第四单元项目费用管理

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目的,成,成本管,理,理,yhtvu-,陈,陈洁,项目的,成,成本管,理,理主要,是,是在批,准,准的预,算,算条件,下,下确保,项,项目的,保,保质按,期,期完成,，,，其主,要,要包括,：,：,成本估,计,计,成本预,算,算,成本控,制,制,1.,成,成本,估,估计,成本估,计,计指的是,预,预估完,成,成项目,各,各工作,所,所需资,源,源（人,、,、材料,、,、设备,等,等）的,成,成本的,近,近似值,当项目,在,在一定,的,的约束,条,条件下,实,实施时价格的,估,估计是一项,重,重要的,因,因素,成本估,计,计应该,与,与工作质,量,量的结果,相,相联系,。,。,成本估,计,计过程,中,中，亦,应,应该考,虑,虑各种,形,形式的成本交,换,换，比如,：,：在多,数,数情况,下,下，延,长,长工作,的,的延续,时,时间通,常,常是与,减,减少工,作,作的直,接,接成本,相,相联系,在,在一起,的,的，相,反,反，追,加,加成本,将,将缩短,项,项目工,作,作的延,续,续时间,。,。因此,，,，在成,本,本估计,的,的过程,之,之中必,须,须考虑,附,附加的,工,工作对,工,工程期,望,望工期,缩,缩短的,影,影响。,项目成,本,本的来,源,源,人工成,本,本,材料成,本,本,分包成,本,本,器材和,设,设备成,本,本,差旅成,本,本,成本估,计,计的主,要,要依赖,的,的资料,工作分,解,解结构WBS,资源需,求,求计划,：即资,源,源计划,安,安排结,果,果,资源价,格,格：,为了计,算,算项目,各,各工作,成,成本必,须,须知道,各,各种资,源,源的单,位,位价格,，,，包括,工,工时费,、,、单位,体,体积材,料,料的成,本,本等。,如,如果某,种,种资源,的,的实际,价,价格不,知,知道，,就,就应该,给,给它的,价,价格作,出,出估计,。,。,工作的,延,延续时,间,间：,工作的,延,延续时,间,间将直,接,接影响,到,到项目,工,工作经,费,费的估,算,算，因,为,为它将,直,直接影,响,响分配,给,给它的,资,资源数,量,量。,历史信,息,息：,同类项,目,目的历,史,史资料,始,始终是,项,项目执,行,行过程,中,中可以,参,参考的,最,最有价,值,值的资,料,料，包,括,括项目,文,文件、,共,共用的,项,项目成,本,本估计,数,数据库,及,及项目,工,工作组,的,的知识,等,等。,会计表,格,格：,会计表,格,格说明,了,了各种,成,成本信,息,息项的,代,代码结,构,构，这,对,对项目,成,成本的,估,估计应,与,与正确,的,的会计,目,目录相,对,对应很,有,有帮助,。,。,成本估,计,计的工,具,具和方,法,法,类比估,计,计法：,通常是,与,与原有的,类,类似已,执,执行项,目,目进行类,比,比以估,计,计当期,项,项目的,成,成本,参数模型,法,法：,将项目的特征参数作为预测,项,项目成本,数,数学模型,的,的基本参,数,数。如果,模,模型是依,赖,赖于历史,信,信息、模,型,型参数容,易,易数量化,，,，且模型,应,应用仅是,项,项目范围,的,的大小，,则,则它通常,是,是可靠的,。,。,从下向上,的,的估计法,：,：,这种技术,通,通常首先,估,估计各个独立工作,的,的成本，然后再,汇,汇总从下,往,往上估计,出,出整个项,目,目的总成,本,本。,从上往下,估,估计法：,同上述方,法,法相反是,从,从上往下,逐,逐步估计,的,的，多在,有,有类似项目,已,已完成的情况下,应,应用。,计算工具,的,的辅助：,项目管理,软,软件及电,子,子表格软,件,件辅助项,目,目成本的,估,估计。,从下向上,的,的估计法(示意图),工作包,从下向上估计法,:,估计进度,估计资源,估计成本,从上往下,估,估计法(,示,示意图),从上向下估计法：,工作范围,进度目标,成本目标,生日晚会,晚宴,娱乐,意外开支,蛋糕,饮料,清洗,做菜,音响,灯光布置,室内布置,VCD光碟,食品,餐具,凉菜,热菜,蔬菜类,海鲜类,其他类,生日晚会项目预算的工作分解结构图,成本估计,示,示例,从下向上,的,的估计法,30,100,100,230,50,280,10,20,30,50,80,440,20,50,50,100,220,40,700,成本估计,的,的基本结,果,果,项目的成,本,本估计：,描述完成,项,项目所需,的,的各种资源的成,本,本，包括：,劳,劳动力、,原,原材料、,库,库存及各,种,种特殊的,成,成本项如,折,折扣、成,本,本储备等,的,的影响,其,其结果通,常,常用劳动,工,工时、工,日,日、材料,消,消耗量等,表,表示。