目标管理与绩效管理(ppt 97页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,胡卫国,目标与绩,效,效管理,Target,And,performancemanagement,第1讲,企,企业管理,变,变革概述,1.1,企,企业管理,现,现实情况,中,中存在的,两,两个问题,1.2,企,企业管理,的,的系统,1.3,各,各级管理,者,者工作侧,重,重,1.4,“,“任务型,”,”与“目,标,标型”企,业,业,1.1,企业管理,现,现实情况,中,中存在的,两,两个问题,为什么我,们,们一年到,头,头辛辛苦,苦,苦工作，,却,却往往不,能,能获得上,司、同事,、,、老板和,客,客户的认,同,同？,今天的企,业,业仅靠“,勤,勤奋”和,“,“拼命”,是,是否足够,？,？,什么是执,行,行力？,怎么做才,能,能获得真,正,正意义上,的,的执行力,？,？,归,根,结,底,1.2,企业管理,的,的系统,企业管理,是,是一个系,统,统化的问,题,题。,一个科学,的,的企业管,理,理系统需,要,要有以下,五,五大模块,组,组成：,发展战略,规,规划；,规范化管,理,理；,缺,缺一,不,不可,人力资源,管,管理；,市场营销,管,管理；,互,互相联,动,动,资本运营,管,管理。,1.3,各,各级管理,者,者工作侧,重,重,不同层级,的,的管理者,其,其工作侧,重,重点是不,同,同的：,企业高层,：,：A、发,展,展规划B、执行,控,控制,企业中层,：,：A、目,标,标计划B、团队,建,建设,企业基层,：,：A、计,划,划实现B、信息,反,反馈,现状：在,中,中国的很,多,多企业，,存,存在着企,业,业管理的,错,错位,即：高层,在,在做中层,的,的事情；,中,中层在做,基,基层的事,情,情；,基层在做,高,高层的事,情,情,后果：严,重,重制约企,业,业的发展,，,，使得整,个,个企业处,于,于混乱的,状,状态,应对企业,管,管理错位,的,的途径,正,正本清源,，,，区分清,楚,楚三个层,级,级各自应,该,该做的,事情、应,该,该肩负的,责,责任,通过以下,三,三个方面,的,的对比,（1）以,往,往与现代,企,企业管理,重,重心的区,别,别,（2）以,往,往与现代,企,企业管理,者,者工作侧,重,重的区别,（3）以,往,往与现代,管,管理者必,备,备素质的,异,异同,（1）以,往,往与现代,企,企业管理,重,重心的区,别,别,现代企业,管,管理的中,心,心：,教导（领,导,导）成,立,立学习型,组,组织；,团队（层,级,级）构,筑,筑共同的,愿,愿景；,创新（经,验,验）变,革,革、危机,管,管理；,绩效（公,平,平）考,核,核、绩效,管,管理；,能力（资,格,格）竞,岗,岗、末位,淘,淘汰。,表现形式,：,：360,度,度全方位,。,。,以往企业,管,管理的中,心,心：,领导,服,服从命令,；,；,层级,坚,坚决执行,；,；,经验,模,模仿照搬,；,；,公平,绝,绝对公平,；,；,资格,论,论资排辈,。,。,表现形式,：,：自上而,下,下,（2）以,往,往与现代,企,企业管理,者,者工作侧,重,重的区别,以往企业,管,管理者工,作,作,侧重：,完善部门,建,建设,平衡边界,矛,矛盾,充当判决,法,法官,制定规章,制,制度,现代企业,管,管理者工,作,作,侧重：,设定工作,目,目标,实施绩效,管,管理,不断指挥,教,教导,建设企业,文,文化,（3）以,往,往与现代,管,管理者必,备,备素质的,异,异同,以往管理,者,者必备素,质,质：,服从命令,，,，听从指,挥,挥,立场坚定,，,，爱憎分,明,明,吃苦在前,，,，享受在,后,后,三大纪律,，,，八项注,意,意,鞠躬尽瘁,，,，死而后,已,已,现代管理,者,者必备素,质,质：,“前瞻性,”,”的判断,能,能力,领导“团,队,队”的能,力,力,推动“项,目,目”的能,力,力,有效“授,权,权”的能,力,力,解决“问,题,题”的能,力,力,1.4,“,“任务型,”,”与“目,标,标型”企,业,业,“任务型,”,”企业：,（1）回,路,路管理：,只,只有从上,到,到下的管,理,理体系，,缺,缺乏从下,到,到上的管,理,理体系,管理缺,乏,乏回路,（2）现,代,代企业的,上,上下级关,系,系：普遍,存,存在的命,令,令式的、,呆,呆板的、,缺,缺乏主观,能,能动性的,上,上下级关,系,系,措施,“,“两个基,于,于做三定,”,”：下属,基,基于对上,级,级工作目,标,标的理解,和,和基于本,身,身对企业,发,发展目标,的,的了解，,自,自己定目,标,标、自己,定,定任务、,自,自己定计,划,划。,（,3）“目,标,标”与“,任,任务”：,措施,正,正确区分,“,“目标”,与,与“任务,”,”,本章小结,本讲的重,点,点是在以,往,往企业和,现,现代企业,的,的管理工,作,作重心、,各,各级管理,者,者工作侧,重,重的变化,和,和“任务,型,型”与“,目,目标型”,企,企业管理,的,的比较两,部,部分内容,。,。,首先从企,业,业管理人,员,员在企业,实,实际经营,管,管理中所,存,存在的两,个,个问题出,发,发，结合,系,系统性管,理,理的概念,，,，引出了,对,对目标管,理,理和绩效,管,管理的分,析,析和探讨,。,。,然后介绍,了,了以往和,现,现代企业,的,的管理重,心,心、管理,者,者工作侧,重,重及其所,需,需素质的,异,异同。,最后，通,过,过对回路,管,管理、现,代,代企业上,下,下级的关,系,系以及“,目,目标”与,“,“任务”,的,的讨论，,得,得出“任,务,务型”企,业,业管理的,最,最大症结,就,就在于忙,而,而无效，,从,从而为下,一,一讲引出,目,目标管理,作,作了铺垫,。,。