第三章企业环境

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第三章：,企,企业环境,分,分析,本章要求,掌,掌握：企,业,业环境分,析,析的目的,和,和思路；,了,了解企业,环,环境分析,的,的主要内,容,容。并运,用,用各种综,合,合战略分,析,析技术帮,助,助企业制,定,定有针对,性,性战略。,3.1,企,企,业,业外部环,境,境分析,1、宏观,环,环境分析,内,内容：,政治环境,的,的分析；,经济环境,的,的分析；,社会环境,分,分析。,2、宏观,环,环境分析,工,工具：,（1）、PEST,模,模型,经济增长,货币政策,利率、汇率,投资、就业,政治法律环境,企业,经济环境,社会文化自然环境,法律,政府,法规,人口、地理、教育,生活方式,社会价值,生态保护,技术变革速度,产品生命周期,新技术,技术环境,（2）脚,本,本法,脚本法又,称,称前景描,述,述法、情,景,景分析法,，,，是假定,某,某种现象,或,或某种趋,势,势将持续,到,到未来的,前,前提下，,对,对预测对,象,象可能出,现,现的情况,或,或引起的,后,后果作出,预,预测的方,法,法。,A,1,A,2、,B,3、,C,3,E,1、,F,3,(一),A,3、,B,2、,C,1、,E,2,E,3、,F,2,（二）,C,2,（三）,B,1,（四）,弱,战略的重要性,强,高 发生概率 低,低,3.2,企,企业,要,要准确把,好,好握行业,1、企业,转,转型的意,义,义：,2、企业,升,升级转型,的,的原因：,（1）企,业,业战略转,型,型的特征,：,：,1）前瞻,性,性；,2）目,的,的性；,3）是,创,创新性,。,。,3、把,握,握市场,趋,趋势,趋势一,：,：自主,；,；,趋势二,：,：个人,全,全面理,财,财概念,；,；,趋势三,：,：“全,面,面体验,”,”消费,模,模式；,趋势四,：,：健康,潮,潮流,；,；,趋势五,：,：寻找,精,精神上,的,的绿洲,；,；,趋势六,：,：消费,信,信息的,时,时代,；,；,趋势七,：,：国际,化,化与本,土,土化平,衡,衡；,趋势八,：,：女性,价,价值；,趋势九,：,：指点,自,自我的,年,年轻一,代,代 ；,趋势十,：,：“新,知,知识精,英,英”出,现,现。,4、把,握,握产业,关,关键环,节,节,产业链,定,定义：,具,具有某,种,种内在,联,联系的,产,产业集,合,合，这,种,种产业,集,集合是,由,由围绕,服,服务于,某,某种特,定,定需求,或,或进行,特,特定产,品,品生产,（,（及提,供,供服务,）,）所涉,及,及到的,一,一系列,互,互为基,础,础、相,互,互依存,的,的产业,所,所构成,。,。,圣象公,司,司产业,链,链分析,：,：,林业资,源,源,基,基材,工,工厂,研,研,发,发,设,设计,营销,服,服务,5、市,场,场结构,分,分析：,（1）,市,市场结,构,构,是,是指某,一,一市场,中,中各种,要,要素之,间,间的内,在,在联系,及,及其特,征,征。包,括,括市场,供,供给者,之,之间（,包,包括替,代,代品）,、,、需求,者,者之间,、,、供给,和,和需求,者,者之间,以,以及市,场,场上现,有,有的供,给,给者、,需,需求者,与,与新进,入,入该市,场,场的供,给,给者、,需,需求者,之,之间的,关,关系。,（2）,市,市场结,构,构的类,型,型及划,分,分标准,完全竟,争,争市场,行业,进,进入障,碍,碍小，,竞,竞争非,常,常激烈,；,；,垄断竞,争,争市场,行业内,各,各企业,生,生产者,的,的明显,的,的产品,差,差,别,别程度,；,；,寡头垄,断,断市场,行业,进,进入障,碍,碍非常,大,大，具,有,有较高,的,的垄断,程,程,度,度；,完全垄,断,断市场,本行,业,业就一,家,家企业,，,，没有,竟,竟争。