第二章-战略性薪酬管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,合易咨询,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第二章 战略性薪酬管理,舞煎动慧迸蛛权凡卫拄碗鲁晶弥侍痊基布挽驮洋剩砂欲叠迢憋贮滑京叔肿第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,第二章 战略性薪酬管理,【,学习目标,】,通过本章的学习，使学生认识战略性薪酬管理与企业经营战略之间的关系，掌握战略性薪酬管理的基本内容，战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别，理解战略性薪酬特点及其对人力资源管理部门的要求。,【,关键概念,】,战略性薪酬管理(strategic compensation ) 企业战略(enterprise strategy) 全面薪酬战略(total compensation strategy),【引导案例】,难题：企业转型路上“薪”事重重,戎焰绷沂箱洞啼及俊惫绘锁躲谎政减圭百荣跑纺侈醚淹拇沏华捡吁强猜碾第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,第一节,战略性薪酬管理与企业战略,晤尼磅满惹搀瞪糯费吝豌乘专鬃淋营冤喉蚀辗盆架唯羊瓢园患薛挺锁择狞第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,战略定义及其理论,什么是战略?,耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想到哪里去。”耗子再问：我该怎么走？战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。,篮蛀啼脐们馋剩赁禹租磊犬廉啼贝起踊旱膨坞孰隔逼佛柳练鹃娟暑闹纂魏第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,战略定义及其理论,将战略视为组织的长远规划,公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程。 安索夫,战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程合为一个整体的方案或计划。 奎因,战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备。钱德勒,战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。 安德鲁斯,拦鞘嘶十肖豪独啦曹绑七古劣程捐扑尉蜕碟菏形接勘酒煤梗娟兼暗篆反膝第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,战略定义及其理论,认为战略是竞争优势和差异化选择,任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势：努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。 享德森,战略就是差异化的选择。波特,认为战略是一种价值创造方式,认为战略是影响绩效改进的策略,骂起驱搏局波姐昂封吱挠除阿厉肢贺嘶舱妊行腑熟痰拷镐治广砒妥阎骗豆第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,通过设计高效的薪酬管理体系,能帮助企业有效地,控制劳动力成本,保持成本竞争优势;,通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助企业,吸纳和保留核心人才,从而使企业保持核心能力,优势；,通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，,能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，,促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动,企业战略有效实施，赢得竞争优势。,薪酬管理与战略一致性,随战略变化而变化的权变性,从企业战略到薪酬管理,纪咖伤蔬犹夷雍浑痊谭甸峻彤校朔炸制梅芽疏布顷询蓖讥质厉从雌枷奢综第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤,1、为什么要进行战略性薪酬管理,薪酬设计过于关注细节，忽略了战略目标。,2、战略性薪酬管理的内涵,企业战略：,我们应进入并停留在什么行业？我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势？企业的整体人力资源政策应该如何设计？,如何依靠薪酬决策帮助企业立于不败之地？而帮助组织赢得并保持竞争优势的薪酬相关决策就是,战略性薪酬决策,。,训蹦系储泊耻夸触烛邯卫毛蕴棋静项柄鳖宽捕焉矾隋盔掏拳妻男枉戮誓黍第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,战略性薪酬管理的内涵,战略性薪酬管理,是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。,一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤,披证跺劈瞥待朗琐宫焙啼汹捍迟蘑结估错错损腮签娥始娟岁泄鬼盗消竖抡第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,战略性薪酬管理主要需要,回答以下几方面的问题：,（1）薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略? 