,第2讲,目,目,标,标管理,2.1,目,目标绩效,管,管理导入,2.2,目,目标管理,的,的流程,2.3,目,目标的确,定,定,2.4,目,目标的分,解,解与分解,的,的效果,2.5,对,对已确定,目,目标的清,晰,晰表达,2.6,目,目标绩效,管,管理的套,表,表体系,2.1目,标,标绩效管,理,理导入,2.1.2目标绩,效,效管理（MBO）,的,的含义,目标绩效,管,管理,指,指企业一,切,切管理行,为,为,的开始是,确,确定“目,标,标”，执,行,行过程也,是,是以“目,标,标”,为指针，,管,管理行为,的,的结束则,以,以“目标,”,”的完成,度（即“,绩,绩效”）,来,来评价管,理,理效果。,简而言之,，,，就是根,据,据目标进,行,行管理，,围,围,绕确定目,标,标和实现,目,目标而开,展,展的一系,列,列管理活,动。,2.1.3目标绩,效,效管理的,误,误区,指标不是,战,战略，也,不,不是计划,，,，更不等,同,同于执行,力,力。,制定一大,堆,堆华而不,实,实的指标,，,，,把指标当,成,成战略，,把指标当,成,成目标绩,效,效管理,例：销售,额,额目标、,市,市场份额,目,目标、产,量,量目标、,质,质量控制,目,目标,2.1.4目标绩,效,效管理的,结,结构,目标管理,（,（MBO,）,）,认同管理,（,（MBA,）,）,过程管理,（,（PM）,目,目标绩,效,效,考核管理,（,（PA）,管,管理体,系,系,员工管理,（,（MP）,强化管理,（,（A&P,）,）,2.2目,标,标管理的,流,流程,将企业的,愿,愿景和战,略分解为,组,组织目标,明确并制,定,定企业的,商业发展,战,战略目标,分解企业,和,和组织的,目标到每,一,一个岗位,企业各功,能,能模块和,岗位员工,认,认同目标,用目标绩,效,效而不是,其他标准,考,考核员工,依目标绩,效,效的成果,设计薪酬,激,激励系统,2.3目,标,标的确定,2.3.1宏观目,标,标的确定,原,原则,宏观目标,企业,高,高层管理,者,者根据企,业,业的发展,战,战略与企,业,业所处的,具,具体经营,环,环境，制,定,定企业的,总,总体经营,目,目标。,（必须做,好,好充分的,准,准备，确,保,保企业发,展,展战略目,标,标的清晰,。,。）,制定企业,的,的宏观目,标,标需要遵,循,循以下原,则,则：,A、宏观,目,目标必须,方,方向明确,、,、令人鼓,舞,舞；,B、,年,年度,目,目标,必,必须,量,量化,质,质化,、,、可,被,被分,解,解。,2.3.2目,标,标确,定,定的,误,误区,（1,）,）宏,观,观目,标,标指,标,标惊,人,人,吹,破,破牛,皮,皮,（2,）,）年,度,度目,标,标模,糊,糊不,清,清,无,所,所识,从,从,（3,）,）战,略,略目,标,标绝,对,对保,密,密,少,有,有知,晓,晓,（4,）,）部,门,门目,标,标互,不,不支,持,持,各,自,自为,政,政,（5,）,）个,人,人目,标,标行,政,政指,令,令,缺,乏,乏回,路,路,2.3.3确,定,定目,标,标正,确,确的,方,方法,企业,确,确定,目,目标,必,必须,包,包含,的,的方,面,面：,公司,未,未来510,年,年的,奋,奋斗,方,方向,公司,和,和竞,争,争对,手,手的,互,互动,关,关系,全体员,工,工必须,认,认同的,价,价值观,公司股,东,东董事,会,会的核,心,心关注,可以量,化,化质化,的,的决策,和,和计划,建立企,业,业文化,和,和团队,的,的依据,各级员,工,工思想,和,和行为,的,的准则,2.4,目,目标的,分,分解和,分,分解的,效,效果,目标的,分,分解工,作,作包括,：,：,（1）,分,分解全,公,公司的,总,总体目,标,标为阶,段,段性目,标,标,（2）,分,分摊分,解,解以后,的,的公司,目,目标到,所,所有部,门,门,（3）,部,部门将,分,分解以,后,后的公,司,司目标,分,分派到,岗,岗,（4）,部,部门岗,位,位对分,解,解的目,标,标任务,落,落实检,查,查,优点：,能,能够使,管,管理者,非,非常有,效,效地判,断,断职能,部,部门和,整,整个公,司,司的战,略,略目标,之,之间有,没,没有形,成,成对立,或,或者有,没,没有建,立,立起联,系,系，从,而,而检查,职,职能部,门,门的目,标,标与公,司,司目标,之,之间的,联,联系。,2.5,对,对已确,定,定目标,的,的清晰,表,表述,2.5.1,岗位描,述,述与目,标,标承诺,界定性,文,文件（,界,界定了,一,一个具,体,体部门,或,或者岗,位,位工作,职,职责的,范,范围）,部,门,门和岗,位,位的描,述,述,标的性,文,文件（,确,确定了,具,具体的,工,工作目,标,标）,工作,目,目标承,诺,诺书,注：在,确,确定工,作,作目标,承,承诺书,时,时，必,须,须对已,经,经确定,的,的目标,进,进行清,晰,晰的表,述,述，这,时,时就要,用,用到“,目,目标设,定,定表”,这,这个工,具,具。,例：,可,可将,业,业绩,目,目标,分,分为,：,：重,要,要性,（,（权,重,重）,、,、目,标,标（,干,干什,么,么）,、,、衡,量,量标,准,准（,程,程度,）,）、,措,措施,手,手段,（,（怎,么,么办,）,）、,完,完成,期,期限,（,（时,间,间）,、,、相,关,关部,门,门等,。,。