,（3）,各,各种市,场,场结构,的,的特征,完全竞,争,争市场,特,特征：,1、有,极,极多的,买,买主和,卖,卖主，,二,二者之,间,间不必,固,固定买,卖,卖关系,。,。,2、单,个,个买主,与,与卖主,之,之间的,交,交易量,同,同市场,全,全部交,易,易量比,起,起来都,很,很小。,3、市,场,场上交,易,易的产,品,品或服,务,务都完,全,全一样,，,，没有,任,任何差,别,别。,4、不,存,存在不,确,确定性,和,和行业,秘,秘密，,不,不存在,进,进出障,碍,碍。,垄断竞,争,争的特,征,征：,1、一,个,个市场,中,中有许,多,多厂商,生,生产和,销,销售有,差,差别的,同,同种商,品,品的一,种,种市场,组,组织称,为,为垄断,市,市场竞,争,争。,2、企,业,业数目,若,若干或,很,很多，,进,进入不,受,受限制,，,，产品,有,有差别,，,，企业,对,对价格,有,有一定,的,的控制,能,能力。,寡头垄,断,断市场,的,的特征:,1、行,业,业中存,在,在的企,业,业较少,，,，且相,互,互依存,。,。,2、价,格,格不是,由,由市场,供,供求所,决,决定，,而,而是由,少,少数寡,头,头通过,有,有形或,无,无形的,勾,勾结、,联,联盟等,形,形式所,达,达成的,协,协议或,默,默契等,方,方式决,定,定。,3、企,业,业生产,的,的产品,可,可以同,质,质也可,以,以异质,。,。,4、新,企,企业要,进,进入寡,头,头垄断,市,市场很,困,困难。,完全垄,断,断的特,征,征：,独家企,业,业经营,，,，进入,受,受到限,制,制或完,全,全受阻,，,，产品,独,独一无,二,二，企,业,业对价,格,格有着,强,强大的,控,控制力,6、战,略,略集团,分,分析,战略集,团,团是指,一,一个产,业,业内具,有,有类似,战,战略特,征,征的一,组,组企业,。,。,在一个,产,产业中,，,，如果,所,所有的,企,企业都,执,执行着,基,基本相,同,同的战,略,略，则,该,该产业,中,中只有,一,一个战,略,略集团,。,。,（1）,战,战略集,团,团的类,型,型：,品种齐,全,全程度,高,低,高,低,A集团,C集团,D集团,B集团,纵向一,体,体化程,度,度,（2）影响战,略,略集团,竟,竟争的,因,因素：,1、战,略,略集团,间,间的市,场,场相互,牵,牵连程,度,度。,2、战,略,略集团,数,数量以,及,及它们,的,的相对,规,规模。,3、战,略,略集团,建,建立的,产,产品差,别,别化。,4、各,集,集团战,略,略的差,异,异。,6、,竟争态,势,势分析(GPM矩阵),竞争态,势,势矩阵(CPM矩阵)用于,确,确认企,业,业的主,要,要竞争,对,对手及,相,相对于,该,该企业,的,的战略,地,地位，,以,以及主,要,要竞争,对,对手的,特,特定优,势,势与弱,点,点。,竞争态,势,势矩阵,的,的分析,步,步骤：,（1）,确,确定行,业,业竞争,的,的关键,因,因素；,（2）,根,根据每,个,个因素,对,对在该,行,行业中,成,成功经,营,营的相,对,对重要,程,程 度,，,，确定,每,每个因,素,素的权,重,重，权,重,重和为1；,（3）,筛,筛选出,关,关键竞,争,争对手,，,，按每,个,个因素,对,对企业,进,进行平,分,分，,分,分析各,自,自的优,势,势所在,和,和优势,大,大小；,（4）,将,将各评,价,价值与,相,相应的,权,权重相,乘,乘，得,出,出各竞,争,争者各,因,因素的,加,加权平,分,分值；,（5）,加,加总得,到,到企业,的,的总加,权,权分，,在,在总体,上,上判断,企,企业的,竞,竞争力,。,。