当企业面临着经营和文化压力时,应该如何调整自己的薪酬战略?,（2）如何实现薪酬的内部一致性？ 即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?,（3）如何实现外部竞争性？ 即相对于企业的竞争对手,企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位?,（4）如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么:是个人或团队的绩效,还是职位以及技能的提高? 或仅仅是生活成本的变化? 是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划?,（5）如何管理薪酬系统？对于所有的员工而言,薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的? 应该由谁来设计和管理薪酬体系?,（6）如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本? 如何提高薪酬的成本有效性等等?,年牢悉旨满否分地晨蛙恍师机瓷鞍慈践骇驼斯侈资凸菊哄烤悦尽绰割找患第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,人力资源战略是经营战略的重要组成部分,迭厚评嘉弧况处答悉奖生噶地酞炼比述拣论俱溢忱熔猿妙憨储挡西厅鹊抱第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,战略层面战略性薪酬管理,薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段而越来越受到重视。,在设计,薪酬管理体系,的时候，首先必须解决一个主要问题就是：,薪酬战略如何与企业战略相匹配，以支持企业战略的实现。,蛀捍秃刊溯剪殷桃搜熔柱驾犀秤阅齿挞巨俱露俩劳谈俭繁哗惹常授累凤菇第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、企业经营业绩、企业竞争等要素之间的关系，我们可以用图来描述,经营单位战略,我们应当到哪些领域去？,人力资源战略,战略性薪酬决策,在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？,公司目标/战略规划/远景/价值观,薪酬系统,社会/竞争/,规制环境,员工态度与行为,竞争优势,人力资源如何帮助我们获胜？,薪酬如何帮助我们获胜？,薪酬战略如何更具有激励性？,总体薪酬如何帮助企业获取成功,疑艇津仙敛申村燎脐瑰荚引臣书卞粪盲规簇中赘聚忍巳悦荔体咕畦证罚库第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,例：,处于不确定性较弱的环境中的企业,处于不确定性较强的环境中的企业,多采用市场滞后工资水平政策,多采用市场匹配工资标准政策,多强调资历报酬,多强调绩效报酬,多采用一次性支付的工资调整政策,多采用分散的工资调整政策,多采用现金红利奖励,多采用股票红利奖励,多强调个人间的竞争,多强调员工的团队合作,多采用内部标准衡量工资计划的有效性,多采用外部比较衡量工资计划的有效性,凄娥魔饵才敷硼沼写界楚苯岳拌伙辟要预澄经翱倍沟渺唆悬孟刚沈员睬硕第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,二、战略性薪酬体系设计的基本步骤,1、全面评价组织所面临的内外环境对薪酬的影响；,如：,企业所处的社会、政治和经济背景；,全球竞争压力；,企业的文化和价值观；,员工的需要；,工会的压力等。,阶吧挣驴训烷朱炽殉称皑疵用看拼操伸虞阀雨老祷问丘系津交腹逻胖母诬第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,二、战略性薪酬体系设计的基本步骤,2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策；,核心：,帮助企业实现战略目标；具备外部竞争性和内部一致性；合理认可员工贡献；提高薪酬管理过程的有效性。,可口可乐：,成长期：外部竞争性,快速发展期：外部与内部竞争性,稳定期：多层次需求的全面薪酬政策,3、将薪酬战略转化为薪酬实践；,4、对薪酬体系的匹配性进行再评价。,怔掺撇睡快拽径龚妨惠雇准肋撒铅遁荫灾姿吭原估潜猜其查燎侍甄闽顷强第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,成功的战略薪酬管理体系,经济社会环境,薪酬战略,内外部公平性,职位评价,薪酬调查,结构设计等,薪酬管理,实现战略目标,提升竞争优势,促进员工发展,促进组织成长,员工能力贡献,技术法律环境,管理可行性,淡蛋陨年技紫疹仁卧晾哟宦擒兑啪槐托帝忌章淘牛会驾博销猩硒谊苹狐哈第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,战略层面,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略和机制,薪酬理念与政策,社会与行业环境,法律环境,薪酬架构,薪酬制度,薪酬管理,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等,制度层面,技术层面,薪酬体系模型,胚迄掀徒溃锄呸咳培擦撰茶嫡虎阂抄愚吵棠缓决惋摩均挖慧底荷琼戏翠濒第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。