组织6-群体动力与激励理论1课件

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Francis,）,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力能够发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,11/27/2024,9,一、,激励的概念和作用,1、激励的概念：激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝 着组织所期望的目标采取行动的过程。2、激励的作用：激励在管理职能中的作用表现在它能有 效地开发人力资源；激励在实现组织目标中的作用表 现在它能有效地统一组织目标与个人目标；激励对职 工提高效率的作用表现在它能有效地协调利益分配中的矛盾。,11/27/2024,10,动机过程,未满足的,需要,需要获得,满足,寻求行为,驱力,紧张,紧张缓解,11/27/2024,11,二、激励过程,激励的心理机制：需要、动机、目标。,激励模式：根据行为学的研究，人的需要、动机、行为与满足之间，可以用简单的模式表示：,未满足的需要,报酬,动机,行为,组织目标的实现,个人目标的满足,激励的一般模式,11/27/2024,12,（一）内容型理论,主要研究人的需要,马斯洛的需要层次理论、,奥尔德弗,的ERG理论、麦克利兰的成就激励论、赫茨伯格的双因素理论,侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，他们认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。,三、激励理论的分类,什么使人努力工作？,11/27/2024,13,（二）行为改造理论,学习理论、归因论、挫折理论,研究重点侧重于激励对工作中人的行为结果的影响，它不关心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结果对激励成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑造、改变和影响人的行为,（三）过程型理论,动机的形成和行为目标的选择,期望理论、公平论、波特和劳勒的激励过程模式,分析个体如何面对满足需要的机会及对各种机会的认知过程,11/27/2024,14,一、传统看法,高的激励水平一定导致良好的工作绩效,这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其中的关键问题是忽视了人在工作中的满意度,二、激励与工作满意度、工作绩效,激励是指行为者作出努力达成目标,满意度的产生来源于需要的满足，当目标达成与需要满足一致时，激励的结果伴随着满意度的提高，有时激励只能带来工作绩效的提高，而满意度的变化则很复杂。,四、激励与工作绩效,11/27/2024,15,激励的结果应该是两方面的内容,M（激励）=R,1,（工作绩效）+R,2,（满意度）,满意度高不等于工作绩效高,例：自动化程度提高导致生产率提高，绩效高但是不满意,工作满意与绩效之间相关度 r0.15,五、工作绩效与激励,1、Pf（A M）,P：绩效 A：能力 M：激励,2、坎贝尔和普列查德,Pf能力技能对任务的理解努力（开始因素）决意做出努力的程度努力的持久性促进和抑制不由个人控制的条件,11/27/2024,16,决定激励效果的因素很多，工作绩效的提高取决于下列因素：,激励因素：,激励的构成、特征、方式和具体实施，称为激励的特征因素,非激励因素：,如工作技能、能力、素质、技术因素、培训、激励环境、群体的特点、组织文化等,如：一个人开始工作得很好，后来其工作显出下降的趋势，并不是因为其不努力工作，而是他不能干得太好,11/27/2024,17,第一节 卢因的群体动力理论,库尔特勒温（库尔特 卢因）,(Kurt Lewin，18901947):,场论的创始人,社会心理学,的先驱,传播学研究中守门理论的创立者,群体力学主要代表人物,组织中的非正式团体对组织的影响是非常大的,应该开发非正式组织的积极影响,要素、目标、内聚力、规范、行为,组织中团体力,11/27/2024,18,一、群体动力理论,卢因,对行为主义刺激-反应的公式持否定的立场。,他认为，人是一个场(field)，人的心理活动是在一种心理场或生活空间里发生的。,生活空间(life space，简称Lsp)包括个人及其心理环境。,一个人的行为(B)取决于个人(P)和他的环境(E)的相互作用，也就是说，行为取决于个体的生活空间 (Lsp)。,美国心理学家和行为学家库尔特卢因在1938年提出，可把人的行为看成是其自身的特点及其所处的环境的函数，,行为=f（个性环境）,11/27/2024,19,1、广大的的外界系统,（1）经济的,（2）社会的,（3）技术的,2、管理,（1）设想,（2）政策、标准,3、职工,（1）个性,（2）地位,1、期望的,（1）生产率,（2）员工的满足,（3）自我,2、非期望的,（1）限制生产,（2）挫折,（3）漠不关心,单位,工作,正式组织,活动,相互影响,情绪,职责,能力,非正式组织,初级团体,角色,活动,相互影响,情绪,力,权,责,任,位,地,政,策,卢,因,的,群,体,动,力,论,11/27/2024,20,关于团体的三个要素,1）活动,人们在日常工作、生活中的一切行为,2）相互影响,人在组织中相互发生作用的行为,3）情绪,人们内在的、看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息等。