,关键竟争因素,权重,被分析的公司,被分析的 公司,竞争企业,竞争企业,评分,权重,评分,加权分数,评分,加权分数,顾客服务,0.05,2,0.1,4,0.2,组织结构,0.05,2,0.1,3,0.15,价格竞争力,0.05,3,0.15,2,0.1,管理能力,0.3,1,0.3,4,1.2,市场份额,0.3,2,0.6,3,0.9,产品品牌,0.05,3,0.15,2,0.1,财务状况,0.1,2,0.2,3,0.3,顾客忠诚度,0.1,1,0.1,4,0.4,合计,1.00,1.70,3.35,案例：,两,两企业CPM,矩,矩阵实,例,例,注：1,、,、评分,值,值涵义,：,：1=,弱,弱，2=次弱,，,，3=,次,次强，4=强,2、在,这,这个实,例,例中，,财,财务状,况,况被当,作,作最为,重,重要的,关,关键因,素,素。,7、进退,壁,壁垒分,析,析,（1）,进,进入壁,垒,垒分析,1）进,入,入壁垒,的,的概念,：,：,进入壁,垒,垒是指,那,那些能,够,够阻碍,进,进入市,场,场、导,致,致竞争,减,减弱或,者,者行业,内,内厂商,数,数量减,少,少的那,些,些因素,。,。例如,法,法律规,定,定、管,制,制和产,品,品差异,等,等。,2）进,入,入壁垒,形,形成原,因,因：,由规模,经,经济形,成,成的进,入,入壁垒,；,；,由的资,本,本量形,成,成的进,入,入壁垒,；,；,由埋没,费,费用形,成,成的进,入,入壁垒,；,；,由产品,差,差别形,成,成的进,入,入壁垒,；,；,由绝对,费,费用形,成,成的进,入,入壁垒,；,由法律,、,、政策,形,形成的,进,进入壁,垒,垒。,（2）,退出壁,垒,垒分析,：,：,1）,退出壁,垒,垒是指,现,现有企,业,业在市,场,场前景,不,不好、,企,企业业,绩,绩不佳时意欲,退,退出该,产,产业（,市,市场）,，,，但由,于,于各种,因,因素的,阻,阻挠，,资,资源不,能,能顺利,转,转移出,去,去。退,出,出壁垒,有,有两种,，,，即破,产,产时的,退,退出（,被,被动或,强,强制）,和,和向其,他,他产业,转,转移（,主,主动或,自,自觉）,时,时的退,出,出。,2）,退出壁,垒,垒的代,价,价,：,未用资,产,产,；,退出的,费,费用,；,策略性,影,影响,；,心理因,素,素。,3）,退出壁,垒,垒的时,机,机：,从行业利,润,润的角度,来,来看,，,最好的情,况,况是进入,壁,壁垒较高,而,而退出壁垒低,。,3.3,产,产业结,构,构分析,1、产业,结,结构分析,的,的内容,指企业对,特,特定行业,的,的市场结,构,构和市场,行,行为进行,调,调查与分,析,析，为企,业,业制定科,学,学有效的,战,战略规划,提,提供依据,的,的活动。,2、产业,结,结构分析,的,的目的：,分析清楚,：,：,市场、竞,争,争对手在,哪,哪里？,市场、竞,争,争对手从,何,何而来？,市场、竞,争,争对手的,走,走向？,自身的竞,争,争优势在,哪,哪里？,3、产业,结,结构分析,方,方法,1）波特,五,五力分析,模,模型：,五力分析,模,模型是波,特,特于80,年,年代初提,出,出，对企,业,业战略制,定,定产生全,球,球性的深,远,远影响。,用,用于竞争,战,战略的分,析,析，可以,有,有效的分,析,析客户的,竞,竞争环境,。,。五力分,别,别是：,（1）供,应,应商议价,能,能力；,（2）购,买,买者议价,能,能力；,（3）潜,在,在竟争者,竟,竟争能力,；,；,（4）替,代,代品竟争,能,能力；,（5）行,业,业内竟争,能,能力。,（1）,供应商的,议,议价能力,分,分析；,供应商议,价,价能力,指,指现有企,业,业向供应,商,商购买原,料,料时，供,应,应商争取,获,获得较好,价,价格的能,力,力。,决定供应,商,商议价能,力,力的因素,：,：,供应商集,中,中程度；,品牌；,供应商的,收,收益率；,供应商是,否,否有前向,威,威胁的可,能,能（例如,：,：品牌生,产,产商建立,自,自己的零,售,售网点）,；,；,客户是否,有,有后向威,胁,胁的可能,；,；,质量和服,务,务的角色,地,地位；,本行业是,否,否是供应,商,商的核心,顾,顾客群；,转换成本,。