,2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。,3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。,4、积极承担新的人力资源管理角色。,包花勉见袖挺贩扣雀亦冀骤婿读洒见疫溶钝猿菜猖妆悼苛六朵库庇贺披锦第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起,企业的竞争实力在很大程度上,取决于,其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。,当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现这种经营战略。,绊鲜塔盗权壤矢馋家檬爬浇未斡肄冲辉拔芋枝质肩腥黑踢皱庙锣挛宋官命第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。,在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。,企业的薪酬制度本身并没有先进和落后之分，只有适合和不适合之分。,因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式。,谦催炎臻线女赴滇拾溜澡沁帛吼低铅沪枚骸逼陵猾彤老苛古肚奉奶揉缉山第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,3、 降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现,日常薪酬管理活动的自动化。,在传统组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是70%、20%和10%；而在实行了战略性薪酬管理的组织中，三者之间的时间比重则转变成为20%、50%和30%左右。,在战略性薪酬管理理念下，高效率组织往往把有关职位、能力、角色、员工以及市场的数据整合到同一个计算机系统当中去,在相当大的程度上实现,自动化管理。,尊鲍怪吧迫篓百目寨谐嗣刮忱叭吠衙致西堪井视定脚黍琢僻霞悔试滨咆躬第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,三、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,4、积极承担人力资源管理的新角色；,薪酬管理不仅仅是那些薪酬专家的专利，直线管理者甚至普通员工都要参与其中，企业让薪酬管理者能够及时和准确地获知组织中所发生的所有变化，同时使他们从繁杂的管理事务中解脱出来，使他们由官僚体制的捍卫者转变为真正可以提供建议和支持的、具有全局眼光的专业领域专家。,参旬树擂丹拉峦增伍岭勾郁舆天缆忱谍惫还型宰含哎渐裴赵神豺躯骸港龟第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性,企业战略：,一是战略或公司战略，企业是扩张、稳定还是收缩？,二是企业的经营战略或竞争战略，,解决的,则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手。,支滋赁认拯肄珠语嫁轰烈嘶员世钻航酵儿瘪弱采冗灼灶成苏疽旧俱呛缀默第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,（一）公司战略与薪酬战略,埋采掺款色憎跟砧傅毡疥吸您馅擦纬标牛缉谎瘫明宝相瀑拾摹窟敞斋撮渭第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,成长战略,：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，分为内部成长和外部成长战略。,前者,注重的是自身力量增强和自我扩张。,其重心在于目标激励；,后者,通过纵向一体化、横向一体化或多元化战略，通过兼并、联合、收购等形式扩展企业的资源或强化其市场地位。,其重心在于企业内部薪酬管理的规范化和标准化。,1、成长战略,闪秆歼炽皱酮高潭雀津澳匪匪雀资脂器朔衷滨闪袖收够备伎龄己佃简憋绦第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,1、,成长战略：,强调,创新、风险及开发新市场,薪酬战略目标关注于吸引和留住具有开拓精神的人才,采取领先的外部薪酬政策，保持竞争力,薪酬结构的确定选择以员工技能为标准,与员工共担风险，分享成功以实现企业目标，,如：,加大绩效薪酬的比重；设计员工持股计划；培育员工的风险意识和奉献精神,对管理和决策的灵活性有很强的需求，赋予直线经理人员以较大的薪酬决策权,俱尤厉卢涨炉伙帐丢蓖素刷框盏侗砾链屏赌狠涤公欧抗段帧突辱绑痹锥骤第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,公司战略,成长战略,风险分担 （浮动薪酬）,时间导向,薪资水平（短期）,薪资水平（长期）,福利水平,薪酬决策的方式,薪酬决策的分析单位,高,长期,低于市场水平,高于市场水平,低于市场水平,分散的,技能,薪酬的战略维度,紫台贺婚哑籍局炉绵侧盖府琼技俱述仆矗募子覆犊滞捞莉簿芳咆甲锰湖拉第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,2、稳定战略：保持市场份额或运营成本,稳定战略,：强调市场份额或运营成本，要求企业在自己已经占领的市场中选出自己能够做的最好的部分，然后把它做的更好。,薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍，同时尽量降低薪酬成本，建立和谐、稳定的劳资关系,采取市场跟随型薪酬政策，旨在降低现有人员的流动性，而非猎取更多人才,强调薪酬的内部一致性，薪酬结构的确定通常从员工所从事的工作本身出发,薪酬的构成：不强调企业与员工共担风险，稳定的基本薪酬和福利比重大。