,详细的说,明,明：,成本估计,的,的详细说,明,明应该包,括,括：,工作,估,估计范围,描,描述，通,常,常是依赖,于,于WBS,作,作为参考,对于,估,估计的基,本,本说明，,比,比如成本,估,估计是如,何,何实施的,各种,所,所作假设,的,的说明,指出,估,估计结果,的,的有效范,围,围,成本估计,的,的例子,在软件开,发,发项目中,，,，如果计,划,划每个编,程,程任务要,花,花费大约40个工,时,时，日常,开,开支乘数,是,是0.6,，,，使用该,程,程序员的,成,成本是35美圆/,小,小时，在,该,该项目中,，,，该程序,员,员要完成4个编程,任,任务，我,们,们可以直,接,接估计成,本,本：,3540 1.6 4=8960美圆,成本估计,中,中的学习,曲,曲线,成本估计,通,通常假定,工,工作完成,的,的速率是,不,不变的，,但,但是在从,事,事多个相,似,似活动的,情,情况下，,完,完成第一,个,个活动的,必,必要时间,通,通常不等,于,于完成第N个活动,的,的必要时,间,间。,生产第n,个,个单位产,品,品所需要,的,的时间,生产第1,个,个单位产,品,品所需要,的,的时间,N:,被,被生,产,产的数量,R：,学,学习曲线,的,的斜率，,表,表示为：log/log2,2.,成,成本预算,成本预算,包,包括给每,一,一独立工,作,作分配全,部,部成本，,以,以获得度,量,量项目执,行,行的,成本基线,(图示),成本预算,可,可以分为,以,以下三部,分,分：,直接人工成本预算,辅助服务成本预算,采购物品成本预算,总的计划支出,当日实际支出与计划,支出之间的差异,成本支出,时间,(今天,),实际支出,计划支出,累积成本,曲,曲线,成本预算,（,（续）,成本预,算,算依赖的,主,主要数据,包,包括,成本,估,估计,工作,分,分解结构,项目,进,进度,成本预,算,算的技术,和,和方法：,类,类同于成,本,本的估计,。,。,成本预,算,算的结果,：,：成本预,算,算的主要,结,结果是获,得,得成本线,，,，成本线,将,将作为度,量,量和监控,项,项目实施,过,过程中成,本,本支出的,依,依据，通,常,常的,成本曲线,随,随时间的,关,关系是一,个,个S型曲,线,线。,工作包,预算值,项目日程预算（项目日历月）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,A,400,100,200,100,B,400,50,100,150,100,C,550,50,100,250,150,D,450,100,100,150,100,E,1100,100,300,300,200,200,F,600,100,100,200,200,合计,100,300,400,500,500,400,300,300,300,200,200,累计,3500,100,400,800,1300,1800,2200,2500,2800,3100,3300,3500,成本预算,表,表,1,2,3,4,5,6,7,100,200,300,400,成本,月,8,9,10,500,11,成本负荷,曲,曲线,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,合计,100,300,400,500,500,400,300,300,300,200,200,累计,100,400,800,1300,1800,2200,2500,2800,3100,3300,3500,1,2,3,4,5,6,7,350,700,1050,1400,成本,月,8,9,10,1750,11,2100,2450,2800,3150,3500,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,合计,100,300,400,500,500,400,300,300,300,200,200,累计,100,400,800,1300,1800,2200,2500,2800,3100,3300,3500,成本累积,负,负荷曲线(预算基,准,准线),工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10,B,20,C,20,D,15,