,2.5.2,目,目标,设,设定,的,的SMART,原,原则,S：specific,明确,可,可行,的,的,M:measurable,能够,衡,衡量,的,的,A:attainable,可以,达,达成,的,的,R:related,结果,导,导向,的,的,T:time-bound,时间,限,限制,的,的,2.5.3,确,确定,目,目标,的,的禁,忌,忌用,语,语,（1,）,）应,该,该尽,可,可能,使,使用,量,量词,和,和质,词,词,（2,）,）模,糊,糊、,很,很难,加,加以,量,量化,和,和衡,量,量的,禁,禁忌,例如,：,：加,大,大力,度,度；,努,努力,提,提升,；,；高,度,度关,注,注；,全面,提,提高,；,；抓,大,大放,小,小；,大,大力,整,整改,；,；,积极,争,争取,；,；全,力,力以,赴,赴；,完,完善,工,工作,；,；,提高,质,质量,；,；杜,绝,绝漏,洞,洞；,确,确保,安,安全,；,；,加强,沟,沟通,；,；通,力,力合,作,作；,世,世界,一,一流,；,；,国际,水,水平,2.6目,标,标绩,效,效管,理,理的,套,套表,体,体系,对很多企,业,业而言，,目,目标绩效,管,管理应该,是,是极为重,要,要的一个,管,管理系统,和,和管理项,目,目。,在目标绩,效,效管理的,整,整个体系,里,里共有四,个,个套表：,（1）“,愿,愿景和工,作,作责任表,”,”,（2）,“,“目标设,定,定表”,（3）“,目,目标过程,管,管理表”,（4）“,目,目标评估,表,表”,它们是环,环,环相扣的,一,一个整体,。,。,本讲小结,本讲的重,点,点是目标,管,管理。问,题,题的提出,来,来源于传,统,统忙而无,效,效的“任,务,务型”企,业,业由任务,型,型向目标,型,型转化的,管,管理实际,需,需要。,为,了,了,把,把,企,企,业,业,组,组,织,织,变,变,成,成,目,目,标,标,一,一,致,致,、,、,以,以,绩,绩,效,效,为,为,导,导,向,向,的,的,一,一,个,个,团,团,队,队,，,，,就,就,必,必,须,须,导,导,入,入,目,目,标,标,绩,绩,效,效,管,管,理,理,。,。,目,目,标,标,管,管,理,理,的,的,重,重,点,点,在,在,于,于,根,根,据,据,目,目,标,标,管,管,理,理,的,的,流,流,程,程,并,并,遵,遵,循,循,确,确,定,定,目,目,标,标,的,的,原,原,则,则,和,和,方,方,法,法,，,，,将,将,企,企,业,业,的,的,总,总,体,体,目,目,标,标,最,最,终,终,细,细,化,化,并,并,落,落,实,实,到,到,每,每,一,一,个,个,员,员,工,工,身,身,上,上,。,。,在,自,自,主,主,制,制,定,定,目,目,标,标,、,、,任,任,务,务,和,和,计,计,划,划,的,的,过,过,程,程,中,中,，,，,我,我,们,们,应,应,当,当,本,本,着,着SMART,原,原,则,则,，,，,并,并,避,避,免,免,使,使,用,用,模,模,糊,糊,的,的,禁,禁,忌,忌,用,用,语,语,以,以,确,确,保,保,目,目,标,标,的,的,清,清,楚,楚,明,明,确,确,。,。,最,最,后,后,我,我,们,们,还,还,对,对,目,目,标,标,绩,绩,效,效,管,管,理,理,的,的,套,套,表,表,体,体,系,系,进,进,行,行,了,了,分,分,析,析,。,。,第3,讲,讲,认,认,同,同,管,管,理,理,3.1,认,认,同,同,管,管,理,理,的,的,内,内,容,容,3.2,认,认,同,同,管,管,理,理,的,的,要,要,求,求,3.3,认,认,同,同,管,管,理,理,的,的,方,方,法,法,3.1,认,认,同,同,管,管,理,理,的,的,内,内,容,容,3.1.1,目,目,标,标,的,的,承,承,诺,诺,在,目,目,标,标,确,确,定,定,之,之,后,后,，,，,上,上,下,下,级,级,应,应,该,该,就,就,工,工,作,作,目,目,标,标,进,进,行,行,平,平,等,等,的,的,沟,沟,通,，,，,在,在,这,这,个,个,过,过,程,程,中,中,“,“,平,平,等,等,”,”,是,是,至,至,关,关,重,重,要,要,的,的,。,。,然,然,而,而,在,在,中,中,国,国,很,很,多,企,企,业,业,中,中,，,，,却,却,普,普,遍,遍,存,存,在,在,“,“,压,压,服,服,”,”,（,（,即,即,压,压,而,而,不,不,服,服,）,）,的,的,现,现,象,象,。,。,假,设,设,：,：,工,作,作,目,目,标,标,已,经,经,确,确,定,定,过,程,程,：,：,上,下,下,级,级,平,平,等,等,地,地,沟,通,通,情,形,形1,：,：,双,方,方,认,认,同,同,工,工,作,作,目,目,标,标,情,形,形2,：,：,其,中,中,一,一,方,方,不,认,认,同,同,结,果,果1,：,：,双,向,向,承,承,诺,诺,责,责,任,任,，,，,进,进,入,入,绩,绩,效,效,考,考,核,核,；,；,双向提出完,成,成目标需要,的,的资源,结果2:,按时终止会,谈,谈;,安排下次会,谈,谈,3.1.2,员,员工的认同,(1)员工,必,必须明确公,司,司和部门的,目,目标,(2)根据,职,职务说明自,己,己制定的工,作,作目标,(3)员工,经,经理讨论工,作,作目标达成,一,一致,(4)认,同,同后,双,双方,签,签字,并,确,确认,评,评估,时,时间,员工,参,参与,是,是制,定,定目,标,标的,最,最高,原,原则!,3.2认,同,同管,理,理的,要,要求,3.2.1认,同,同管,理,理的,四,四项,原,原则,(1)凡,是,是双,方,方没,有,有认,可,可的,目,目标,不,能,能称,为,为绩,效,效目,标,标,不,不能,作,作为,考,考评,指,指标;,(2)凡,是,是双,方,方认,可,可的,绩,绩效,目,目标,应,当,当有,量,量化,或,或质,化,化的,标,标准,并,且,且双,方,方的,理,理解,一,一致;,(3)凡,是,是双,方,方认,可,可的,绩,绩效,目,目标,双,方,方应,当,当明,确,确完,成,成的,好,好处,不,能,能完,成,成的,后,后果,确,立,立“,评,评估,标,标准,”,”和,考,考评,时,时间;,(4)双,方,方在,“,“目,标,标责,任,任承,诺,诺书,”,”上,签,签字.,3.2.2质,化,化的,标,标准,质化,的,的标,准,准-用,于,于在,绩,绩效,考,考核,中,中,遇,遇,到,到的,一,一些,无,无法,量,量化,但,但非,常,常重,要,要的,指,指标,处理,以,以往,定,定性,指,指标,的,的方,法,法:,定性,指,指标,的,的概,念,念在,企,企业,管,管理,实,实践,中,中还,是,是非,常,常模,糊,糊的,不具,备,备真,正,正的,可,可操,作,作性;我,们,们在,处,处理,非,非定,量,量又,很,很重,要,要,的指,标,标时,就,应,应该,采,采取,“,“定,质,质”,的,的方,法,法,质,质是,质,质量,的,的意,思,即,即从,工,工作,完,完成,质,质量,的,的角,度,度来,进,进行,评,评价,和,和考,核,核.,3.2.3,业绩,目,目标,的,的可,衡,衡量,性,性,量化 (定量),质化 (定性),业绩数额;,经营频率,周期;,质量管理标准;,成本数额,百分比;,耗费资源,时间度量;,管理投入资金;,产出效益数额.,被决策层批准接受;,被部门采纳执行;,被市场,客户接受;,按时得到反馈;,能够观察的结果;,无形资产价值;,潜在附加价值.,3.3认,同,同管,理,理的,方,方法,3.3.1,目标,的,的分,类,类,从对,目,目标,完,完成,程,程度,不,不同,要,要求,的,的角,度,度把,目,目标,分,分为,：,：,（1,）,）必,须,须要,求,求目,标,标（2）,愿,愿望,要,要求,目,目标,必须,要,要求,目,目标,对,对决,策,策的,成,成功,具,具有,强,强制,性,性作,用,用,的目,标,标，,如,如果,这,这些,目,目标,达,达不,到,到,则意,味,味着,决,决策,的,的失,败,败；,愿望,要,要求,目,目标,不,不是,特,特别,关,关键,，,，但,是,是希,望,望能,够,够,达到,的,的目,标,标，,在,在决,策,策中,，,，它,们,们,需要,通,通过,另,另外,的,的分,类,类方,法,法分,出,出。,3.3.2工,作,作目,标,标的,沟,沟通,步骤,：,：,沟通,前,前进,行,行,充分,的,的准,备,备,沟通,过,过程,中,中注,意,意估,量员,工,工的,绩,绩效,能,能力,注意,面,面谈,技,技,巧的,使,使用,通过,沟,沟通,达到,共,共识,明确,沟,沟通,的目,的,的,3.3.3与,员,员工,达,达成,一,一致,通过面谈,来,来达到上,下,下级就工,作,作目标达,成,成共识的,时,时，,必须注意,以,以下五个,环,环节：,（1）概,述,述讨论的,目,目的和有,关,关信息；,（2）鼓,励,励员工参,与,与并提出,建,建议；,（3）讨,论,论每项目,标,标并达成,一,一致；,（4）就,行,行动所需,的,的资源达,成,成共识；,（5）总,结,结讨论的,结,结果和跟,进,进日期。,环 节,内 容,概述讨论的目的和有关信息,概述部门和自己的主要目标；,明确提出对员工的工作期望；,鼓励员工参与并提出建议,倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；,通过提问，摸清员工的问题所在；,对于员工的抱怨要进行正面引导；,站在员工的角度了解对方的感受。,讨论每项目标并达成一致,鼓励员工参与，以争取他的承诺；,对每项目标射定考核标准和期限。,需求层次,与,与激励方,法,法对应,环 节,内 容,就行动所需的资源达成共识,帮助员工克服主观障碍；,直面目标相关的客观问题；,讨论完成任务的具体计划；,提供必要的支持及资源。,总结讨论的结果和跟进日期,确保员工已充分理解目标与任务；,与员工确定何时跟进和检查进度。,续表,本讲小结,本讲的重,点,点是认同,管,管理。问,题,题的提出,来,来源于在,国,国内企业,中,中管理者,往,往往忽视,建,建立起来,的,的目标系,统,统能否获,得,得全体员,工,工一致认,同,同的问题,。,。认同管,理,理的重点,在,在于实施,认,认同管理,所,所需要遵,循,循的4项,原,原则以及,最,最终与员,工,工达成一,致,致所需要,的,的技巧和,方,方法。在,努,努力获取,员,员工认同,的,的过程中,，,，我们应,当,当在绩效,目,目标设定,环,环节中主,动,动去鼓励,和,和支持员,工,工的参与,，,，这样才,能,能发掘出,员,员工的建,议,议和想法,，,，保证目,标,标设定的,有,有效性和,一,一致性。,最,最后我们,通,通过一个,上,上下级之,间,间关于绩,效,效目标的,会,会谈案例,对,对具体的,操,操作方法,进,进行了分,析,析。,第4讲,过,过程管理,4.1,目,目标过程,管,管理导入,的,的必要性,4.2,透,透过公司,文,文件分析,企,企业的过,程,程管理,4.3,目,目标过程,管,管理,4.1目,标,标过程管,理,理导入的,必,必要性,4.1.1谁在管,理,理企业,在中国的,很,很多企业,中,中，很少,有,有人真正,地,地去关注,企,企业中的,具,具体问题,，,，也很少,有,有人关注,计,计划的过,程,程和跟进,。,。,管理就是,协,协调人员,、,、战略、,运,运营三个,流,流程，,领导必须,参,参与到流,程,程中去。,4.1.2为什么,执,执行被忽,视,视,执行在很,多,多企业被,忽,忽视的原,因,因：,（1）执,行,行这个词,听,听起来不,那,那么“高,级,级”；,（2）领,导,导者总是,喜,喜欢制定,宏,宏观的、,面,面向几十,年,年以后的,“,“战略”,，,，然后把,执,执行交给,下,下属。,4.1.3执行文,化,化带来的,区,区别,很多企业,经,经营管理,不,不善，最,大,大的问题,之,之一就在,于,于对过程,的,的失控。,除非能使,计,计划变成,现,现实，否,则,则你的工,作,作没有任,何,何意义,！,4.2透,过,过公司文,件,件分析企,业,业的过程,管,管理,公司文件,作,作为企业,内,内部上传,下,下达的文,字,字载体，,是,是管理者,了,了解、分,析,析目标下,达,达后执行,情,情况的重,要,要工具，,通,通过它的,规,规范性、,完,完备性可,以,以清楚知,道,道一个企,业,业对于过,程,程管理的,重,重视及实,现,现程度。