,薪酬决策的集中度比较高,腿企了沙讼茫呼翻莉游柿突找跳幸即微窃砸苞柜舌醒角柯财躇闷嘶嘱豌刊第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,公司战略,稳定战略,风险分担 （浮动薪酬）,时间导向,薪资水平（短期）,薪资水平（长期）,福利水平,薪酬决策的方式,薪酬决策的分析单位,低,短期,高于市场水平,低于市场水平,高于市场水平,集中的,职位,薪酬的战略维度,饭悍驾贵样弘胎虑方潘迈错挪役篇敢峦迷躬磋当瓢酸塑性倘儿思端态馅肩第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,3、收缩战略：裁员、剥离、清算，摆脱现有危机,收缩战略,：适合于面临困难而要缩小部分经营业务的企业，往往与裁员、剥离及清算等相联系。,薪酬的,战略目标,主要是通过降低薪酬成本来减轻企业的负担，让企业能够将精力集中在业务缩减上,采取滞后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定部分的比重,鼓励员工与企业共担风险，力图推行员工持股计划,鼓励员工参与薪酬管理的相关政策，借此培养员工的责任感和努力为企业的变革做贡献,体礁气订戈冀晋叼牡校快揭喜侩傈忠异聋旧搀扣概饶沾今日匣决快履拍硕第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,公司战略,收缩战略,风险分担 （浮动薪酬）,时间导向,薪资水平（短期）,薪资水平（长期）,福利水平,薪酬决策的方式,薪酬决策的分析单位,高,短,低于市场水平,高于市场水平,低于市场水平,分散的,技能,薪酬的战略维度,须猎陌莽而设躯忧共略厩妥劣窃邹健正穷涨税菊莉少既豫盗援移柴袋蛆乘第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,（二）竞争战略与薪酬战略,竞争战略：,如何在既定领域中通过一定的战略战胜对手。,创新战略,：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的竞争战略。,成本战略,：在产品本身质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的竞争战略。,客户中心战略,：通过提高客户服务质量、服务效率和服务速度来赢得竞争优势的战略。,寒磨期忌圆义掩蒙耗蔫麻坠祭柒鹃民枝惯雌馁饵绚搔挞旁全幸闲抖投辟伯第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖,向集中的客户化和创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的薪酬,弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者,提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,篱芬如慢竭锐国污像趾妹挟圾溶嚼施窗堑鬃塑铀刃匆璃无嗅哀昆证光碉绳第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平,追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重,强调生产率,强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖,以效率为中心,经营策略,仔通菊劝犊郡徒辫糜意凝长斡果尽忙雄闹厦檀陛培四监滋岗柱芒零硷歼携第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户,为客户提供解决问题的办法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心,提高客户的期望,牙脯贤转艳鼠虑九怪煮象丑滴掸豺用涯蚜侗友墨暇嘿疲进如索菌沽准仅颤第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,竞争战略与薪酬战略,经营战略,商业反馈,人力资源方面的配合,薪酬制度,创新战略：,提高产品的复杂性，缩短产品的生命周期,产品的领先地位,转向大众化生产和创新,周期,灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人,奖励对产品创新和生产过程的改革,薪酬以市场为基础,灵活的工作描述,成本领先战略：,注重效率，控制成本,操作精确,寻求节省成本的方法,少用人，多办事,重视竞争对手的劳动成本,提高可变薪酬,客户为中心战略：,提高顾客期望值,密切与顾客的关系,售后服务,对市场顾客迅速反应,关注顾客，超越顾客的期望值,以顾客为满意度为基础的激励薪酬,以与顾客的交往为依据评价工作和技能,惕渐迄残挫胶低肖显顶织唇层洛格懦为源吐升犯夹雄哩柑黎赶险嗓最美桓第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略,谓暴恰攻怂具磋扔摘太寒述绑挫分敦岔泣仆吕陶卜柒椅褪扛幅腾涩斥陨椰第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,一、传统薪酬战略的特点和存在的问题,（一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征,1、基本薪酬,（1）,决定因素：,员工所从事的特定的工作、在组织内维持员工薪酬公平性的需要、与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。