胜任特征模型及开发

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Company Name,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,第二章 胜任特征模型及开发,曲如杰,中国科学院研究生院管理学院,2,本章内容,第一节 胜任特征模型的概念,第二节 胜任特征模型的构建,第三节 胜任特征模型的应用,3,1760,1860,1960,2010,2060,进入,21,世纪,w1,w2,w3,w4,农业,工业,信息,知识经济,未知,独立的,竞争的,竞争的,合作的,不可分割的，,整体的,一,.,背景,4,心理学家麦克米兰的贡献,背景,：美国外事局甄选驻外联络官（,Foreign Service Information Officers,，,FSIO,）,原因,：传统能力测验预测效率低或导致不公平,方法：,行为事件访谈,（,Behavioral Event Interview,，,BEI,）,发现,：,FSIO,三种核心胜任特征（,Competency,）（测试）,1,）跨文化的人际敏感性,2,）对他人的积极期望,3,）快速进入当地政治网络,结论,：,测量胜任特征而非智力,（,1973,）,一,.,背景,5,一,.,背景,在,1973,年，,麦克里兰,教授在美国心理学家杂志上发表一篇文章：,“,Testing for Competency Rather Than Intelligence,”,。这篇文章的发表，标志着胜任特征运动的大规模兴起。,6,胜任特征的发展历程,在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将胜任特征作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性,第一阶段：,20世纪,50,年代哈佛的教授,David C.McClelland,首先提出胜任特征的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素,McClelland,的研究发现胜任特征是,持久,的达成岗位绩效的最好判断因素,不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任特征类型和等级,胜任特征模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的,第二阶段：,由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任特征的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展,公司战略对于胜任特征的影响程度愈加深化,胜任特征模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素,7,二,.,概念,能将某工作（或组织、文化）中有,卓越成就者和表现平平者,区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，,即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征,(,Spencer&Spencer,1990),知识,技能,自我概念,特质,社会角色,动机,8,胜任特征的层次结构,容易培训,不易培训,选拔,培训,二,.,概念,9,洋葱模型概念示意图,10,基准性,胜任特征,鉴别性,胜任特征,合格绩效,（简历及核查、,专业知识、技能、,能力、人格测试）,卓越绩效,（评价中心技术，如文件筐、结构化面试、情境评价）,基准性胜任特征与鉴别性胜任特征,二,.,概念,11,基准性胜任特征与鉴别性胜任特征,二,.,概念,出租车司机胜任特征：,遵守交通规则,熟悉地理环境,汽车修理能力,服务态度好,外语能力,反应敏捷,驾驶技能,12,胜任特征模型的定义,胜任特征模型,（,Competency Model,）,是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构,。,二,.,概念,13,胜任特征模型研究及实践现状,国际著名学府的人力资源课程都对胜任特征模型进行专项研究,世界500强企业中已有,过半数,的公司应用胜任特征模型,财富500强,排名,公司名称,中文名称,总部所在地,主要业务,1,General Motors,通用汽车,美国,汽车,2,Wal-Mart Stores,沃尔玛商店,美国,零售,3,Exxon Mobil,埃克森美孚,美国,炼油,4,Ford Motor,福特汽车,美国,汽车,5,DaimlerChrysler,戴姆勒克莱斯勒,德国,汽车,6,Mitsui,三井物产,日本,贸易,7,Mitsubishi,三菱商事,日本,贸易,8,Toyota Motor,丰田汽车,日本,汽车,9,General Electric,通用电气,美国,电子电气,10,Itochu,伊藤忠商事,日本,贸易,14,“胜任特征模型”对企业发展至关重要,“,胜任特征模型,”,对企业发展至关重要。