,4.2.1谁来制,定,定计划,计划的制,定,定：,A、作为,高,高级的管,理,理者，必,须,须亲自制,定,定战略计,划,划的核心,部,部分；,B、相关,的,的职能人,员,员只是帮,助,助管理者,收,收集有关,的,的信息和,数,数据并进,行,行有效的,分,分析；,C、优秀,的,的战略流,程,程是培养,执,执行文化,的,的最好方,式,式之一。,它,它能使参,与,与者更加,敏,敏锐地感,受,受变化，,而,而这是一,页,页页文件,所,所无法做,到,到的。,4.2.2现行公,司,司文件的,两,两大误区,例：在国,内,内很多经,营,营管理情,况,况不太好,的,的企业中,，,，不少工,作,作了三五,年,年甚至可,能,能八年十,年,年以上的,基,基层或中,层,层管理人,员,员居然不,会,会做年度,经,经营计划,误区之一,：,：“一地,鸡,鸡毛”,事无巨,细,细，平铺,直,直叙臭又,长,长；,不分重点,，,，飞流直,下,下三千尺,；,；,华而不实,，,，革命豪,情,情冲九天,；,；,答非所需,，,，东拼西,凑,凑大杂烩,。,。,误区之二,：,：“八仙,过,过海”,无规范,格,格式；无,基,基本程序,；,；,无标准用,语,语；无量,化,化指标。,4.2.3优秀的,公,公司文件,工作计划,和,和工作总,结,结的格式,内,内容，必,须,须要求格,式,式化！,参,工作计划,书,书的构成,：,：,考,对工作目,标,标的描述,；,；对工作,进,进程的描,述,述；,实,对使用资,源,源的描述,；,；对人员,需,需求的描,述,述；,例,对问题与,困,困难的评,估,估；对上,级,级支援需,求,求的描述,；,；,1,对相关部,门,门支援的,要,要求；对,完,完成工作,目,目标的保,证,证。,参,工,工作总结书,的,的构成：,考,对,对工作目标,的,的复述；对,工,工作推进的,描,描述；,实,对,对工作状态,的,的评估；对,问,问题与方案,的,的描述；,例,对,对下一步工,作,作的描述；,对,对上级支援,需,需求的评估,；,；,2,对相关部门,支,支援的评估,；,；对团队成,员,员评估及奖,惩,惩建议。,4.3目标,过,过程管理,4.3.1,目,目标管理督,导,导,日常观察做,记,记录对过程,进,进行有效管,理,理非常重要,！,！,因为：有效,地,地分析成功,和,和失败的原,因,因；,对员工取得,的,的成绩进行,及,及时鼓励和,有,有效反馈；,不断地提醒,具,具体的目标,和,和总目标的,关,关系。,4.3.2,目,目标过程管,理,理六环节,讲授、演示,、,、让对方尝,试,试、观察对,方,方的表现、,称,称,赞和指导、,跨,跨部门工作,会,会议,对于一,个,个企业的,执行力和过,程,程管理是非,常,常重要的。,过程管理的步骤,具 体 内 容,讲 授,使员工明确公司、部门及个人目标；,正规培训无法满足日常的行为纠正；,讲授是工作岗位上最好的培训机会；,通过讲授让下属立即明白操作要素。,演 示,明白地告诉对方演示的目的性；,“我是这样做的，要不要试试？”,随时停下观察对方是否在聆听；,一次只针对一个目的进行演示；,确认对方已经对问题清楚明白；,和对方处于同一个位置和方向。,目标过程管,理,理表,过程管理的步骤,具体内容,让对方尝试,邀请对方用新的行为尝试一次；,对方的尝试应有明确的时效性；,尝试的过程不回答对方的提问；,不轻易支援并鼓励对方的自信。,观察对方的表现,要重点观察对方的反应速度；,判断是模仿还是掌握了精髓；,判断尝试行为的旧行为痕迹；,不要突出对方被观察的状态；,观察时保持耐心，不越俎代庖；,用笔记记录观察到的行为方式。,（续表）,过程管理的步骤,具体内容,称赞和指导,注意不轻易给予下属肯定或赞扬；,对下属主动的努力应当给予肯定；,对于明显的行为转变给予赞扬；,不是赞扬对方的人，而是新行为；,如果对方失败，忽略责任和压力；,分析失败原因，再次演示、指导；,没有谁可以一次性掌握新的行为。,跨部门工作会议,用流程主导各职能部门的工作；,降低各职能部门间的沟通成本；,降低各部门间的管理成本；,定期召开跨部门的工作协调会；,通过协调会达成一致、协同作战；,绩效管理必须要考虑团队绩效；,同时设计相应的薪酬激励机制。,（续表）,本讲小结,本讲的重点,过,过程管理。,问,问题的提出,来,来源于中国,的,的很多企业,往,往往忽略过,程,程，普遍只,注,注重目标和,结,结果，而后,果,果往往是适,得,得其反，什,么,么也得不到,。,。过程管理,的,的重点在于,经,经营计划的,制,制定以及过,程,程管理中六,个,个密切联系,、,、环环相扣,的,的步骤内容,。,。在过程管,理,理的过程中,，,，我们应当,首,首先明确具,体,体的执行者,才,才是计划的,制,制定者，在,制,制定工作计,划,划、工作总,结,结等公司文,件,件的时候，,要,要始终坚持,格,格式化、这,样,样才不会陷,入,入“一地鸡,毛,毛”和“八,仙,仙过海”两,个,个误区。,第5讲 考,核,核管理,5.1两种,常,常用的考核,模,模型,5.2绩效,考,考核通行的,两,两种具体方,法,法,5.3平衡,计,计分卡（上,）,）,5.1两种,常,常用的考核,模,模型,5.1.1,“,“德能勤绩,”,”考核模型,德、能、勤,、,、绩考核，,是,是从“品德,、,、能力、出,勤,勤、,成绩”四个,维,维度出发，,分,分解出若干,个,个指标，对,员,员,工进行的绩,效,效考核。,该模型存在的问题：,考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情味严重；,该模型的应用效果：,往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。