E,25,F,20,单位时间,成,成本支出,案例讨论,：,：绘制成本,负,负荷及累,积,积曲线,成本负荷,曲,曲线,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10,B,20,C,20,D,15,E,25,F,20,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,合计,30,30,35,35,40,40,45,45,20,20,累计,30,60,95,130,170,210,255,300,320,340,成本累积,曲,曲线,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10,B,20,C,20,D,15,E,25,F,20,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,合计,30,30,35,35,40,40,45,45,20,20,累计,30,60,95,130,170,210,255,300,320,340,制定应急,费,费用预算,在项目中,因,因为多种,不,不确定因,素,素的存在,，,，有必要,准,准备一定,数,数量的项,目,目应急储,备,备金，这,是,是项目预,算,算的一部,分,分，但应,急,急费用并,不,不配置到,具,具体项目,活,活动中。,应急费用,通,通常是在,项,项目估计,成,成本之上,增,增加一个,费,费用比例,，,，例如建,筑,筑项目通,常,常是10%-15%。系统,集,集成为5%-8%,3.,成,成本控制,成本管理,不,不能脱离,技,技术管理,和,和进度管,理,理独立存,在,在，相反,要,要在成本,、,、技术、,进,进度三者,之,之间作综合平衡。及时、,准,准确的成,本,本、进度,和,和技术跟,踪,踪报告，,是,是项目经,费,费管理和,成,成本控制,的,的依据。,成本控制,就,就是要保,证,证各项工,作,作要在它,们,们各自的预算范围内进行。,成,成本控制,的,的基础是,事,事先就对,项,项目进行,的,的成本预,算,算。,成本控制,的,的基本方,法,法是规定,各,各部门定,期,期上报其,成,成本报告,，,，再由控,制,制部门对,其,其进行成,本,本审核，,以,以保证各,种,种支出的,合,合法性，,然,然后再将已经发,生,生的成本,与,与预算相,比,比较，分析其,是,是否超支,，,，并采取,相,相应的措,施,施加以弥,补,补。,成本控制,的,的内容,成本控制,主,主要关心,的,的是影响,改,改变成本,线,线的各种,因,因素、确,定,定成本线,是,是否改变,以,以及管理,和,和调整实,际,际的改变,。,。成本控,制,制包括：,监控,成,成本执行,情,情况以确,定,定与计划,的,的偏差,确使,所,所有发生,的,的变化被,准,准确记录,在,在成本线,上,上,避免,不,不正确的,、,、不合适,的,的或者无,效,效的变更,反,反映在成,本,本线上,股东,权,权益改变,的,的各种信,息,息,成本控制,还,还应包括,：,：,寻找成本,向,向正反两,方,方面变化,的,的原因,，同时还,必,必须考虑,与,与其它控,制,制过程（,范,范围控制,、,、进度控,制,制、质量,控,控制等）,相,相协调，,比,比如不合,适,适的成本,变,变更可能,导,导致质量,、,、进度方,面,面的问题,或,或者导致,不,不可接受,的,的项目风,险,险。,成本控制,的,的内容,成本控制,的,的依据,成本线,实施执行,报,报告,：这是成,本,本控制的,基,基础，实,施,施执行报,告,告通常包,括,括了项目,各,各工作的,所,所有成本,支,支出，同,时,时也是发,现,现问题的,最,最基本依,据,据。,改变的请,求,求,：改变的,请,请求可能,是,是口头的,也,也可能是,书,书面的、,可,可能是直,接,接的也可,能,能是非直,接,接的、可,能,能是正式,的,的也可能,是,是非正式,的,的，改变,可,可能是请,求,求增加预,算,算，也可,能,能是减少,预,预算。,成本管理,计,计划,成本控制,的,的方法与,技,技术,成本控制,改,改变系统,：,：,通常是说明成本,线,线被改变,的,的基本步,骤,骤，这包括,文,文书工作,、,、跟踪系,统,统及调整,系,系统，成,本,本的改变,应,应该与其,它,它控制系,统,统相协调,。,。