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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,创新与发展,10倍速时代的生存之道,掌握成功的新典范,发掘团体的创意力,改革创新、拥抱未来,未来三钥,Anticipation 预测-瞻望未来,Innovation 创新-改变现状,Excellence 卓越-创造优势,新管理技能,预测,新管理技能,解决问题 发掘机会、,预防问题,旧管理技能,被动因应,预测的重要,性,预测是一种预见未来的能力，或是预知的能力,管理者的预测能力能大幅度提高企业成功的机会,成功的预测是策略性探索（Strategic Exploration）的结果,思考题,1、在过去三十年我们所在的世界发生,过什么基本的变迁？,2、这些变迁对人们的生活（企业的经,营）造成什么影响？,思考题,1,、你认为你所属的行业在未来的五年,内，可能会发生怎样的变化？,2、这些变化是什么因素造成的？,3、这些变化对你的企业有什么影响？,典范的定义,一套明示或未明示的规则或规定，它界定了人们思考及行为的疆界，并指出如何在这个领域里获得成功。,典范的存在说明了一种竞赛的存在，以及相关的竞赛规则。,思想框架,典范也可以看作是一套共用的假设，,人们通过它来诠释所观察到的事物。,典范的例子,下象棋的规则,打网球的方法,工程师的原则,推销员的行规,管理的模式,招聘的格式,社会的风俗,文化传统,推动典范转移的力量,科技有声电影取代默片、PC革命,客户超级电脑的噩运、汽车鉴赏品味的变迁,营运规范航空业、电信通讯业管制的解除，公有事业私营化,新典范严重威胁所有使用现有典范的人。地们越高，受威胁的程度也就越大。一个人越精通现有的典范，就表示他对现有的典范的投资越多，同时，也表示他改采新典范时，所要失去的东西越多,。,典范的过滤效应,世界上存在的任何资料，如果不适合一个人的典范，就可能进不了他的滤网，他也就难以察觉到它的存在。,反之，适合他的典范的资料，不但能轻易穿透他的滤网，更进而强化了他原有的典范。,典范过滤效应的例子,国际象棋大师的思想框架,新力（索尼）公司的思想框架,卓别灵与无声电影的“不了情”,王安与他的文字处理机,典范转移的受害者,电脑业IBM，Digital,APPLE,瑞士钟表业,美国的汽车与电子业,出版业,典范麻痹症的患因,稳定的环境,成功的过去,既得的利益,迟钝的触觉,当知名的老科学家预测，某某事可能发生，他通常是对的，但是，当他说，某某事不可能发生，那他通常是错的,-亚瑟.克拉克,典范转移，就是,新竞赛、新规则的,开始！,典范转移后,人人都回到起跑点,过去正确合宜的事，,今天可能是错误,不合时宜的。,企业的旅程,旅客企业中的每一个人,目的地企业的远景、目标,交通工具企业本身,引擎企业的创造力,汽油经营环境,思考题,1,、在你的心目中，怎样的企业（公司）,才是有创意力的企业？,2、有创意力的企业必须具备什么条件？,3、你的企业具有创意力吗？,创造力的障碍,结构性的障碍,-阶层化,-正式化,-中央集权化,-专门化,社会/政治障碍,-服从规范,-隐密,-批评,-报酬系统,-权力斗争,创造力的障碍, 程序性障碍 资源障碍,-计划 - 缺乏人力,-现况 -缺乏时间,-过度控制 -缺乏金钱, 个人/态度障碍,-缺乏必需品,-害怕失败 -缺乏资讯,-害怕风险,-无法忍受不明确,-精英份子价值观,营造创新气氛的条件,勇于冒险,自治权,清楚的绩效奖励情境,容忍差异,最高管理层的支持,启发和鼓励创新,对于新创意有正面反应,企业创新的蓝图,组织结构,创新,员工 过程,员 工,最高管理层的支持,创造绩效认知的差异,奖励“冒险”精神,提供适当的财务资源,培养团队精神,鼓励产品冠军,使员工知道外界的创意,过 程,评估/修改建议系统,成立创新会议,提供个人计划时间,组织结构,组织结构差异化,整合组织结构,成立创造力室,改善研发部门与营销部门的交流,采用轮调训练,创造力领导的角色,发展自己的创造性潜能,发展他人的创造性潜能,支持创造力,最新的概念：,有创造力的企业必须是,一个学习型的组织！,学习型组织（L.O.）的五个核心,Personal Mastery 自我超越,Mental Models 心智模式,Shared Vision 共同愿景,Team Learning 团队学习,Systems Learning 系统思考,-Peter Senge,第一项修练自我超越,学习如何扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己的目标和愿景。,第二项修练心智模式,持续不断的理清、反省以及改进我们内在的世界图象，并且检视内在图象如何影响我们的行动和决策。,第三项修练共同愿景,针对想要创造的未来，以及希望借以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。,第四项修练团队学习,转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。,第五项修练系统思考,思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式，这项修练能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济世界中更大的流程相调和。,竞争优势更快的学习,无论是新的行销方式，新产品、或新流程，任何洞见或发明都是一种学习的过程。假如我们继续不断的学习，发展新的构想，而且把新观念融入工作之中，那么在任何人模仿我们之前，我们又已经超越他们一大步了。