,11/27/2024,21,二、对卢因的群体动力论的认识,行为=f（个性环境）,个性：,环境：物质技术环境+精神环境（群体氛围）,（一）群体的风气,作用,：1、潜移默化的作用；2、规范作用；3、筛选作用；4、凝聚作用,（二）群体的领导方式,（三）群体成员相互作用的关系,11/27/2024,22,案例,一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。,但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。,既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。,老板很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?,11/27/2024,23,邱曾是一家软件企业经理，,他深知“民以食为天”,的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,第二节 赫兹伯格的双因素理论,11/27/2024,24,双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。,他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。,一、理论要点（四种状态和两种因素）,（1）赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此被成为双因素理论。,11/27/2024,25,赫茨伯格的“双因素理论”,这是美国心理学家赫茨伯格提出的，他通过调查研究后得出关于员工对工作感到满意和不满意的新观点。,满意,没有满意,没有不满意,不满意,激励因素,保健因素,满意,不满意,赫茨伯格的观点,传统观点,满意不满意观的对比,11/27/2024,26,保健因素(,Hygiene factors)：,如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。,激励因素(,Motivation factor)：,如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。,11/27/2024,27,赫茨伯格的激励保健理论,11/27/2024,28,激励因素与保健因素的比较,项目,激励因素,保健因素,起源,人类形成的趋向,动物生存的趋向,特征,性质上属于心理方面的长期满足,满足/没有满足,重视目标,性质上属于生理方面的短暂满足,不满足/没有不满足,重视任务,满足和不满足的源泉,工作性质：对个人来说主要是内部的,工作本身,个人标准,工作条件：对个人来说主要是外部的,工作环境,非人标准,显示出来的需要,成就,成长,责任,赏识,物质的,社交的,身份地位,方向、安全,经济的,11/27/2024,29,满意因素与不满意因素对比表,11/27/2024,30,生理,安全,社交,自尊,自我实现,薪金 个人生活,上司的素质 工作环境,工作安全,保健因素,人际关系 公司政策,管理 公司的素质,晋升 褒奖,地位,激励因素,工作的挑战性 成就,成长 责任,马氏理论,赫氏理论,赫兹伯格双因素理论与马斯洛需要层次论的关系,11/27/2024,31,二、双因素理论的启示,（一）双因素理论的局限性,1、调查抽样缺乏代表性,2、问卷设计有缺陷,3、满意与生产率并没有必然联系,4、将两类因素截然分开有欠妥当,（二）双因素理论的贡献,1、他告诉我们一个事实，采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高。,2、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。,3、要调动人的积极性，既要注意工作环境也要注意工作本身。,11/27/2024,32,（三）对双因素理论的借鉴,1、实施激励时，应注意区分保健因素与激励因素。,激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。,不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。,现有激励因素得不到满足虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来。,不可忽视保健因素，,缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。,保健因素不满足会直接降低人的满意度。,激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果。,11/27/2024,33,2、要结合中国的温饱问题尚未完全解决的实际情况。,3、应注意激励深度问题。,4、随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。,5、管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用。,6、激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成。,11/27/2024,34,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,90年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥工作的员工读故事。在纺织行业，管理者允许小猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱除工作烦躁感。