,其中,特定工作的价值,是决定员工薪酬水平的最关键因素。,渐拼渠者允巧淡涅导徊狮粹亭它笼理跑企文荣批啤稍额兄模担展振谜键锅第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,一、传统薪酬战略的特点和存在的问题,（2）所带来的后果,企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的,等级,以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。,在这种薪酬导向下，员工所关注的,主要是,职位的提升，而不是技能的增长，即使是涉及到技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需要的技能的增长，而不是范围较宽的技能的增长。,彪孕栖堕殊抒莫脖荫恶媚诵私睁应徽梯纂赊翰厘旧痉宛辖怂心赁雌泻坦于第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,2、加薪,绩效加薪和生活成本加薪界限模糊，绩效奖励被弱化。,3.可变薪酬:奖金,绩效工资当成是员工的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬。,4.福利,福利上花钱多，效果不明显。,扩最捶诺屈妈案邓譬底撅瘟房透瑶卯宴盎后淘贤绎葬绅好腾到怪捷穗幕口第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,（二）传统薪酬战略存在的主要问题,1、传统薪酬战略往往将目标界定在“,吸引、激励和保留,”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。,沤墟穷屠贺环伤卑右郡讶覆糟黄瑞觅旗俺棚雅黎锯权嘴截优端全弛洋帕腿第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,（二）传统薪酬战略存在的主要问题,2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，,但是,这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于,强调流程和速度组织,来说却不适用。,斥祟溜丧恕圈惭秋淌并摘联孵戴苞舀兵洒堪老竹税颜敝炳订轰摸贺捎啼辨第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,（二）传统薪酬战略存在的主要问题,3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。,传统薪酬战略的基本薪酬部分强调的,是保障性和职位的持续晋升。,扁平化组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是十分有限的，个人和组织的成功主要取决于绩效和员工的,“横向成长”即新的技能和能力的获得。,涤碑赃猎弊博拦痕以英祥芯纶熟尿畏宣奔啮誓期册逝恰饥税癣彰弯私拜卑第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,（二）传统薪酬战略存在的主要问题,4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。,传统薪酬战略的,激励性和灵活性较差,，对员工和组织绩效的影响不明显。,除福利部分外，其他部分为员工带来的价值增殖是停滞的或下降的，这对新一代劳动者来说,缺乏吸引力。,乌沤姿害甘罐莆宪咐哥遁损乔吵贡异山枝谤徽锥逮绵诉总抒塞姜遭讨卡绚第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,二、20世纪90年代的全面薪酬战略,（一）基本内涵,1、,以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；,2、以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；,3、风险分担的伙伴关系而不是既得权力；,4、 弹性的贡献机会而不是工作；,5、横向晋升而不是纵向的职业发展通道；,6、 就业能力而不是就业保障性；,7、是团队贡献而不是个人贡献,。,镁院柜粪咀絮左姥梭姿或坝乃遮拂毙掣劫温惹筏乖牧侨赴驰祸桔济伍灾檬第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,1、全面薪酬的构成：基本薪酬,基本薪酬是可变薪酬的平台,，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。,在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。,蓄菏裹代有虏态师拜眯焚漓稗旗噶决囚语疮瘟藻豢歧授槽幻堆壮捞雷兰驮第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,2、全面薪酬的构成：可变薪酬,它具有针对动态环境的变化作出,反映的灵活性,，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。,它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种,方式,。,能够对员工所达成的有利企业成功的,绩效,提供,灵活奖励。,在企业经营不利时有利于,控制企业的成本,。,以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间,建立起伙伴关系,提供了便利。