,Shell,集团主管,Arie de Geus,建立学习组织的原因, 追求卓越 适应（管理、技术、社,会）变迁, 改善品质 追求真理, 服务顾客 因应时代的要求, 创造竞争优势 认识到大家休戚与共, 灌注工作活力 因为大家要这样的组织,学习型组织的活动, 有系统的解决问题, 乐于尝试新的方法, 从自己的经验及过去的历史中学习, 不耻下问，向典范学习, 在组织中快速与高效的传授新的知识,思 考 题,1、我的公司可以成为一个学习型的组,织吗？,2、要朝向学习型组织转型，我们必须,要进行的改革有哪一些？,过程创新是,一个永无止境的,旅程,一种生活方式,- Hallmark Cards,过程创新是,一个不断有新“发现”的,航程,。,-Taco Bell,过程创新的基本概念,过程创新是指为了有效地、戏剧性地改善成本、品质、服务、速度等重大的活动基准，从根本上重新考虑、审视管理过程，并以全新的角度，激进的重新设定有关管理过程。,-Michael Hammer,& James Champy,1993年,过程创新的先驱, 同步工程, 及时生产, 精细生产, 最佳生产技术,重要词汇, 根本的,-,为什么,做我们现在所做的？,-重点是,应该是怎么样,而不是现在怎么样？, 激进的,-,重新设计,管理过程Vs改进管理过程,重要词汇,戏剧性的,-当需要给他一个“重要的一击”的时候,当业绩不佳的时候-Taco Bell,当“山雨欲来风满楼”时-Capital Holding,当公司“,踌躇满志”的时候-Hallmark,企业过程,-由两个以上要素构成，创造出对顾客有价,值的产出的行为的集合体,过程创新的原则, 着眼点是在过程的结果，不是工作, 尽可能让用到过程结果的人来执行有,关过程, 将处理资讯的工作和产生（提供）资,讯的工作结合在一起, 将分散于不同地点的资源当作集中在,一块般处理,过程创新的原则, 若需要用到（或结合）平行活动的结果,时，应该尽量把这些活动连接起来, 将决策权下放到进行工作的地方，同时,在有关过程中设置控制机制, 在资讯的源头一次性的获取资讯,进行过程创新的步骤,一、行动前的工作,二、识别需要改革的过程,三、改革促进力的评估,四、了解现有的过程,五、重新设计过程,进行过程创新的步骤,一、行动前的工作, 主要的信息,-行动的迫切性,-作出愿景声明, 例：联邦速递,我们会在明天早上10：30前将包裹送到, 由谁来吹响“出征前的号角”？,进行过程创新的步骤,二、识别需要改革的过程, 是哪一些过程出现问题？, 哪一些过程对实现公司策略起着关键性的作,用？哪一些过程对公司的客户有最大的影响？, 哪一些过程成功进行改革的可能性最高？, 有关的改革牵涉面有多广？所需经费有多大？,进行过程创新的步骤,二、识别需要改革的过程, 进行改革的队伍能力有多强？过程“拥,有者”及“赞助者”（中层及基层领导）,的承诺有多大？, 改革的目标可否通过持续改善来达到？, 有关的过程是否已经过时？技术是否己,经落后？,进行过程创新的步骤,三、改革促进力的评估, 资讯科技作为改革的促进力, 人员的促进力, 组织的促进力,进行过程创新的步骤,四、了解现有的过程, 现有过程的绩效能力分析,-制作流程图,-绘制鱼骨图,-质量功能分布, 通过观察及参与有关过程, 不要过度研究现有的过程,进行过程创新的步骤,五、重新设计过程, 采取“从白纸开始”的方法, 不受限于,-现有的条规,-现有的章程,-现有的价值,进行过程创新的步骤,五、重新设计过程, 妥善处理变革管理, 发挥领导的作用,-在执行改革的所有阶段提供最有力的支持, 先进行“先驱研究”，然后在此基础上逐,步引进改革, 进行改革后的考核评估,过程创新的方法与工具, 归纳思维的应用, 流程图的制作, 过程设计的创新, 过程基准的拟定, 模拟法的应用, 过程创新的软件,过程创新持续改善-相同点,过程创新 持续改善,分析的基础 过程 过程,绩效的测量 严密精确 严密精确,组织的变化 很大 很大,行为的变化 很大 很大,时间的投资 可观 可观,过程创新与持续改善的不同点,过程创新 持续改善,改革的程序 巨大的 些微的,起步点 白纸 现有过程,参与方式 从上而下 从下而上,影响的幅度 广、跨功能 窄、功能内,风险度 高 低,基本促成工具 资讯科技 统计控制,改变的性质,文化与组织性的,文化的,过程创新与持续改善的配合, 有计划的推行改变,-稳定过程-过程创新-持续改善, 将组织内的过程分类后进行改革或改善, 领导需抓大放小-让前线员工参与改革,细节的设计, 将长期的改革创新与短期的改革活动变,成生活的一部分,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,创新与发展。管理者的预测能力能大幅度提高企业成功的机会。1、你认为你所属的行业在未来的五年。典范的存在说明了一种竞赛的存在，以及相关的竞赛规则。客户超级电脑的噩运、汽车鉴赏品味的变迁。世界上存在的任何资料，如果不适合一个人的典范，就可能进不了他的滤网，他也就难以察觉到它的存在。反之，适合他的典范的资料，不但能轻易穿透他的滤网，更进而强化了他原有的典范。当知名的老科学家预测，某某事可能发生，他通常是对的，但是，当他说，某某事不可能发生，那他通常是错的。1、在你的心目中，怎样的企业（公司）。学习如何扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己的目标和愿景。持续不断的理清、反省以及改进我们内在的世界图象，并且检视内在图象如何影响我们的行动和决策。针对想要创造的未来，以及希望借以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神,
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