,90年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他们说这能使思想放松，更快地度过难挨的工作时间。他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰因素，不会影响工作绩效。,一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互相交流，因此禁止员工工作时听随身听。但是其他管理者却认为这是有益的。第一银行的一位主管研究了人们工作方式的发展周期，并认为随身听能够提高员工的注意力和工作质量。一项对一家医学设备生产工人的装配线工人进行的研究发现，耳机对工作绩效没有影响，人们带耳机工作会带来更高的工作满意度。,11/27/2024,35,其他人则对工作中在聊天室浪费时间，参加其他没有工作关系的网络活动以及玩电脑游戏产生了厌倦。在一家核电厂，员工们迷上了多人联网游戏“世界末日“。信息技术管理者声称安全问题并未直接受到影响，但“世界末日”文件太大，减缓微机网络的运行速度。,有些员工在工作中做这些事情，有些在吃午饭时，还有些在打电话时。,PG&E,公司相信它的员工在工作时访问的网址中有6070与公司业务无关。一些公司对此采取惩罚措施。卡夫视频公司安装了一个系统来防止员工访问与他们的工作无关的国际互联网网址。公司信息部门主管说：“我们到这里是为了工作，而不是个人娱乐。”与此同时，各地的员工们正在寻找各种手段来避免管理者的监督和控制。老板不要(,Dons Boss),网页提供了一些诸如“秘密冲浪：关于如何一边在网上遨游，一边让旁人看起来却是在忙于工作的秘诀和技巧”的文章。,11/27/2024,36,一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率，一些认为没有影响，而还有一些则主张员工每工作一段时间就需要休息一下。许多主管也做同样的事情，然而一些主管还是坚持认为一旦抓住那些在工作时做这些事的员工就解雇。,对此你怎么想？这些事情与工作设计、激励和工作满意度有何关系？,11/27/2024,37,第三节 弗隆的期望理论,维克托弗鲁姆（Victor HVroom）,著名心理学家和行为科学家,期望理论的奠基人, 国际管理学界最具影响力的科学家之一,。,期望理论（,Expectancy Theory ）1964年提出，又称作“效价-手段-期望理论”,11/27/2024,38,期望理论 Expectancy Theory,V弗鲁姆（Victor Vroom）认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。,弗鲁姆,认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的,动机,又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。,11/27/2024,39,一、期望公式,M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。,V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。,E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。,这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。,11/27/2024,40,二、基本公式的扩展。,上述基本公式再加上关联性（I）因素，则有下列公式：,激励=效价 关联性期望,式中：关联性（instrumentality），又叫工具性。指行为者对工作绩效与所得报酬之间相关联系的主观估计，取值范围是-1+1。,公式表示为：,M=V I E,11/27/2024,41,个人,努力,取得,绩效,组织,奖励,个人需要,满足程度,努力-绩效关系,（期望值）,绩效-奖赏关系,（工具性）,吸引力,（效价）,动机强度(M)期望值(E)工具性(I)效价(V),11/27/2024,42,个人,努力,取得,绩效,组织,奖励,个人需要,满足程度,关系,关系,关系,期望理论三方面关系图,期望理论的现实意义：该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：,努力与绩效的关系。取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。,绩效与奖励的关系。绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。,奖励与满足个人需要的关系。满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励,11/27/2024,43,期望理论的启示,管理者不要泛泛地抓一般的激励做事，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。,确定适宜的目标。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。,适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。,适当控制期望概率和实际概率。,提高员工的期望值，同时要做好期望心理的疏导。,增强工作绩效与所得报酬之间的关联性。,正确认识报酬在员工心中的效价。,11/27/2024,44,小结：,期望理论比较清楚地说明了员工受到激励机制的原因。,管理者必须通过各种渠道了解员工的思维过程，从而知道应该从哪些方面，用何种手段来提高员工的激励力。