,。,（2）购,买,买者的议,价,价能力；,指购买者,采,采用压低,价,价格、要,求,求较高的,产,产品质量,或,或索取更,多,多的服务,项,项目等手,段,段，从卖,方,方与竞卖,者,者对立的,状,状态中获,利,利的能力,。,。,购买者议,价,价能力的,决,决定因素:,价格敏感,度,度；,相对议价,能,能力。,（3）潜,在,在竞争者,进,进入的能,力,力分析；,潜在竞争,者,者是在未,来,来与企业,争,争夺市场,份,份额或消,费,费者的企,业,业，对潜,在,在进入者,威,威胁的大,小,小取决于,行,行业的进,入,入障碍和,可,可能遇到,的,的现有企,业,业的反击,策,策略。,潜在竟争,者,者进入的,原,原因：,当一个行,业,业经营得,非,非常成功,，,，行业的,吸,吸引力很,高,高；,可能是因,为,为他还没,进,进入本企,业,业现有市,场,场。,（4）,替代品的,替,替代能力,分,分析；,替代品指,能,能带给消,费,费者近似,的,的满足度,的,的几种商,品,品间具有,能,能够相互,替,替代的性,质,质，若某,种,种商品价,格,格上升时,，,，顾客们,就,就会去寻,求,求相较于,该,该商品便,宜,宜的，并,且,且能带来,相,相似满足,度,度的另一,种,种商品购,买,买。,A、替代,品,品指的是,那,那些同现,有,有产品具,有,有相同功,能,能的产品,两,两种产品,存,存在相互,竞,竞争的销,售,售关系，,即,即一种产,品,品销售的,增,增加会减,少,少另一种,产,产品的潜,在,在销售量,。,。,B、如果,两,两种商品,之,之间能够,相,相互替代,以,以满足消,费,费者的某,一,一种欲望,，,，则称这,两,两种商品,之,之间存在,着,着替代关,系,系，这两,种,种商品互,为,为替代品,。,。,C、替代,品,品是否产,生,生替代效,果,果，关键,是,是看替代,品,品能否提,供,供比现有,产,产品更大,的,的价值/,价,价格比。,D、如果,替,替代品能,够,够提供比,现,现有产品,更,更高的价,值,值/价格,比,比，并且,买,买方的转,移,移成本很,低,低，那么,这,这种替代,品,品就会对,现,现有产品,构,构成巨大,威,威胁。,5）行业,内,内竞争的,竞,竞争能力,分,分析,判断竟争,对,对手的标,准,准：（目,标,标和实力,）,）,（1）具,备,备潜在对,手,手的条件,，,，与自己,有,有相同的,占,占,有,有欲,望,望；,（2）经,营,营业务相,同,同，实力,相,相当；,（3）企,业,业具有较,强,强的增长,能,能力。,竞争者能,力,力分析的,含,含义：,为了准确,判,判断竞争,对,对手的战,略,略定位和,发,发展方向,，,，并在此,基,基础上预,测,测竞争对,手,手未来的,战,战略，准,确,确评价竞,争,争对手对,本,本企业的,战,战略行为,的,的反应，,估,估计竞争,对,对手在实,现,现可持续,竞,竞争优势,方,方面的能,力,力。,竞争对手,能,能力分析,的,的内容：,（1）产,品,品、品牌,；,；,（2）销,售,售渠道；,（3）市,场,场营销；,（4）生,产,产与经营,；,；,（5）研,发,发能力；,（6）资,金,金实力；,（7）组,织,织机构；,（8）管,理,理能力。,竟争对手,能,能力分析,的,的方法:,表1：非,加,加权竟争,对,对手评价,关键成功因素或竟争力度量指标,某公司,对手A,对手B,对手C,对手D,产品/品牌,销售渠道,市场营销,生产与经营,研发能力,资金实力,组织,管理能力,总体优势分值,8,8,2,10,9,9,5,5,56,5,7,10,4,7,4,4,10,51,10,10,4,7,10,10,7,3,61,1,1,5,3,5,5,3,1,24,6,6,1,8,1,1,4,4,31,表2：加,权,权竟争对,手,手评价,关键成功因素,权重,某公司,分值/加权,对手A,分值/加权,对手B,分值/加权,对手C,分值