,实施的度,量,量：,主要帮助分析各种,变,变化产生,的,的原因，,挣得值分,析,析法，,关键比值,法,法,附加的计,划,划：,很少有项,目,目能够准,确,确的按照,期,期望的计,划,划执行，不可预见的各种情,况,况要求在,项,项目实施,过,过程中重,新,新对项目,的,的成本作,出,出新的估,计,计和修改,。,。,计算工具,：,：,通常是借,助,助相关的,项,项目管理,软,软件和电,子,子制表软,件,件来跟踪,计,计划成本,、,、实际成,本,本和预测,成,成本改变,的,的影响。,深入设计（明确实际设备，优化成本）明增暗减（增加低成本，减少高成本设备）采购方式（大包与分散，供货商谈判）4采购时间（注意市场行情，一般保证零库存）5合理替代（用性能价格比高的材料）,某建筑工,程,程的成本,控,控制措施,项目的成,本,本控制图,解,解,实际的,计划的,实际的,计划的,确定需要,当天,需求,设计,开发,系统测试,案例,A,确定需要,需求,设计,开发,系统测试,当天,案例B,实际的,计划的,计划的,实际的,累积成本曲线,累积成本曲线,人员负荷,人员负荷,计算机机时,(小时),计算机机时,(小时),实际的,计划的,挣值方法,挣值方法,是,是,对项目进,度,度和成本,进,进行综合,控,控制,的一种有,效,效方法。,一个小例,子,子,挣值方法(续1),挣值方法,的,的三个基,本,本参数,计划工作,量,量的预算,成,成本,(BCWS)，即(Budgeted Cost for WorkScheduled)。BCWS是,指,指项目实,施,施过程中,某,某阶段计,划,划要求完,成,成的工作,量,量所需的,预,预算成本,。,。计算公,式,式为：,BCWS=计划工,作,作量预,算,算定额,。BCWS主要是,反,反映进度,计,计划应当,完,完成的工,作,作量(用,成,成本表示)。,挣值方法,的,的三个基,本,本参数,已完成工,作,作量的实,际,际成本(ACWP),，即(Actual Cost for WorkPerformed)。ACWP是,指,指项目实,施,施过程中,某,某阶段实,际,际完成的,工,工作量所,消,消耗的成,本,本。ACWP主要,是,是反映项,目,目执行的,实,实际消耗,指,指标。,挣值方法(续2),挣值方法,的,的三个基,本,本参数,已完工作,量,量的预算,成,成本(BCWP),，即(BudgetedCostforWork Performed),。,。BCWP是指项,目,目实施过,程,程中某阶,段,段按实际,完,完成工作,量,量及按预,算,算定额计,算,算出来的,成,成本，即,挣,挣得值(Earned Value)。BCWP的计,算,算公式为,：,：,=已完工,作,作量预,算,算定额,。,挣值方法(续3),挣值方法,的,的四个评,价,价指标,成本偏差,(CostVariance-CV),：,：CV,是,是指检,查,查期间BCWP与ACWP,之,之间的,差,差异，,计,计算公,式,式为,CV=BCWP-ACWP,。当CV为负,值,值时表,示,示执行,效,效果不,佳,佳，即,实,实际消,费,费成本,超,超过预,算,算值即,超,超支。,反,反之当CV为,正,正值时,表,表示实,际,际消耗,成,成本低,于,于预算,值,值，表,示,示有节,余,余或效,率,率高。,挣值方,法,法(续4),挣值方,法,法的四,个,个评价,指,指标,进度偏,差,差,(ScheduleVariance-SV)：SV是指,检,检查日,期,期BCWP与BCWS之间,的,的差异,。,。其计,算,算公式,为,为,SV=BCWP-BCWS,。当SV为正,值,值时表,示,示进度,提,提前，SV为,负,负值表,示,示进度,延,延误。,挣值方,法,法(续5),挣值方,法,法的四,个,个评价,指,指标,成本执,行,行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI,是,是指挣,得,得值与,实,实际成,本,本值之,比,比。,CPI=BCWPACWP,当 CPI1表示,低,低于预,算,算,CPI,1表,示,示超出,预,预算,CPI,1表,示,示实际,成,成本与,预,预算成,本,本吻合,挣值方,法,法(续6),挣值方,法,法的四,个,个评价,指,指标,进度执,行,行指标(SchedulePerformed Index-SPI),：,：SPI是指,项,项目挣,得,得值与,计,计划值,之,之比，,即,即,SPI=BCWPBCWS,当 SPI1表示,进,进度提,前,前,SPI,1表,示,示进度,延,延误,SPI,1表,示,示实际,进,进度等,于,于计划,进,进度,周,1 2 3 4 5 6 7 