,11/27/2024,45,期望理论练习,王维是一家科技公司的工程师，上级交给他一项科研项目。王维完成该项任务的可能性为80；完成这项任务对他有两个好处。一是可以得到加薪，可能性为100，重要性为5；二是有可能被提拔为研究室主任，可能性为70，重要性为10。,请问王维完成任务的激励性有多大？,11/27/2024,46,解释：为什么许多员工不接受激励，只求得过且过？,（1）如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？否,（2）如果我获得好的绩效评估，是否会得到组织奖励？否,（3）如果我能得到奖励，它是否对我具有吸引力？否,11/27/2024,47,小王去年进入一家小有名气的外企，小王对这份工作非常满意，一方面公司的上上下下都很和谐，气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。小王一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实成效斐然。比如，上次湖北的一个设备安装项目，在小王的努力下只用了13的时间就完成，为公司节约大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小王。年终考核，人力资源主管对小王的成绩予以高度表扬，并告诉小王公司将给他加薪15，小王很高兴，这不仅是钱的问题，而且是公司对他业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来，他今年的业绩不好，午饭时两人聊了起来，小李说：小王你今年真不错，不像我，薪水都加不了，干来干去还是3000元。猛然间，小王才知道，原来小李的薪水和他一样多！他对小李并没有意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，小李的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？,1、试描述一下小王与小李谈话前后的感受。,2、你认为小王下一步会怎么做？,11/27/2024,48,第四节 亚当斯的公平理论,约翰斯塔西亚当斯(John Stacey Adams):,美国管理心理学家、行为科学家,公平理论,的创始人。1956年提出公平理论。,美国,北卡罗来纳大学,著名的行为学教授，他通过社会比较来探讨个人所作的贡献与所得,奖酬,之间的平衡关系，着重研究工资报酬分配的合理性、公正性及其对,员工士气,的影响。,11/27/2024,49,一、,相关背景,公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（JSAdams) 在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、（1962，与罗森鲍姆合写）、工资不公平对工作质量的影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论从奖酬角度着手，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,11/27/2024,50,公平理论的基本观点,亚当斯认为：职工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己劳动之比值）的影响。这一理论可以用公式表示为：,个人所得,个人投入,他人（个人历史）所得,他人（个人历史）投入,11/27/2024,51,在亚当斯的公平理论示意图中：,outcome 报酬,（,工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等）,input 贡献,（工作数量与质量、技术水平、努力程度等）,公平比较的对象：,1.过去的自己,2.若在其他机构工作的自己,3.在同一机构工作的同事,4.不在同一机构工作的朋友,11/27/2024,52,二、理论要点：,当事人A,O/I,参照人a,O/I,(O/I),A,(O/I),B,(O/I),A, (O/I),B,不公平,公平,不公平,减少贡献,或增加报酬,工作满意,增加贡献,或减少报酬,(O/I),B,(O/I),A,(O/I),A,(O/I),B,(O/I),B,比较过程,(O/I),A,11/27/2024,53,条件,当事人,参考者,例子,公平,结果/投入,结果/投入,一个人觉得他比参考者的投入多，获得的结果也多。,低报酬不公平,结果/投入,结果/投入,一个人觉得他与参考者的投入相同，但获得的结果比对方多。,11/27/2024,54,公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使员工感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。,调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。,11/27/2024,55,公平的复杂性,第一， 它与个人的主观判断有关。,上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低,第二， 它与个人所持的公平标准有关。,上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。,第,三， 它与业绩的评定有关。,我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。,第四， 它与评定人有关。,绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。这里涉及到绩效考核制度的透明性问题。,11/27/2024,56,改变不公平感的六种方式,：,改变投入（不再那么努力）,改变结果（降低工作质量）,改变对于投入或结果的知觉（我不是与别人一样，而是比其他人更努力）,改变他人的投入和结果：别人工作没有我努力,改变“参照人” （我起码比清洁工小李挣钱多）,改变环境（辞职）,11/27/2024,57,三、理论的应用,公平理论对我们有着重要的启示：,首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。,其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。,再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，,一是要认识到绝对的公平是不存在的，,二是不要盲目攀比，,三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,11/27/2024,58,“情景模拟”公平正义理论,【情景1】：,小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。谁来帮我种下它们？”,牛说：我不种。,鸭说：我不种。,猪说：我不种。,鹅说：我也不种。,“那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。,【情景2】：,眼看麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？”,鸭说：我不收。,猪说：这不是我们应该做的事。,牛说：那会有损我的资历。,鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。,“那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。,【情景3】,终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？”小母鸡问。,牛说：那得给我加班工资。,鸭说：那我还能享受最低生活补偿吗？,鹅说：如果让我一个人帮忙，那太不公平。,猪说：我太忙，没时间。,“我仍要做。”小母鸡说。,【情景4】,小母鸡做好五根面包并拿给她的邻居看，邻居们都要求分享劳动成果，他们说小母鸡之所以种出麦子，是因为地里找出了种子，这应该归大家所有，再说，土地也是大家的。但小母鸡说：“不，我不能给你们，这是我自己种的。”,牛叫道：损公肥私！,鸭说：简直象资本家一样。,鹅说：我要求平等。,猪只管嘀嘀咕咕，其他人忙着上告、要求为此讨个说法。,【情景5】,村长到了，对小母鸡：你这样做很不公平，你不应太贪婪。小母鸡说：怎么不公平？这是我劳动所得。村长说：“确切地说，那只是理想的自由竞争制度。我们大家是一个团队，为了体现团队精神，在谷场的每个成员都应该有他该得的一份，在目前现实制度下，必须共同分享劳动成果。”,从此以后他们都过着和平的生活，但小母鸡再也不烤面包了。,针对这个问题你如何看待公平与不公平？,你如何对待自己遭遇的类似问题？,11/27/2024,59,公平不是绝对的,每个人都有自己的感受，有自己的喜好，这就不能保证一个人对其它任何人都公平对待。,如果有绝对的公平，那就很难解释：为什么地球上的土地有贫瘠与肥沃之别；为什么非洲人民生下来要面对干旱、饥锇，而美国人民则享受文明、自由？面对生来就不公平的环境来讨要所谓的“公平”本身就不现实。,人们因出身背景不同，生长环境不同，受教育程度不同，对公平的理解会千差万别。公平只是相对的概念。例如，在计划经济体制下，大家认为平均就是公平，但结果如何呢？员工缺乏积极性，企业亏损，因为“平均主义”的所谓公平就是对工作积极员工的最大不公平。,人的十个指头都不一样长，又怎能要求在复杂的社会中，处事待人的绝对公平。,薪金公平要看收入/付出。所以要考察每个人的付出与业绩，再来谈收入，才是公平的。,11/27/2024,60,讨论：女性比男性早退休是歧视吗？,周女士是中国建设银行平顶山市支行出纳科副科长，年满55岁，单位要求其退休。周女士认为自己足以胜任目前工作而不服单位的决定，遂提起劳动仲裁，要求与男性一样享有60周岁退休的权利。据了解，河南省平顶山市劳动仲裁委员会已受理这起全国罕见的退休性别歧视案。,男性60岁、女性55岁退休，各地各单位一直如此，这一规定所依据的是,国务院关于安置老弱病残干部的暂行办法,。然而，我国,宪法和劳动法,都明确规定，女性在劳动中享有与男性平等的权利。暂行办法的法律效力显然低于宪法和劳动法。,11/27/2024,61,男女退休不同龄一直备受争议,一种说法是，女性55岁退休是对女性的一种保护措施，女性早退休意味着享有比男性更“优越”的退休权。,另一种说法是，这种规定是为了腾出更多的劳动岗位，有利于解决年轻人就业问题。,11/27/2024,62,如果是一种权利，那么女性就应该可以自主选择其是否提前5年退休，单位无权强行要求和左右女性的自由选择,如果是为了让其他人就业，则将女性55岁退休从权力变成了义务。如果是义务，就不该只要求女性，而应该平等要求男性、女性同龄退休。,另外，女性提前退休，也即提前有社会抚养，片面强调“早退”来提供岗位，最后也可能引发社会保险负担过重等问题。,中国妇女报，作者晏扬,11/27/2024,63,分粥故事与公平理论,旧时，有七个人曾住在一起，每餐分食一桶粥。要命的是，每天的粥都是不够的。于是他们坐下商议采用一种合理的制度来公平分粥,在没有,称量用具,的情况下，他们决定,推举,一位“,品德高尚者,”负责分粥。