,5.1.2,“,“目标标准,”,”考核模型,运用该模型,，,，在绩效目,标,标的计划过,程,程中，经理,和,和员工必,须就目标和,标,标准达成一,致,致，双方对,目,目标和标准,进,进行检查，,并确定员工,是,是否达到预,期,期的目标；,在,在目标和标,准,准评价法,中，绩效评,价,价的会议不,仅,仅仅是为了,评,评价，还要,讨,讨论哪些,绩效没有达,到,到目标，诊,断,断存在的问,题,题并提出解,决,决的建议。,“目标标准,”,”考核模型,优 点,缺 点,容易将个人和团队的目标联系起来；,减少绩效评价双方意见分歧的可能；,能够使员工和经理站在同一条船上；,对考核结果具有更好的法律保护作用。,需要比其他考核的方法花费更多的时间；,经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量；,同其他考核相比要做更多的文字工作。,5.2,绩效考核通,行,行的两种具,体,体方法,5.2.1,绩,绩效考核评,级,级法,把员工分成,“,“优秀、良,好,好、一般、,较,较差、很差,”,”五个等级,。,。,优 点,缺 点,简单方便，短时间内能轻松完成评价工作；,完成典型的表格一般只要10到15分钟；,然后就交上去满足人力资源部门的要求。,评级方法最大的弱点来源于它的优点；,因为太容易而忘记为什么要这样做了；,注重表格，填完表后就以为万事大吉了。,5.2.2,绩,绩效考核排,名,名法,最终排出第,一,一名、第二,名,名直到,最,最后一名,为止，这种,尤,尤其在销售,系,系统中用得,最,最多。,优点：简单,易,易行,弊端：,例如：业务,员,员只干能助,其,其排名第一,的,的事情；,他们为争取,每,每一个新的,客,客户而竞争,；,；,他们停止了,合,合作，道德,观,观念消失了,；,；,矛盾和争论,变,变得越来越,频,频繁和激烈,；,；,短期看，某,些,些业务员的,销,销售增加了,；,；,长远看公司,团,团队精神和,凝,凝聚力下降,了,了。,5.2.3,评,评级法和排,名,名法的比较,实际情况,评级法评价结果,排名法评价结果,员工都很出色,可能会给他们,都评为好,不得不排出,最好和最差,员工都比较差,可能会给他们,都评为差,无论绩效多差,必有第一,5.3平衡,计,计分卡（上,）,）,这种考核方,法,法均衡的是,企,企业管理中,的,的四个维度,的,的内容,“,“财务”、,“,“客户”、,“,“内部的运,作,作”以及“,学,学习和成长,”,”,愿景战略,内部运作,财务状况,顾客服务,学习及成,长,长,5.3.1平衡计,分,分法的逻,辑,辑关系,股东满意,财务,指,指标，满,足,足股东的,需,需求，务,求,求实,现,现的,业,业绩指标,；,；,顾客满意,要想,股,股东满意,，,，必须实,现,现顾客满,意,意，那么,，,，顾客在,什,什么地方,不,不满意，,就,就是我们,的,的机会；,内部过程,要想,顾,顾客满意,，,，必须改,进,进我们的,内,内部过程,，,，从而使,顾,顾客满意,；,；,学习与成,长,长要,想,想使内部,过,过程得到,改,改进，我,们,们必须学,习,习、成长,，,，以满足,内,内部过程,的,的改进。,5.3.2关键业,绩,绩指标（KPI）,关键业绩,指,指标：Key Performance Indicator,关于关键,业,业绩指标,：,：,KPI是,向,向经营层,提,提供重点,管,管理信息,的,的体制；,KPI是,反,反映公司,财,财务及运,作,作的关键,业,业绩指标,；,；,KPI能,够,够反映和,衡,衡量各部,门,门的关键,性,性指标；,KPI可,以,以对各岗,位,位的职责,目,目标作明,确,确说明；,KPI能,评,评估企业,、,、部门、,员,员工的经,营,营绩效；,平衡计分,卡,卡的每项,指,指标应该,包,包含36项KPI。,“德能勤,绩,绩”考核,模,模型与平,衡,衡计分法,的,的比较,考 核 主 体,考 核 结 果,“德能勤绩” 模型,只能考核员工，不能考核部门，更无法考核企业,员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是完全脱节的,平衡计分法,首先考核的是企业，第二考核的是部门，第三才考核员工，它们是一个整体,员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是紧密联系的,5.3绩,效,效管理的,整,整体流程,分解流程,：,一级KPI指标在,被,被分解到,各,各职能部,门,门并且形,成,成了二级,指,指标库之,后,后，继续,进,进一步的,分,分解就变,成,成了针对,岗,岗位和员,工,工的三级KPI。,可以,得,得到一个,公,公司绩效,管,管理的整,个,个框架结,构,构，以及,“,“董事会,以总,经,经理为首,的,的决策层,各职,能,能部门,岗位和,员,员工”的,层,层级次序,。,。,战略,董事长,BSC,公司/总,经,经理,KPI,1,系统,1,/副总,系统,2,/副总,系统,3,/副总,KPI,2,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,KPI,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,约束,（,（TOC,）,）,提醒：从,示,示意,表,表上,，,，可,以,以得,出,出中,国,国目,前,前普,遍,遍的,董,董事,长,长兼,总,总经,理,理是,很,很不,合,合理,的,的。,董事,长,长代,表,表了,投,投资,方,方，,而,而总,经,经理,代,代表,的,的是,经,经营,者,者，,利,利益,驱,驱动,的,的差,异,异决,定,定了,两,两者,之,之间,实,实际,上,上是,有,有分,别,别的,。,。