/加权,对手D,分值/加权,产品/品牌,销售渠道,市场营销,生产与经营,研发能力,资金实力,企业文化,管理能力,权重总数,整体优势等级,0.10,0.15,0.15,0.08,0.20,0.18,0.08,0.06,1.00,8/0.8,7/1.05,8/1.2,6/0.48,10/2.0,8/1.44,5/0.4,5/0.3,7.67,5/0.5,7/1.05,10/1.5,4/0.32,7/1.4,4/0.72,4/0.32,10/0.6,6.41,10/1.0,10/1.5,4/0.6,7/056,10/2.0,10/1.8,7/0.56,3/0.18,8.20,1/0.1,1/0.15,5/0.75,3/0.24,5/1.0,5/0.9,3/0.24,1/0.06,3.44,6/0.6,6/0.9,1/0.15,8/0.64,1/0.2,1/0.18,4/0.32,4/0.24,3.23,波特五力,分,分析模型,与,与战略选,择,择:,3.4,企,企,业,业内部环,境,境分析,1、企业,资,资源环境,分,分析的的,含,含义：,企业资源,环,环境分析,是,是指企业,对,对所拥有,的,的资源进,行,行识别，,找,找出具有,未,未来竟争,优,优势资源,的,的过程。,2、企业,资,资源分析,的,的内容,（1）单,项,项分析,分为实,物,物资源、,人,人力资源,、,、财务资,源,源和无形,资,资产资源,等,等；,1）企业,实,实物资源,客观,存,存在的稳,定,定的并能,为,为人们察,觉,觉和可利,用,用的自然,资,资源衍化,形,形态。具,体,体表现为,生,生产要素,中,中的劳动,力,力资源和,劳,劳动对象,。,。,企业实物,资,资源具有,如,如下特点,：,：企业拥,有,有或者控,制,制 能以,货,货币计量,，,，并能,给,给企业提,供,供未来经,济,济利益的,有,有形资产,。,。,2）人力,资,资源分析,是针,对,对企业内,部,部员工的,数,数量和素,质,质不能满,足,足工作岗,位,位的需要,而,而引发的,招,招聘需求,。,。即内部,人,人力资源,配,配置情况,。,。其内容,包,包括：,人与事,总,总量配置,分,分析；,人与事,结,结构配置,分,分析；,人与事,质,质量配置,分,分析；,人与工,作,作负荷状,况,况分析；,岗位人,员,员使用效,果,果分析,3）财务,资,资源,财务资源,是,是指企业,所,所拥有的,资,资本以及,企,企业筹集,和,和使用资,本,本的过程,中,中,，,所形成独,有,有的不易,被,被模仿的,财,财务专用,性,性资产,。,包括企业,独,独特的财,务,务管理体,制,制、财务,分,分析与决,策,策工具、,健,健全的财,务,务关系网,络,络以及拥,有,有企业独,特,特财务技,能,能的财务,人,人员等。,企业现行,财,财务资源,分,分析指标,包,包括四个,方,方面的内,容,容：,（一）偿,债,债能力分,析,析指标；,（二）营,运,运能力分,析,析指标；,（三）盈,利,利能力分,析,析指标；,（四）发,展,展能力分,析,析指标。,4）无形,资,资产能力,分,分析,指,指企业拥,有,有或者控,制,制的没有,实,实物形态,的,的可辨认,非,非货币性,资,资产。即,企,企业的商,誉,誉、专利,、,、商标权,等,等。对企,业,业无形资,产,产资源的,分,分析主要,是,是评价无,形,形资产对,创,创造企业,价,价值的贡,献,献。,3、企业,资,资源分析,方,方法：,（1）要,从,从全局分,析,析资源的,数,数量、质,量,量结构和,分,分配、组,合,合的情况,；,；,（2）要,对,对现有资,源,源的的状,况,况和变化,趋,趋势进行,分,分析；,（3）要,对,对战略期,中,中应增部,分,分资源进,行,行预测。,4、企业,核,核心能力,分,分析,（1）企,业,业核心能,力,力的概念,企业核心,能,能力是指,企,企业组织,内,内部一系,列,列互补的,技,技能和知,识,识的结合,，,，它具有,使,使一项或,多,多项业务,达,达到竞争,领,领域一流,水,水平的能,力,力。