8,BCWP,设计,24,2.4,建造,30,3,安装与调试,累计,54,2.4,6,19.2,21.6,24,24,24,24,9,15,24,30,6,19.2,24.6,33,39,48,54,包装机项目的每期累计完成比率（%）,周,1 2 3 4 5 6 7 8,设计 10 25 80 90 100 100 100 100,建造 0 0 0 5 15 25 40 50,安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0,周,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,TBC,设计,24,4 4 8 8,建造,60,8 8 12 12 10 10,安装与调试,16,8 8,合计,100,4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8,累计,4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100,包装机项目的每期预算成本,包装机,项,项目的,每,每期累,计,计盈余,量,量(挣,值,值),挣值方,法,法举例,表,表上计,算,算,周,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,TBC,设计,24,4 4 8 8,建造,60,8 8 12 12 10 10,安装与调试,16,8 8,合计,100,4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8,累计,4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100,包装机项目的每期预算成本,包装机项目的每期实际成本 （单位：千美元）,周 总成本,1 2 3 4 5 6 7 8,设计 2 5 9 5 1 22,建造 2 8 10 14 12 46,安装与调试 0,合计 2 5 9 7 9 10 14 12 68,累计 2 7 16 23 32 42 56 68 68,包装机项目的每期累计盈余量,周,1 2 3 4 5 6 7 8,BCWP,设计,24,2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24,建造,30,3 9 15 24 30,安装与调试,累计,54,2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54,CV=BCWP,ACWP,检查点:第8,周,周,= 54,68= 14,SV=BCWP,BCWS,= 54,64= 10,成本绩,效,效指数:,CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79,进度绩,效,效指数:,SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84,趋势预,测,测 :,成本预,测,测:,预测值=总预,算,算/CPI=100/0.79=126.58,进度预,测,测:,预计完,成,成时间=计划,完,完成时,间,间/SPI,= 12/0.84=14.29,1,2,3,4,5,6,7,8,9,预算,ACWP,BCWS,BCWP,CV,SV,Budg,Actual,Plann,Earn,100,150,200,50,500,90,110,100,0,300,100,150,100,0,350,100,75,110,0,285,10,35,10,0,15,0,75,10,0,65,挣值方,法,法举例,利,利用甘,特,特图计,算,算,CV=,15,SV=,65,成本绩,效,效指数:,CPI=BCWP/ACWP=285/300= 0.95,进度绩,效,效指数:,SPI=BCWP/BCWS=285/350= 