过银行搞承兑，等产品都卖完了，半年内把钱还给银行，银行再把钱给长虹。长虹的,生产成本较低,，加上这种承兑方式，给经销商的扣点远远超过了当时的康佳等厂商。因此吸引了很多经销商经销长虹的产品。,谁打通了商业谁就有未来，这就是倪润峰看到的要害。像这种利用金融杠杆制造扣点的，现在还有很多企业。,长虹,亡羊补牢,长虹因先供货后付款的交易方式在开拓国际市场过程中造成长虹历史上最大亏损的,APEX,欠款案件,Apex Digial inc.,公司,欠款达到,38.3,亿元,所占比例达到,90.9,。重创中国股市。,现在的政策：必须在四个月内完成对应收账款的收账工作。一笔应收账款账龄超过,10,天需要电话催收，超过,20,天则需要专人催收，超过一月，经办人员停止工作催收，一般到了,60,天,也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。,应收账款纳入集团对子公司总经理的绩效考核，是考核中的关键指标，如果在这方面发生问题，季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌，而得到两次红牌的总经理，就必须降职、下课。,除内部机制保证外，长虹引入第三方保证机制。海外市场应收账款，由中国进出口信用保险公司进行信用保险，自,2008,年起，国内大概,40%-50%,的应收账款，也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付,90%,。,2008,年年报部分上市公司现金占资产总计的比例,钢铁制造行业,宝钢股份,武钢股份,鞍钢股份,本钢板材,平均,货币资金,3.4%,3.0%,3.2%,6.8%,4.1%,应收票据,2.2%,2.0%,2.8%,2.6%,2.4%,合计,5.6%,5.0%,6.0%,9.4%,6.5%,房地产行业,万科,A,保利地产,金地集团,招商地产,平均,货币资金,16.8%,10.2%,12.7%,19.7%,14.9%,应收票据,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,合计,16.8%,10.2%,12.7%,19.7%,14.9%,医药制造行业,哈药股份,东北制药,双鹤药业,恒瑞制药,平均,货币资金,16.1%,18.7%,24.1%,17.1%,19.0%,应收票据,9.6%,4.9%,4.1%,9.1%,6.9%,合计,25.7%,23.6%,28.2%,26.2%,25.9%,汽车制造行业,上海汽车,东风汽车,一汽轿车,宇通客车,平均,货币资金,20.6%,22.1%,19.0%,29.0%,22.7%,应收票据,11.7%,12.7%,26.9%,4.1%,13.8%,合计,32.3%,34.8%,45.9%,33.1%,36.5%,集团企业最大的挑战：如何处理集权与分权的问题,中国有句古话，叫“和而不同”。我们所追求的和谐，并非是一种表面上的和谐、形式上的和谐，而必须是许多多具有独立思考能力的人经过充分沟通后，经过长期互动后，所到达的一种理念上、精神上的和谐。,不要奢谈某个人对一个企业有多大的影响力，所有的权力和影响力都应该是被制度赋予的,我们要在经济放缓或下滑的周波中实施一定的扩张，以获取稀缺的战略资源，优化网络布局，提升集团核心产业的竞争力；我们也要在和谐企业的建设上，取得新的成效。招商局集团的各级管理者和全体员工，有信心通过努力再创新的佳绩。,企业界有一句话，快不过三年，红不过五年。这种现象在很多情况下，属于经营者在短期利益与长期利益平衡上发生的问题。所以在面临“大与强”、“急与快”、“风险与利益”的问题上，海信稳健经营的根本不是追求表面上的轰轰烈烈，而是追求扎扎实实地把技术做好，总是今天能为明天解决问题，今天能为明天创造条件、留下空间。,稳健经营，首先要做到的是不做假账，不拖欠供应商的货款。,空调公司曾经有一位老总，考虑到,6,月份是空调销售旺季，决定把,5,月份的费用递延到,6,月份，可以把账面做得好看些。我们经过审计发现了这个问题，决定免去该公司的总经理和财务负责人的职务。 这是一个比较困难的决定。这位老总资历较老，也是大家公认的“好人”。但为了海信集团的整体利益，不得不“挥泪斩马谡”。 财务是企业的血液，如果血液不畅，企业就会休克乃至死亡，在企业发展速度和财务健康的选择上，下属企业财务造假，传递到集团公司层面上的信息不准确，就会影响到集团领导对整体形势的判断，也就可能导致在错误的基础上作出错误的决断。, ,周厚健,(,海信集团董事长,),张瑞敏：不论企业大小，就是三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。损益表做到一个团队，最尖端的领导个人损益表，要关注企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新机会是他损益表的任务。为防止一线经理和客户承诺后担心背后资源没有共享，所有背后的这些人，人力、财务等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。,你到公司来干，你拿到的是公司的资产，你拿到的资产必须要增值，如果不增值就亏了。你拿到资产后我给你时间划定，做到多少是保本，挣到多少是公司利润。一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的最高利润，第一步可以达到平均率，第二达到最高，把这个利润留下后，把所用的费用拿掉，剩下的进行分成。,对于传统管理会计进行新的推进和探索。海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好，也就是说你的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，这样管理会计一定会充满活力的。,任正非财务转型目的很简单，看齐国际一流企业，把财务体系深入到运营的每个环节，每一单赚不赚钱，赚多少，都心中有数。请,IBM CEO,彭明盛帮助，效仿,IBM,。,IBM,自己的财务人员亲自参与其中，带给华为“脱胎换骨式的改变” 。,IBM,把华为公司升级为事业部客户,在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对事业部客户，,IBM,不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。,任正非为什么在,2009,年开始不惜血本进行财务转型？任正非：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”华为财务参与成本核算，但公司缺乏前瞻性的预算管理，进行“土狼式”冲锋，财务无法运作，这是跨国企业最擅长的。