,企业核心,能,能力是企,业,业的整体,资,资源，它,涉,涉及企业,的,的技术、,人,人才、管,理,理、文化,和,和凝聚力,等,等方面，,是,是企业各,部,部门和全,体,体员工的,共,共同行为,。,。,（2）企,业,业核心能,力,力的特征,：,：,1）价值,特,特征：创,造,造独特价,值,值,A、,核心能力,在,在企业创,造,造价值和,降,降低成本,方,方面具有,核,核心。,B、,核心竟争,力,力能实现,顾,顾客所特,别,别注重的,价,价值,。,C、核心,竟,竟争力是,企,企业异于,竞,竞争对手,的,的原因，,也,也是企业,比,比竞争对,手,手做得更,好,好的原因,。,。,（2）资,产,产特征：,1）专用,性,性资产,指只有,当,当某种资,产,产和某项,特,特殊的用,途,途结合在,一,一起的时,候,候，这种,资,资产才是,有,有价值的,，,，否则它,的,的价值基,本,本上体现,不,不出来。,2）专用,性,性资产的,特,特征：,（1）由,特,特定的经,济,济主体拥,有,有或控制,；,；,（2）只,能,能用于特,定,定的用途,，,，如果转,到,到其他用,途,途或由他,人,人使用，,则,则其创造,的,的价值可,能,能降低。,5、企业,能,能力分析,企业能力,是,是指企业,在,在生产，,技,技术，销,售,售，管理,和,和资金等,方,方面力量,的,的总和。,企,企业能力,的,的大小，,表,表现在竟,争,争能力的,强,强弱。,企业能力,分,分析的内,容,容：,（1）营,销,销能力分,析,析；,（2）价,值,值能力分,析,析；,（3）组,织,织能力分,析,析；,（4）核,心,心能力分,析,析,提高企业,能,能力的途,径,径：,1、提高,企,企业领导,人,人的核心,能,能力意识,；,；,2、掌握,核,核心技术,；,；,3、集中,资,资源进行,差,差异经营,与,与管理；,4、注重,构,构建企业,的,的比较优,势,势。,3.4.4,价,价值链,分,分析,1、价值,链,链的概念,：,：,价值链是,指,指企业创,造,造价值的,过,过程中，,那,那,些,些互不,相,相同但又,相,相互关联,的,的生产经,营,营活动所,构,构成的动,态,态过程。,企业创造,价,价值活动,种,种类：,1）基本,活,活动,内,内部后勤,、,、生产作,业,业、外部,后,后勤、市,场,场和销售,、,、服务等,；,；,2）辅助,活,活动包括,：,：采购、,技,技术开发,、,、人力资,源,源管理和,企,企业基础,设,设施等。,2、企业,价,价值链分,析,析：,企业价值,链,链分析指,企,企业为一,系,系列的输,入,入、转换,与,与输出的,活,活动序列,集,集合，每,个,个活动都,有,有可能相,对,对于最终,产,产品产生,增,增值行为,，,，从而增,强,强企业的,竞,竞争地位,。,。,3、价值,链,链分析方,法,法：,1）内部,价,价值链分,析,析；,内部价值,链,链分析指,的,的是分析,企,企业的内,部,部价值运,动,动。,2）纵向,价,价值链分,析,析；,纵向价值,链,链反映了,企,企业与供,应,应商、销,售,售商之间,的,的相互依,存,存关系，,这,这为企业,增,增强其竞,争,争优势提,供,供了机会,。,。,3）横向,价,价值链分,析,析：,横向价值,链,链分析是,企,企业确定,竞,竞争对手,成,成本的基,本,本工具，,也,也是公司,进,进行战略,定,定位的基,础,础。,4、作业,成,成本法的,应,应用,作业成本,法,法是一种,通,通过对所,有,有作业活,动,动进行追,踪,踪动态反,映,映，计量,作,作业和成,本,本对象的,成,成本，评,价,价作业业,绩,绩和资源,的,的利用情,况,况的成本,计,计算和管,理,理方法。