,EVA的,概,概念,和,和作,用,用,所谓,的,的EVA,就,就是,经,经济,价,价值,增,增加,值,值，,是,是一,种,种以,战,战略,为,为导,向,向的,财,财务,体,体系,；,EVA是,从,从投,资,资者,的,的角,度,度着,眼,眼，,衡,衡量,公,公司,利,利润,是,是高,于,于还,是,是低,于,于投,资,资者,所,所期,望,望的,最,最低,报,报酬,。,。,EVA的,计,计算,公,公式,：,：,EVA=NOPAT-IC*D/,（,（D+E,）,）*Kd+E/（D+E）*Rr,NOPAT是,税,税后,营,营业,利,利润,，,，IC是,投,投资,成,成本,，,，D,是,是长,期,期负,债,债，E是,所,所有,者,者权,益,益，Kd,是,是长,期,期负,债,债成,本,本，Rr,是,是无,风,风险,收,收益,；,；,作用,：,：可,以,以应,用,用于,绩,绩效,考,考核,，,，还,可,可以,用,用来,对,对投,资,资项,目,目进,行,行评,价,价，,只,只有,能,能够,提,提升,公,公司,整,整体EVA指,数,数的,项,项目,才,才值,得,得上,马,马。,与,与此,同,同时,，,，如,果,果在,上,上市,公,公司,和,和其,他,他大,型,型企,业,业建,立,立起,了,了EVA,的,的机,制,制，,那,那么,其,其经,营,营业,绩,绩就,根,根本,无,无所,遁,遁形,，,，以,往,往在,财,财务,报,报表,上,上弄,虚,虚作,假,假的,手,手法,也,也就,再,再也,无,无法,蒙,蒙蔽,投,投资,者,者了,。,。,TOC的,内,内涵,所谓,的,的TOC,是,是宏,观,观约,束,束机,制,制，,即,即指,企,企业,在,在生,产,产经,营,营过,程,程中,要,要注,意,意宏,观,观调,控,控，,公,公司,的,的规,模,模越,大,大，TOC系,统,统就,越,越能,够,够发,挥,挥作,用,用。,TOC内,涵,涵：,企业,应,应该,从,从系,统,统的,观,观点,思,思考,考,考核,；,；,有效,的,的产,出,出对,企,企业,才,才是,最,最可,取,取的,；,；,有效,产,产出,取,取决,于,于公,司,司的,“,“短,板,板”,；,；,加强,对,对“,短,短板,”,”的,管,管理,是,是最,有,有效,的,的；,“长,板,板”,产,产出,的,的增,加,加未,必,必会,有,有意,义,义。,5.3.4业,绩,绩指,标,标评,价,价模,型,型,平衡,计,计分,法,法的,理,理论,很,很有,道,道理,，,，但,在,在真,正,正使,用,用的,时,时候,却,却根,本,本无,法,法推,行,行下,去,去。,然,然而,，,，在,国,国际,上,上很,多,多世,界,界级,企,企业,却,却普,遍,遍采,用,用。,使用平,衡,衡计分,法,法的误,区,区：受,制,制于“,德,德能勤,绩,绩”考,核,核模型,的,的思维,方,方式，,牵,牵强地,从,从“财,务,务”、,“,“客户,”,”、“,内,内部运,作,作”和,“,“学习,和,和成长,”,”四个,维,维度将,考,考核内,容,容往下,分,分解到,每,每一个,岗,岗位，,没,没有综,合,合考虑,具,具体岗,位,位和员,工,工的工,作,作实际,，,，从而,使,使得考,核,核工作,变,变得非,常,常困难,。,。,冲破误,区,区的方,法,法和途,径,径：,（1）,除,除了一,级,级KPI必须,符,符合四,个,个维度,之,之外，,一,一部分,二,二级KPI在,很,很多部,门,门不需,要,要从四,个,个维度,全,全部都,去,去包含,，,，三级KPI,更,更不需,要,要包含,；,；,（2）,关,关键在,于,于保证,三,三级KPI加,起,起来必,须,须等于,二,二级KPI，,二,二级KPI加,起,起来必,须,须等于,一,一级KPI，,一,一级KPI加,起,起来必,须,须等于,平,平衡积,分,分法的,四,四个维,度,度。,运用平,衡,衡计分,法,法将考,核,核指标,分,分为绿,区,区指标,和,和黄区,指,指标。,绿区指,标,标指的,是,是关键,性,性业绩,指,指标（KPI,）,），只,要,要达到,即,即进行,奖,奖励,黄区指,标,标指的,是,是一般,性,性工作,指,指标（CPI,）,），不,奖,奖不罚,；,；,一旦这,两,两个区,间,间的指,标,标达不,到,到就会,自,自动跌,进,进红区,，,，这时,就,就要进,行,行处罚,。,。,与“德,能,能勤绩,”,”考核,模,模型相,比,比而言,，,，其好,处,处在于,可,可以大,量,量减少,考,考核之,后,后的处,理,理工作,，,，真正,考,考核到,员,员工的,时,时候，,可,可能对,一,一个员,工,工只有,一,一两个,指,指标，,并,并且都,与,与其激,励,励措施,和,和薪酬,机,机制挂,钩,钩的。,奖励,不奖,不惩,区域,惩罚,业,绩,导,向,指,标,要,求,指,标,辅助指,标,标及,辅,辅,助,助指标,管,管理措,施,施；,特,特别,优,优秀线,管理规,则,则,要,要求不,断,断进步,，,，,变化范,围,围,不,不能垫,底,底,基,基本,要,要求线,本讲小,结,结,本讲讲,述,述的是,考,考核管,理,理，重,点,点在于,常,常用的,考,考核模,型,型、考,核,核的具,体,体方法,以,以及对,平,平衡计,分,分法的,介,介绍。,首先我,们,们总结,“,“了德,能,能勤绩,”,”和“,目,目标标,准,准”两,种,种考核,模,模型，,并,并提出,后,后者是,国,国际上,最,最好的,绩,绩效评,价,价的方,法,法。然,后,后我们,通,通过对,“,“评级,法,法”和,“,“排名,法,法”优,劣,劣势的,分,分析和,比,比较，,引,引出一,种,种更为,先,先进的,绩,绩效考,核,核方法,平,衡,衡计分,法,法最后,，,，着重,阐,阐述了,这,这种方,法,法内部,的,的逻辑,关,关系、,关,关键业,绩,绩指标,，,，并归,纳,纳出运,用,用这种,方,方法进,行,行绩效,管,管理的,整,整体流,程,程和评,价,价模型,，,，从而,建,建立起,了,了对该,方,方法的,初,初步认,识,识。