孰不知，有权力就会滋生腐败。为了让掌勺人给自己多分一些，人人开始挖空心思,讨好掌勺人,，结果搞得乌烟瘴气，风气败坏。“品德高尚者”分粥方案就此停止。,接着大家决定，采用,抓阄,的方式确定分粥人，每天轮一下。结果一周下来，,每人只有一天吃饱,即自己负责分粥的那天。此方案亦不可取。,后来又商议了一个“高明”之举：,七人中三人组成分粥委员会,，四人组成,监督委员会,，有权力有制约，制度无泄可击。然而实际上，却因“两委”经常攻击、扯皮，大家吃到嘴里的都是凉粥。此办法不久便自行废除。,最后，某人提出一个新办法：粥仍可轮流分，对分粥者仍可轮流监督，但,分粥人和监督人,要等到别人端完之后，才能去喝剩余的两碗,奇怪的是，这最后的一种方案得到了大家的共同认可。,因为分粥的人为了不让自己少吃，必须分得尽量均匀。,从此，众人和平相处，再也不为分粥不均而大伤脑筋，发生争执了。,这则故事中隐藏的分粥理论告诉我们：好制度应当是一个制造公平的过程和平台。在肯定人的利己性（即在具体策略选择上使自我的利益最大化）前提下，分配与监管制度实施方式的不同，结果会大相径庭。,11/27/2024,64,小结：管理者的启示,（1）,要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。,（2）管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。,（3）建立一个良好的竞争监管机制十分重要。,11/27/2024,65,第五节 斯金纳的强化理论,伯尔赫斯弗雷德里克斯金纳（Burrhus Frederic Skinner，19041990），新行为主义学习理论的创始人。,强化的概念最早是由俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。后来，美国哈佛大学心理学教授斯金纳对强化的概念作了系统的论述。,11/27/2024,66,当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。,11/27/2024,67,强化理论,强化刺激：,人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。,强化理论：,人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。,11/27/2024,68,运用强化理论时应遵循的原则,经过强化的行为趋向于重复发生,要依照强化对象的不同采用不同的强化措施,小步子前进，分阶段设立目标,及时反馈,要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式,11/27/2024,69,强化的程序安排,强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。强化以改造行为的四种方法，可以单独使用，也可结合使用。,11/27/2024,70,1、正强化,正强化是指某种行为之后伴有某种有利结果，如努力工作后得到一次晋升。假设晋升正是个人所期望的，行为即被强化。赞赏、认同、奖励,2、负强化,负强化是指某一行为之后不再伴有某种不利结果，即努力工作后不再伴有某种不利结果，即努力工作后不再追究以前的过错或可以避免某些痛苦。,如预先告知员工上班迟到要扣奖金,则员工为了避免扣奖金带来的痛苦,积极按时上班。,3、惩罚,惩罚是指某一行为之后伴有某种不利结果，如偷窃他人财物后被拘留。,4、消退,消退是指某一行为之后不再伴有某种有利结果，如做好事没有再被表扬。,行为改造方式,11/27/2024,71,例,1.妈妈为了激励小明提高成绩，提出如果他期末考试进了全班前十名，就给他买他一直想要的电脑 2.妈妈为了激励小明提高成绩，提出如果他期末考试进了全班前十名，就免去他每周末洗碗的任务,11/27/2024,72,强化的程序（时间）安排也会影响职工行为和绩效。强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。四种类型：,固定时间间隔强化（计时工资）,可变时间间隔强化（奖金）,固定比率间隔强化（等额计件）,可变比率间隔强化（不等额计件）,11/27/2024,73,强化理论的应用,一、以正强化方式为主,二、采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重,三、注意强化的时效性,四、因人制宜，采用不同的强化方式,五、利用信息反馈增强强化的效果,11/27/2024,74,强化与惩罚的具体运用,事 物,行 为,行动变化的比重,变好,没有变,变差,公开表扬,87,12,1,个别指责,66,23,11,公开指责,35,27,38,个别体罚,28,28,44,公开体罚,12,23,65,员工强化激励方法及其效果分析,11/27/2024,75,范例：强化理论的应用,几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛升到90以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极强化方案在3年内为公司节省了200万美元。,许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。艾默瑞的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，利用率标准的回答为90，但对艾默瑞的分析发现集装箱的利用率只有45。为鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率并给予奖酬。