,IBM,、思科对未来财务指标的预期非常准确，因为这些企业的财务体系参与整个业务流程。每个产品定价和成本核算，都拥有一套完整制度和运作流程，确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。,任正非,让一线直接呼唤炮火,：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿,”,华为和绝大多数中国企业一样，财务部门没有参与每个产品定价和成本核算，停留在传统财会角色上。规模小，人为控制风险。规模大，业务全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多，没有全球化财务管理，风险将难以控制。,任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，在项目管理上，依据,IBM,顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。,格力电器在大股东低价向十大经销商转让,10%,股权，此举等于通过大股东向十大经销商派送了几十亿的红利，而格力电器年净收益不过,5,、,6,亿元，格力这些资本运作手法是变相向经销商返利，如果将这些“返利”作为费用体现在格力电器账上，格力电器还能盈利吗？,李嘉诚：,管理的艺术,（商务周刊，,2005,年,9,月）,管理人要赋予企业生命,我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。,对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。,还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,招商局和董事长秦晓“主题词”：,“话语权！可控性、突出与强化总部”,无论是全资子公司，还是上市子公司，一旦集团不能掌控其战略、财务、人事，即使它处于集团的核心产业中，也会果断将其边缘化并俟机“弃子”。（如“整合诸侯”。以,6,亿美元把平安保险,10%,股权卖给汇丰。）,“企业不是市场的替代品”,在法律上，子公司是个独立法人，但是在集团管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心。如果子公司在法律上也是独立法人，我不能通过行政方式指挥它降低交易费用，谋求内部协同效应，我为什么还需要它呢？ ”,“子公司董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是个名誉机构。总部通过职能部门来调度子公司的人力、资金与生产计划时，只不过是让子公司董事会形式上签个字。”,万科“强势总部”模式,1,、总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构,2,、资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。,3,、采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。,4,、总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。,合并报表惹的祸：穷爸爸，富儿子,集团内部资本市场与集团资金集中管理,从理论上，一个集团内部存在一个进行现金流互补的内部资本市场。这个市场是拥有控制权的集团总部在内部根据需要把一个子公司（业务单元、战略经营单位,SBU,）的现金或类现金资产通过内部市场恰当的方式进行集团内部资金调集、配置，以提高集团资金整体运行效率，并调控资金风险。,内部资本市场运作方式有： 集团内借贷； 集团部属于资本配置、资金有偿调剂等服务往来； 集团内资产、股权计价流动； 集团内部担保； 集团内部委托存贷款与投资； 集团内部票据贴现融资； 集团内部资产租赁； 代垫款项； 以内部转移价格进行集团内部之间的产品交易与有偿服务。,集团内部资本市场的形成与运行的必要性：,通过集团内部企业之间的资金余缺形成内部资本市场，可缓解外部融资的种种约束，降低融资交易成本。,利用资金调配与集中、利率、贷款期限、贴现率等银行的经济杠杆，界定彼此的责任、约束各成员单位，实现资金的有效流向；,由于运营周期性特点导致各分（子）公司之间存在现金流转的差异，它们在现金供应与需求上也就会存在时间差、空间差异，这种差异是内部资本市场进行现金流互补的前提，实现集约化的集团财务管理。,中石化三高：高资金存量、高借款、高利息费用,GE,公司：,遍布,100,多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入,1000,多亿美元。,每天下午,5,点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达,10,亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。,“,用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，,GE,所有,SBU,于每年的,7-9,月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于,8-11,月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。,GE,的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。,总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。,GE26,亿美金现金池订单花落招行,（,21,世纪经济报道,2005-09-01,）,GE,自,1979,年重返中国，迄今在华投资设立,40,个经营实体，投资规模高达,15,亿美元。,2003,年，,GE,在华实现销售收入超过,26,亿美元。,“随着子公司数量和规模的膨胀，,GE,对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，,GE,的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。”,“在,GE,现金池投入使用之前，,GE,的,40,家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。”,而现金池将能实现集团内部子公