,第6讲,考,考核管,理,理（下,）,）,6.1,平,平衡计,分,分法（,下,下）,6.2,集,集团公,司,司对下,属,属企业,的,的考核,6.3,绩,绩效管,理,理系统,的,的实现,过,过程,6.1,平,平衡计,分,分法（,下,下）,6.1.1目,标,标体系,实,实例,进,一,一步明,确,确各个,层,层级考,核,核指标,之,之间的,关,关系,第一级,第,第二,级,级,第,第三,级,级,具,体,具,具,化,体,体,化,目标：,提高市,场,场,占有率3%,措施：,重点提高,A产品,目标：A,产,产品市,场占有率提,升,升5%,措施：1开,拓,拓北方,地区营业额,；,；2提,高销售员销,售,售力,目标：在北,方,方区,发展8家代,理,理商,措施：1周,拜,拜访次数,增加5次；2销售员,销售专业培,训,训3每月,增加1家新,代,代理,关,联,性,6.1.2,平,平衡计分法,四,四个维度指,标,标的构成,现状：在很多企业,里,里，绩效考,核,核指标的来,源,源不明、目,的,的不清、随,意,意性很强，,并,并且相互之,间,间缺乏关联,性,性，大多是,闭,闭门造车的,结,结果，这就,导,导致了绩效,考,考核操作起,来,来非常困难,，,，容易流于,形,形式。,构建关联性,很,很强的,考核指标体,系,系,财务指标的,构,构成,财 务 指 标,第二层指标,第三层指标,盈利指标,净资产收益率、总资产报酬率、,资本保值增值率、成本费用利润率,资产营运,总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率,偿债能力,资产负债率、流动比率、速动比率,现金流动负债比率,增长能力,销售增长率、资本积累率、总资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率、固定资产更新率,客户指标的,构,构成,顾 客 指 标,第二层指标,第三层指标,成 本,顾客购买成本、顾客销售成本、,顾客安装成本、顾客售后服务成本,质 量,质量控制体系、废品率、退货率,及时性,准时交货率、产品生产周期,顾客忠诚度,顾客回头率、流失顾客人数、挽留顾客成本,吸引新顾客能力,新顾客人数、新顾客比率、吸引顾客成本,市场份额,占销售总额的百分比、占该类产品的百分比,企业指标的,构,构成,内 部 运 作 流 程 指 标,第二层指标,第三层指标,创 新 过 程,R,&,D占总销售额的比例、R,&,D投入回报率、新产品销售收入百分比、研发设计周期,运 作 过 程,单位成本水平、管理组织成本水平、生产线成本、顾客服务差错率、业务流程顺畅,售后服务过程,服务成本/次、技术更新成本、顾客投诉响应时间、订货交货时间、上门服务速度,学习与成长,指,指标的构成,学习创新与成长指标,第二层指标,第三层指标,员工素质,员工的知识结构、人均脱产培训费用、人均在岗培训费用、年培训时数、员工平均年龄,员工生产力,人均产出、人均专利,员工忠诚度,员工被顾客认知度、员工流动率、,高级管理、技术人才流失率,员工满意度,员工满意度、员工提升比率,组织结构能力,管理者的内部提升比率、评价和建立沟通机制费用、协调各部门行动目标费用、有效沟通评估、团队工作有效性评估,信息系统,传达信息或接受反馈的平均时间、软硬件系统的投入成本、拥有PC的员工比例、软硬件系统更新周期,6.1.3,平,平衡计分法,与,与“德能勤,绩,绩”考核法,的,的进一步比,较,较,“德能勤绩,”,”目标分解,维,维度表,德,能,勤,绩,企业,无法涉及,无法涉及,无法涉及,无法涉及,部门,无法涉及,无法涉及,无法涉及,无法涉及,员工,什么是德？,什么能？,效率？效益？,什么标准？,平衡计分法,目标分解维,度,度表,业绩指标,客户指标,内部运作指标,学习与成长指标,企业,战略目标,财务目标,客户满意,内部运作,核心竞争力,学习成长,部门,公司指标分解,内部流程,优化重组,核心能力,部门职能,部门整改计划,员工,部门指标分解,流程职责,职务分析,员工职能,员工培训生涯规划,6.2集团,公,公司对下属,企,企业的考核,6.2.1,等级分类法,在等级分类,法,法中，“等,”,”的标准是,经,经济性指标,，,，“级”的,标,标准是成长,性,性指标，等,级,级调整的标,准,准是时间节,点,点上下属企,业,业的排名以,及,及调节系数,，,，最后按照,对,对集团公司,贡,贡献的大小,，,，来确定相,应,应的处理措,施,施。,对下属企业,进,进行等级分,类,类的三种形,式,式：,基本形式一,：,：1、一等,一,一级；一等,二,二级；一等,三,三级,2、二等一,级,级；二等二,级,级；二等三,级,级,基本形式二,：,：甲A甲B,；,；乙A乙B,基本形式三,：,：黄牌红牌,制,制,6.2.2,子,子公司类别,划,划分法,等级分类法,并,并不是十全,十,十美的，为,了,了弥补其不,足,足，应该分,成,成三类：,主营业务公,司,司、成长发,展,展型公司以,及,及辅助型公,司,司。,（辅助型公,司,司指的是托,儿,儿所、幼儿,园,园、饭堂等,附,附属的单位,。,。）,根据子公司,类,类型的不同,，,，集团公司,应,应出台不同,的,的支持政策,和,和考核方案,，,，促进成长,型,型发展型公,司,司向主营业,务,务公司转化,。,。,6.3绩效,管,管理系统的,实,实现过程,企业的绩效,管,管理最后要,形,形成考核的,成,成绩，这个,成,成绩一定要,落,落到实处，,即,即落到被考,核,核对象的薪,酬,酬、升降调,离,离、末位淘,汰,汰、工作评,价,价、激励培,训,训等方面，,只,只有与这些,方,方面全部挂,钩,钩，绩效考,核,核才会起到,应,应有的作用,。,。,末位淘汰不,是,是为了淘汰,员,员工而淘汰,员,员工，它真,正,正的作用是,为,为了与绩效,考,考核