一份对北美,1000,家公司的调查显示：,未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为,10,；,将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为,14,；,使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资源管理计划的公司，其三年股东总回报为,30,。,一般来讲，世界,500,强公司的股东回报每增加,1,，将使其市场价值增加,6150,万美元。,15,胜任特征的内容示例,名称,定义,行为指标,客,户,服,务,为客户提供服务、帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足内部客户、外部客户需要的主动性和坚持性。,水平,1,在客户问题出现后做出反应；,水平,2,主动寻求理解客户问题；,水平,3,对解决客户问题充分承担责任；,水平,4,超越客户问题添加服务价值；,水平,5,理解客户深层需要；,水平,6,成为客户的忠诚的建议者；,水平,7,为客户的长期互惠牺牲短期利益。,示例,16,产量、赢利、质量,上级评定,定义绩效标准,确定效标样本,获取数据资料,编码或分析数据,高端团体焦点访谈,验证胜任特征模型,绩效优异者与绩效一般者,O*NET,BEI,问卷,观察,专家小组,交叉效度验证,实证效度验证,获得胜任特征模型,构建过程,企业发展战略分析,17,组织发展战略和核心竞争力分析,企业未来发展战略,远景,目标,人力资源战略规划,SWOT,分析,内部环境,(,长处,/,短处,),外部环境,(,机会,/,威胁,),确定模型,评估现状,培训发展,基于胜任特征模型的人力资源,管理系统,企业,发展,目标,基于,SWOT,分析的评价与反馈系统,18,1,定义绩效标准,绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的管理者与工作一般的管理者的标准。,专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。,构建胜任特征模型步骤,经 验 要 求,培训、经验、证书,O*NET,任 职 者 要 求,基本技能、跨功能型技能,知识、教育,职 业 要 求,一般工作活动、工作情境、组织情境,任 职 者 特 征,能力、职业价值观和兴趣,工作风格,职 业 特 定 要 求,职业技能、知识、任务、职责,机械、工具和装备,职 业 特 征,劳务市场信息、职业前景、薪酬,21,构建胜任特征模型步骤,2,选取分析效标样本,根据岗位要求，在从事该岗位工作的管理者中，分别从绩效优秀和绩效普通的管理者中随机抽取一定数量的管理者进行调查。,3,获取效标样本有关胜任特征的数据资料,可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，,但一般以行为事件访谈法为主。,行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、或负面事件各三项。,22,构建胜任特征模型步骤,4,建立胜任特征模型,通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。,根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。,23,构建胜任特征模型步骤,5,验证胜任特征模型,验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。,24,胜任特征的应用,建立以胜任特征为核心的人力资源开发体系,人力资源规划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力,培养,继任计划,领导胜任,特征模型,以胜任特征,为基础的培,训发展活动,胜任特征评,估工具,以胜任特征为基,础的工资提升,胜任特征与,目标结合,职位实例,访谈问题,组织差距分析,以胜任特征为基础,的职业生涯发展,专业序列胜任特征模型,全员核心胜任特征模型,领导力,模型,25,关键人才的选拔程序,一,.,总体程序,二,.,评价体系,三,.,实施步骤,四,.,小结,26,一,.,总体程序,Phase I,Phase II,Phase III,简历初选,履历核查,专业知识技能测试,基本能力与人格测验,情境评价,录用决策,从基准性胜任特征,(I,II),到鉴别性胜任特征,(III,IV),的人才选拔,结构化面试,文 件 筐,Phase IV,27,27,二,.,评价体系,角色扮演,Role Play,小组讨论,Group Discussion,结构化面试,Structured interview,公文框,In-tray,MBTI,16PF,辅助工具,核心评价工具,360,O,评估,发展,/,评价中心工具,28,人力资源规划与年度人员预算,职位说明书与需求分析,人选来源、吸引措施和途径,(,渠道,),选择,运用招聘技术,体检,-,办理必要的人事档案转移,确定候选人,-,过去表现的阅历核查,进入试用期或两难情境测试,录用决策,签订劳动合同,三,.,实施步骤,29,建立胜任模型,市场人才分析,选择招聘途径,个人简历初选,心理测试淘劣,面试情境选优,个人情况核查,录用综合决策,四,.,小结,