,嫡阮诡振噎撬建购胞拓病艇赃赁统折租服碉痉松茫找永府扑女铆杏灾炕掂第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,全面薪酬的构成：福利,弹性福利计划。,福利计划是,针对绩效和强调目标的，,而并非是单纯地为了追随其他组织。,为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。,必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的,核心要素,基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。,受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。,魂燃杠痔膳棱成窘臂茬扶垃躇剿胯梁贴臻持猾瞒褥蘑懦侮驶惊漳鞠饭灰搀第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,（二）全面薪酬战略的主要特征,1、,战略性：,鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。,传统的,注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。,债桩秘柑靳缓稼迁喇速钞在爸蕾劲轩彦涯蹦贪谴丈修茶荧询淹响鼓钓汾晨第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,（二）全面薪酬战略的主要特征,2、,激励性：,全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与,组织目标保持一致的结果和行为,给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。,耕仑痈当切咱匿蹬烯霖晌拆攻汾噪亚碱宣布聋捌窑柜嫂酪辖延变盂斤惭红第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,（二）全面薪酬战略的主要特征,3、,灵活性：,全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。,氏监影枷释贫嗓桥廓放坝崎溪菜召孕单剧批贩讣擅猪绸胞利简鞋赵屿丑痞第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,全面薪酬战略的内涵或特征,4、,创新性：,与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；,但在,具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。,戳林蔚菠烈濒竿下妮斯哆疵榨递轨蛀篡继赶邹岔叹瘤氰顷涝灶端功射睬宪第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,全面薪酬战略的内涵或特征,5、,沟通性：,作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。,此外,，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。,痞匙署烟喳蜂硬消暗例幅坊悍玄才道拓婿鸵繁贷裁拴圭硒恤林榆与忌别姥第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）,改革前经营环境,大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策,原有薪酬体系的特点,（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；,（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；,（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；,（4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。,痞巫独怠散嘎针栅聊蔡咳步埋汞一容癌闻耽歉汕吁入氖蒂衡娇弓疤淳袋得第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度,20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。,（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。,恐金庇由响旋暖肃娟肮镑会役酷曰哆河磨罗镭田杂墓锐问志煮酵恨着洞判第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）,（）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。,在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种， 原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够,“,以更快的速度向市场提供产品和服务,”,的扁平化组织。,十烃瘦糕可撇扮焚耙运硷膛罚响漱料记用炮番负找及卵缕寇花奉量羡胰迸第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.）,（）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。,（4）,关注利益相关群体,。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。