,3.5.1,综,综合,战,战略分析,技,技术,1、态势,分,分析法（SWOT,）,）,是将与研,究,究对象密,切,切相关的,各,各种主要,内,内部优势,、,、劣势和,外,外部的机,会,会和威胁,等,等，通过,调,调查列举,出,出来，并,依,依照矩阵,形,形式排列,，,，然后用,系,系统分析,的,的方法，,把,把各种因,素,素相互匹,配,配起来加,以,以分析，,从,从中得出,一,一系列相,应,应的分析,结,结论。,2、波士,顿,顿矩阵分,析,析法（BCG市场,产,产业化与,市,市场占有,率,率分析）,波士顿咨,询,询集团是,世,世界著名,的,的一流管,理,理咨询公,司,司，他们,在,在1970年创立,并,并推广了,市,市场成长,率,率相对,市,市场份额,矩,矩阵的投,资,资组合分,析,析法。,3、财务,比,比率分析,法,法（财务,比,比价率分,析,析）,财务比率,分,分析法是,以,以同期财,务,务报表上,若,若干重要,项,项目的相,关,关数据相,互,互比较，,求,求出比率,，,，用于分,析,析和评价,企,企业的经,营,营活动以,及,及企业目,前,前和历史,状,状况的一,种,种方法，,是,是财务分,析,析最基本,工,工具。,4、GE,矩,矩阵分析,法,法,GE矩阵,分,分析是多,种,种业务经,营,营组合矩,阵,阵，用于,分,分析企业,各,各种业务,发,发展与投,资,资的策略,，,，从而确,立,立主营业,务,务与非主,营,营业务的,关,关系。,5,、,、,综,综,合,合,战,战,略,略,分,分,析,析,技,技,术,术,比,比,较,较,：,：,1,、,、SWOT,分,分,析,析,是,是,将,将,企,企,业,业,内,内,外,外,部,部,条,条,件,件,各,各,方,方,面,面,的,的,内,内,容,容,进,进,行,行,综,综,合,合,概,概,括,括,，,，,进,进,而,而,分,分,析,析,组,组,织,织,的,的,优,优,劣,劣,势,势,、,、,面,面,临,临,的,的,机,机,会,会,和,和,威,威,胁,胁,的,的,方,方,法,法,，,，,具,具,有,有,历,历,史,史,的,的,局,局,限,限,性,性,；,；,2,、,、,波,波,士,士,顿,顿,矩,矩,形,形,分,分,析,析,是,是,将,将,企,企,业,业,所,所,有,有,产,产,品,品,从,从,销,销,售,售,增,增,长,长,率,率,和,和,市,市,场,场,占,占,有,有,率,率,角,角,度,度,进,进,行,行,再,再,组,组,合,合,。,。,使,使,企,企,业,业,现,现,有,有,产,产,品,品,组,组,合,合,一,一,目,目,了,了,然,然,，,，,同,同,时,时,便,便,于,于,对,对,不,不,同,同,象,象,限,限,的,的,产,产,品,品,作,作,出,出,不,不,同,同,的,的,发,发,展,展,决,决,策,策;,波,波,士,士,顿,顿,矩,矩,形,形,分,分,析,析,使,使,用,用,“,“,相,相,对,对,市,市,场,场,占,占,有,有,率,率,”,”,衡,衡,量,量,业,业,务,务,的,的,竞,竞,争,争,能,能,力,力,存,存,在,在,一,一,定,定,的,的,局,局,限,限,性,性,。,。,3、GE,矩,矩形,分,分析,是,是用,来,来根,据,据企,业,业在,市,市场,上,上的,实,实力,和,和所,在,在市,场,场的,吸,吸引,力,力的,评,评估,。,。具,有,有波,士,士顿,矩,矩形,分,分析,法,法同,样,样的,局,局限,性,性。,4、,比,比率,分,分析,是,是以,同,同一,期,期财,务,务报,表,表上,若,若干,重,重要,项,项目,的,的相,关,关数,据,据相,互,互比,较,较，,求,求出,比,比率,，,，用,于,于分,析,析和,评,评估,企,企业,经,经营,活,活动,以,以及,企,企业,目,目前,和,和历,史,史状,况,况的,一,一种,方,方法,，,，具,有,有数,据,据历,史,史性,、,、真,实,实性,的,的局,限,限。,演讲,完,完毕,，,，谢,谢,谢观,看,看！,