,11/27/2024,76,案例分享,：,渔夫、蛇和青蛙,有一天，一个渔夫看到船边有条蛇，嘴里叼着一只青蛙。渔夫觉得那只垂死挣扎的青蛙很可怜，就把它救出来放了,但随后，渔夫又对那条挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给蛇找点东西吃。因为身边只有酒，渔夫就给蛇喂了几滴酒。蛇喝过酒后高兴地走了。渔夫为自己的善举感到快乐，并认为这结果真是皆大欢喜。仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西叩击船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，原来那条蛇又回来了，并且这一次嘴里叼着两只青蛙正等着渔夫给它酒的奖赏。,问：强化理论在这个案例中发挥了什么作用？,11/27/2024,77,第六节 麦克利兰的需要理论,戴维麦克利兰（），美国社会心理学家，1987 年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。,20世纪50年代，麦克利兰提出成就需要理论。,郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因为领导说他“权力欲望太大”，让他踏踏实实工作，否则就解雇他，他觉得我想“当官”又不是说“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？,11/27/2024,78,该理论由美国哈佛大学麦克利兰（）教授提出。,（1）理论要点,麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：,权力的需要。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位,合群（归属）的需要 。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。,成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：,（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；,（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；,（C）重视内在激励，在完成工作中获得满足；,（D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。,11/27/2024,79,（2）成就需要理论的现实意义,该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。,高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。可以通过培训激发员工的成就需要。,归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。,高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度风险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。（如下图）,11/27/2024,80,在管理中的应用高成就者与工作的关系,高成就者,个人责任,绩效反馈,适度挑战,工作,11/27/2024,81,三种需要的排列层次和所占比重是因人而异的。层次越高的管理者成就需要和权力需要越高，而归属需要较低。,新经理（22岁）,中等年龄经理（4045岁）,管理层次,进入的职位,地区经理,副总经理,资源副总经理,年份,19561960年,1977年,19761977年,19761977年,1978年,高层次需要,成就需要,63%,67%,78%,89%,84%,归属需要,56%,66%,36%,29%,24%,权力需要,55%,55%,69%,71%,76%,美国电话电报公司19561978年的调查结果,11/27/2024,82,第七节波特劳勒的综合激励理论,波特劳勒的综合激励理论,美国心理学家和管理学家波特（）和劳勒（）在期望理论和公平理论的基础上发展出了一个更全面的激励模型。,综合激励模式理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外的激励因素都考虑进去。,11/27/2024,83,1、波特和劳勒模型,波特和劳勒曾以工作绩效为核心，对与绩效有关联的许多因素，进行了一系列相关性研究，并在此基础上提出了一个激励综合模型。如下页图示：涉及到10种因素，分别由图中10个方框表示，实线表示因素间的,因果关系,，虚线表示,反馈回路。,该模式中，突出了四个变量，即,努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感,之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。,11/27/2024,84,报酬对个人的价值,能力与素质,努力程度,对角色的感知,工作条件,工作成果,对报酬的公平感,内在报酬,内在报酬,满意感,个人对获得报酬的期望值,11/27/2024,85,（1）努力来自于报酬、奖励的价值、个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。,（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。