0.81,成本预,测,测:,预测值=ACWP+(总预,算,算,BCWP)/CPI,预测值=总预,算,算/CPI,进度预,测,测:,预计完,成,成时间=计划,完,完成时,间,间/SPI,=300+(500,285)/0.95=526,=500/0.95=526,=9/0.81=11,挣值方,法,法举例,利,利用甘,特,特图计,算,算,1,2,3,4,5,6,7,8,9,预算,ACWP,BCWS,BCWP,CV,SV,Budg,Actual,Plann,Earn,100,150,200,50,500,90,110,100,0,300,100,150,100,0,350,100,75,110,0,285,10,35,10,0,15,0,75,10,0,65,Budg,Actual,Earn,20,40,90,50,100,50,50,70,30,20,60,150,200,300,350,400,470,500,18,36,73,37,86,50,18,54,127,164,250,300,20,40,65,25,80,55,20,60,125,150,230,285,挣值方,法,法举例,用图分,析,析,time,cost,1,2,3,4,5,6,7,8,9,100,200,300,400,500,CV,滞后时,间,间,SV,Budg,Actual,Earn,20,40,90,50,100,50,50,70,30,20,60,150,200,300,350,400,470,500,18,36,73,37,86,50,18,54,127,164,250,300,20,40,65,25,80,55,20,60,125,150,230,285,挣值方,法,法举例,用图分,析,析,BCWS:计,划,划工程,预,预算成,本,本或计,划,划工程,投,投资额,BCWP:完,成,成工程,预,预算成,本,本或实,现,现工程,投,投资额,ACWP:,完成工,作,作实际,成,成本或,消,消耗工,程,程投资,额,额,BCWP-ACWP=成本,偏,偏差CV,BCWP-BCWS=进度,偏,偏差SV,BCWP/ACWP=CPI 成,本,本业绩,指,指标,BCWP/BCWS=SPI 进,度,度业绩,指,指标,挣值方,法,法应用,挣值方,法,法应用(续1),关键比,值,值法,关键比,值,值计算,如,如下：,进度比,值,值:,实,实际进,度,度/计,划,划进度,成本比,值,值:预,算,算成本/实际,成,成本),关键比,值,值是由,进,进度比,值,值和成,本,本比值,组,组成，,是,是这两,个,个独立,比,比值的,乘,乘积,单独分,析,析进度,比,比值和,成,成本比,值,值，当,它,它们大,于,于1时,，,，说明,项,项目的,进,进程状,态,态或实,施,施绩效,是,是好的,。,。但是,在,在综合,分,分析时,，,，如一,个,个大于1，一,个,个小于l，项,目,目的进,程,程状态,如,如何呢,？,？,工作单元,实际进度(1),计划进度(2),进度比值(3)=(1)/(2),预算成本(4),实际成本(5),成本比值(6)=(4)/(5),关键比值(7)=(3),(6),A,2,3,2/31,1,B,2,3,2/31,6,6,6/6=1,2/31,C,3,3,3/3=1,4,6,4/61,2/31,6,6,6/6=1,3/21,E,3,3,3/3=1,6,4,6/41,3/21,例子:,任务A,：,：无论,进,进度还,是,是成本,，,，都是,实,实际值,低,低于计,划,划值。,如,如果进,度,度推迟,，,，没有,大,大的问,题,题。,任务B,：,：成本,等,等于预,算,算成本,，,，但实,际,际进度,滞,滞后。,因,因为成,本,本消耗,已,已达到,预,预算水,平,平，而,进,进度却,落,落后，,则,则有可,能,能存在,成,成本的,超,超支。,任务C,：,：进度,等,等于计,划,划进度,，,，但成,本,本超支,。,。,任务D,：,：成本,等,等于预,算,算成本,，,，进度,超,超前，,意,意味着,节,节省了,一,一笔成,本,本。,任务E,：,：进度,等,等于计,划,划进度,，,，而实,际,际成本,低,低于预,算,算，等,于,于节约,了,了一笔,成,成本。,成本控,制,制的结,果,果,修订成,本,本估计,预算更,新,新,纠正活,动,动,估计EAC：,按,按照完,成,成情况,估,估计在,目,目前实,施,施情况,下,下完成,项,项目所,需,需的总,成,成本EAC：,EAC=实际,支,支出,按,按照实,施,施情况,对,对剩余,预,预算所,作,作的修,改,改，这种,方,方法通,常,常用于,当,当前的,变,变化可,以,以反映,未,未来的,变,变化时,。,。,EAC=实际,支,支出,对,对未来,所,所有剩,余,余工作,的,的新估,计,计，这种,方,方法通,常,常用于,当,当过去,的,的执行,情,情况显,示,示了原,有,有的估,计,计假设,条,条件基,本,本失效,的,的情况,下,下或者,由,由于条,件,件的改,变,变原有,的,的假设,不,不再适,用,用。