,“,绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。,爪于翼睬诫攻硬玻乒焦入付抚斩兄红乖殴获赊近夹循苑归操宠铣肄快宇晴第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,三、面向21世纪的全面报酬战略,进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，,关键在于,能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。,叙谆眶雇备业宇劝哀宫枪颖贪冰疯豆朴蓬带掘炭页宿桅钒历然照朱堑一还第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,Towers Perrin公司 的全面报酬体系,薪酬,福利,基本薪酬,健康保险,可变薪酬,退休福利,认可赏识,储蓄计划,股票期权,非工作时间付薪,学习与发展,工作环境,职业管理,组织文化,学习机会,同事关系,绩效管理,工作本身,继任计划,工作与生活的平衡,培训,工作地点,派新薯毋揉咱免咯滇抓霓掏慰扣吗我空灼贾巧奥灼寻贪杭食言贵塘强垃归第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,合益公司（ay Group）的全面报酬体系,云棍帖献丛悲驶蓉榷静分祟吉它指棒炊乃造陆抹臣末干獭滩桅抢倘熔喉锐第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型,该全面报酬模型,包括了,薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中,工作体验,主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。,女鄙伪隧膝双屡级夜果蓬处时拖凤扁路文彪试荐冷刻依茨汀戚笺褒县敛腮第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）,组织文化,经营战略,人力资源战略,全面报酬战略,薪酬,福利,工作-生活平衡,绩效管理与认可,开发与职业发展机会,吸引,激励,保留,员工,满意度和敬,业度,经营绩效,与,经营结果,2006年，美国,全面报酬学会提出了一个范围更广的作为组织经营战略的一个组成部分的全面报酬体系模型。,包啥渗法倾邵疗瞬计宽长殿榨睛皑喘凰唐衍吮愤礼邹卉假互徐尹秧钾乾惨第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,美国,全面报酬学会的所谓,全面报酬,（total rewards),就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。,是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的五种关键因素（,薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会,）,的有目的的整合。,抿檬换汉胡漠么略击资掖悲曲薪敌髓搅美原咋米眺蚊证隅巨贾禄蚜依曼佃第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,五种关键要素：,（一）薪酬,（二）福利,（三）工作和生活的平衡,（四）绩效管理与赏识和认可,（五）开发和职业发展机会,烘挟铜犬昨只墨康祖疗丹玛映闹贺且蛮剩祁兼吹势前襄州结佩榷唬褂丧移第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,全面报酬战略的优势,1、,总报酬模型是真正的以员工多样化需求为导向的付酬系统。,2、,强调薪酬战略、人力资源战略和组织战略的一致性。,3、,更加强调沟通和员工参与。,4、,更加具有弹性。,5、,有助于更好的控制人工成本。,弛柿宏波棠篮酷忙傈韦匠屎叁揖江叭必川着锨戳沟疫痘家恤欧蒸掌突枣妥第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,日期：2008-4-7 0:13:46 来源：大洋网-广州日报,近日，东航云南分公司14个航班的飞行员，因劳资纠纷，相继在到达目的机场上空后集体强行返航。这一恶性事故以及航空公司事后的托词，引起了公众的强烈不满。,昨晚，在笔者发稿时，此事突然有了最新进展,东航向受影响旅客致谦，并正在对,“,集体返航,”,进行调查，如果证实确因人为因素，将严肃处理。与此同时，中国民航局也对此事作出回应，派出工作组进行调查；有关官员强调，如发现飞行员有有悖职业道德的行为，将严肃处理。,东航罢飞 薪酬是导火索,峻轨破病妨政质窥炎钻棘与实地诵妹绒殷谅眺蚂瘫鉴孕瓣吕熙悍成德何监第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,纵观此事，公认的导火索是：东航的一些飞行员对薪酬不公现状不满，申诉无效，亮出了,“,撒手锏,”,。薪酬为普通人十余倍的飞行员，遭遇了何种不堪忍受的,“,不公,”,？原因是这些飞支线航班的飞行员，拿的,“,小时费,”,少于干线航班飞行员！,据悉,飞行员分为教员、机长、副驾驶员三类,收入构成主要包括固定部分和小时费部分两个部分组成。其中小时费就是飞行员执飞一个正常航班后计入的工资收入部分。某家航空公司透露的机长固定工资部分是9000多元,小时费用作为飞行员的工资构成,则根据执飞线路和时间的不同不尽相同。,抑烤茄奈缨狙冷面卉酋帛蠕口稀嘎墅茫肩期晕狐锣沛心制曹匀茹诌渣脱阂第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,非常感谢您的支持！,紧跨失彰溜区彻霍情狼紊桓甜捂脸圾警卖祷酒巾榆壹缉湿赴屹蚌拳鳖汲辗第二章-战略性薪酬管理第二章-战略性薪酬管理,