,（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。,（4）激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。,（5）满意将导致进一步的努力。,善于从不同的角度来考虑激励的方式，查出问题的原因，用不同的理论来解决不同的问题。,任何一种综合激励模式不可能包容一切。,在解决实际问题的过程中，不断创新，发展新的激励理论。,2、综合激励理论的启示,11/27/2024,86,中国人需要的特殊性,对物质的需求层次高,对安全的需要高,对官位的需求十分强烈,十分重视个人与领导人的人际关系,十分注重面子,对信任需求很高,对人情味有很高要求,对领导的道德需求较高,11/27/2024,87,第八节 激励的一般原则和方法,一、人员激励的原则,二、精神激励的方法,11/27/2024,88,一、人员激励的原则,目标结合原则,物质激励与精神激励相结合的原则,外激与内激相结合的原则,正激与负激相结合的原则,按需激励原则,民主公正原则,11/27/2024,89,二、精神激励的方法,目标激励,内在激励,形象激励,荣誉激励,兴趣激励,情感激励,榜样激励,11/27/2024,90,目标设置理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么，以及需要作出多大努力。明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。,目标设置理论,休斯 洛克,11/27/2024,91,目标设置的标准,目标设置的具体性；,目标设置的难度；,目标设置的可接受性。,11/27/2024,92,具体的、困难的目标比“尽最大努力”的笼统的目标效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。如部门成本降低7%；电话订货保证24小时内送到；产品返修率保持在1%以下,如果能力和目标的可接受性这些因素保持不变，实现目标的难度越大，绩效水平越高。,在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效；在其他情况下，上司指定目标时绩效更高。,11/27/2024,93,目标设置理论的管理学意义,第一，目标是一种外在的可以得到精确观察和测量的标准，管理者可以直接调整和控制，具有可应用性；,第二，管理者应帮助下属设立具体的、有相当难度的目标，使下属可以内化魏自己的目标，变成员工行动的方向和动力；,第三，管理者应尽可能地使下属获得较高的目标认同：使所有下属都了解组织目标，参与目标设置过程；支持和鼓励下属认同目标，相信下属的能力及承担任务的责任；对目标的实现采取各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。,第四，加强和做好目标进程的反馈工作。,第五，促进目标管理。,11/27/2024,94,激励：从理论到应用,员工认可方案,案例：劳拉在快餐店工作，每小时挣7.5美元，而且这项工作既无挑战性也无乐趣可言。但是，劳拉却十分热情地谈到她的工作、她的老板以及雇用她的这家公司：实际上我喜欢的是老板对我所做出的努力的认可。他常常会在大家面前赞扬我。在最近半年里，我已经两度被选为月工作明星。你看到我们墙上贴的我的带奖章的照片了吗？,11/27/2024,95,与员工认可方案一致的行为有：,对员工个人的注意；,表明你对他感兴趣；,对他所做的工作给予赞扬和感谢。,一项对不同环境中的1500名员工进行的调查，希望了解人们认为的工作场所中最有力的激励物是什么。得到的回答是：认可，认可，更多的认可！,11/27/2024,96,管理者可以：,私下里为一名员工的出色工作进行庆贺；,发一封手写的或电子的邮件对员工做出的贡献表示感谢,在大家面前表达你的谢意,庆贺团队的成功,11/27/2024,97,员工卷入方案,员工参与或参与管理；,工作场所的民主化；,授权和员工所有权。,员工卷入：一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计它是为了鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺和贡献。,隐含的逻辑基础是：让员工参与影响到他们自己的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会使员工的工作积极性更高，生产率更高，对组织更忠诚，对工作也更为满意。,11/27/2024,98,参与管理,特征：共同做出决策。,适用：员工参与解决的问题切关他的利益，员工必须具备能力和知识以做出有效的贡献，参与的各方必须相互信任和有信心。,11/27/2024,99,参与做法使那些最了解工作的人完成工作，其结果会带来更完善的决策。,工作中的相互依赖性需要员工和其他工作单元的人共同协商解决。这增加了对于团队、委员会和群体会议的需要，以解决共同影响他们的问题。,员工参与还可以提高人们对决策的承诺。如果员工参与了决策过程，则在实施决策时他们反对这项决策的可能性会更小。,员工参与为员工提供了内部奖励，它使人们的工作更有趣，也更有意义。,优势：,11/27/2024,100,代表参与,工人并不直接参与决策，而是由一小群工人的代表参与决策。目的是在组织内部重新分配权力，使劳工与资方、股东的利益更为平等化。,11/27/2024,101,代表参与最常用的形式：,职工监事委员会、董事会代表。,职工监事委员会把员工的管理层联系起来。他们是一群被任命或被推选出来的员工，管理层在进行人事决策时必须与之协商。,董事会代表指的是，员工代表进入董事会并代表整个公司中员工的利益。,11/27/2024,102,质量圈,它由81