,EAC=实际,支,支出,剩,剩余的,预,预算，适用,于,于现在,的,的变化,仅,仅是一,种,种特殊,的,的情况,，,，项目,经,经理认,为,为未来,的,的实施,不,不会发,生,生类似,的,的变化,。,。,经验教,训,训：以案,例,例库的,形,形式保,存,存下来,，,，作为,以,以后的,参,参考,成本分,析,析实例,BCWS曲,线,线,ACWP曲线,262.5,247.5,742.5,262.5,510.0,642.5,742.5,742.5,742.5,BCWP曲线,262.5,247.5,132.5,100,742.5,262.5,510.,642.5,742.5,742.5,800,挣得值,分,分析,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10 (20,100%),B,20 (25,100%),C,20 (60,100%),D,15 (50,75%),E,25 (50,40%),F,20 (0,0%),案例讨,论,论,计划成,本,本/周(,实,实际成,本,本，完,成,成百分,比,比),成本预,算,算负荷,图,图,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10 (20,100%),B,20 (25,100%),C,20 (60,100%),D,15 (50,75%),E,25 (50,40%),F,20 (0,0%),日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,合计,30,30,35,35,40,40,45,45,20,20,累计,30,60,95,130,170,210,255,300,320,340,BCWS成本,累,累积曲,线,线,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,合计,30,30,35,35,40,40,45,45,20,20,累计,30,60,95,130,170,210,255,300,320,340,工作,01 02 03 04 05 06 07 08 09 10,A,10 (20,100%),B,20 (25,100%),C,20 (60,100%),D,15 (50,75%),E,25 (50,40%),F,20 (0,0%),工作,BCWS,ACWP,BCWP,CV,SV,A,B,C,D,E,F,合计,20,20,60,60,50,0,20,25,60,50,50,0,20,20,60,45,40,0,210,205,185,0,5,0,5,10,0,0,0,0,1,5,10,0,20,25,BCWS、ACWP,、,、BCWP,检查点,：,：第6,周,周末,BCWP20+20+60+45+40=185,BCWS=20+20+60+60+50=210,ACWP20+25+60+50+50=205,CPI,BCWP/ACWP=185/205=0.9024,SPI,BCWP/BCWS=185/210=0.8810,项目完,工,工成本,估,估计,EAC=实际,成,成本(总预,算,算成本,BCWP),(ACWP/BCWP),EAC,205+(340,185)*205/185=376.76,（或EAC=,实,实际成,本,本(,总,总预算,成,成本BCWP)/CPI）,（或EAC205+(340185)/0.9024=376.76),EAC=总预,算,算成本,(ACWP/BCWP),EAC=340*205/185=376.76,（或EAC=,总,总预算,成,成本/CPI,）,）,（EAC=340/0.9024=376.77）,习题:,8.1 根据下图在下表的空格中填上数字，设检查点是第7周.,Task,1,2,3,4,5,6,7,8,A,E,B,C,F,D,9,10,11,12,13,14,15,Time of estimation,A,B,C,D,E,F,Forecast,Budget,Actual,Planned,Earned,CV,SV,200,600,440,360,400,600,2600,300,680,300,200,100,0,1580,8.2,根,根据,下,下面的,资,资料表,，,，确定,各,各任务,实,实现的,进,进度是,准,准时、,提,提前或,落,落后于,计,计划。,任务序,号,号,预,预,算,算,实,实,际,际成本,关,关键,比,比例,160401.0,225500.5,345301.5,420201.5,550500.67,