生产与运作管理-第五部分-库存管理与运作咨询

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,生产与运作管理,*,来自,中国最大的资料库下载,来自,中国最大的资料库下载,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,生产与运作管理,第五部分,-,库存管理与运作咨询,生产与运作管理,2,课程安排,专题5：,库存管理与控制,1:00,am-3:50am,库存管理的基本内容,库存管理的成本结构,库存控制的模型,案例讨论：说说你公司的库存,课程总结与反馈,3,:50,pm-4:00pm,生产与运作管理,3,库存管理基础,库存管理方法论,库存的类型与作用,库存的绩效度量与差异圈,库存的各种实际模型,库存组织设计与发展,生产与运作管理,4,为什么需要进行库存管理？,库存,机器故障,生产计划,缺勤,供货质量,绩效度量,客户服务,物流系统,渠道效率,资金成本,机会收益,生产与运作管理,5,上海大众的零部件月库存,18.8347亿元人民币（2001）,成品库存呢？,供应链库存成本呢？,资料来源：上海大众汽车公司计划物流部（2001）,危机与机会！,上海实业一个有趣的故事！,生产与运作管理,6,库存管理方法论,企业最大的威胁不是来自于竞争对手，,而是来自于自己对自己的行为失去了,可以测量的方法。,原理2：,测量与目标,库存组织,库存管理系统,流程,预测,库存模型优化,定单完成率计划,库存控制政策,库存展览,主计划,库存,创新,实施,调查,活动,测量,标杆,简单化,最优化,流程化,系统化,自动化,组织化,生产与运作管理,7,物流活动分解,物流活动,信息系统,衡量和目标,流程设计,组织开发,服务政策,存货管理,供应管理,分销运作,运输管理,客户反应,顾客满意,订单进入,订单处理,发票与收集,预测,订购批量,满足率计划,控制政策,展览,供应商政策,采购,供应商整合,订单处理,购买和支付,运费管理,承运商管理,运输路线,运输管理,网络设计,收货,理货,储存,订单分拣,运货,生产与运作管理,8,财务指标,生产效率指标,质量指标,反应时间指标,客户反应,总反应成本,订单反应成本,每人,/小时的客户订单,订单输入准确率,发票准确率,订单输入时间,订单处理时间,存货管理,总存货成本,每库存单位成本,存货周转率,库存单位,订单完成率,预测准确率,供应,总供应成本,每订单供应成本,每人,/小时订单数,每购买者的库存单位,无缺陷订单比率,采购订单周期,运输,总运输成本,每公里运输成本,每条路线的站点,车队的产出,运输能力利用率,按时到达的比率,损坏率,在途时间,配送中心,总仓库成本,每件的仓库成本,每平方米的仓库成本,每人,/小时的单位,储存密度,存货准确率,拣货准确性,运输准确性,损坏率,仓库订单周期,物流活动绩效度量,生产与运作管理,9,库存绩效差异圈,世界级,企业现状,4,2,3,4,3.5,3,2,3,生产与运作管理,10,库存的类型,原材料库存（,Raw materials&purchased parts）,在制品库存（,Work in progress）,成品库存（,Finished-goods inventories）,制造商（,manufacturing firms）,零售商（,retail stores）,运往仓库或顾客的在途物品,Anything else?,生产与运作管理,11,安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存,批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量,缓冲库存：将设备之间的干扰降至最低,通路库存：充满运输网路和分销系统的库存,运输库存：两地之间的传输中的库存,预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动、计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响,避险库存：避免免受到未來剧烈动荡的影响而建立的库存,投机库存：为了避免价格上涨而多购买的量,库存的功能,生产与运作管理,12,批量库存,数量折扣,降低准备成本,降低运输、物料处理、管理成本,增加存储成本,增加机会损失,安全库存,降低销售损失和缺货损失,增加客户服务,缩短客户反应时间和成本,增加存储成本,避险库存,降低销售损失成本,降低加班成本,增加存储成本,预期库存,降低加班、外协成本,提高制造能力利用,增加存储成本,通路库存,保证售点供应,增加客户服务,增加存储成本,增加机会损失,投机库存,降低物料成本,增加存储成本,增加机会损失,库存类型,+,-,库存的作用,生产与运作管理,13,库存的绩效度量：参数,库存水平,缺货,计划参数,财务参数,需求参数,决策变量,原理3：绩效度量要求有真正算数的数字，,而不只是那些容易计数的数字,生产与运作管理,14,库存水平,手头库存（,OHS）,净库存（,NS）=OHS UOB（,缺货需补足数量）,净库存点（,NIP）=OHS+UOO+PI-UOB-AI,订购数量或在制数量,通路库存,已配置库存,问题：为什么需要进行区分？需要哪些基础？,思考一下企业中,遇到的实际情况,生产与运作管理,15,缺货条件,时间,库存数量,缺货,缺货补足（,Backordering,）,替代（,Substitutions,）,销售损失（,Lost Sales,）,销售损失对于,A,类物品是关键的，,反应的指标是短缺因子（,SF）,销售价格的倍数,原理4：,生产与运作管理,16,计划参数,单位售价（,USP）,单位库存价值（,UIV）,存储成本比例（,ICR）,采购成本（,POC）,准备成本（,SUC）,资金机会成本,存储、物料处理成本,过时、损坏,保险、税收,思考一下,如何计算,ICR,在不同的国家和地区有所不同，与利率、,物流效率以及产品的特性有很大的关系,采购管理成本有多高，我们统计过吗？分类过吗？,生产与运作管理,17,存储成本、采购成本计算,购买价格,每单位6.50,单位运输成本,0.50,每次订货通讯费用,11.00,卸货的成本,25.00+每单位0.15,税金,每年每单位0.60,安排运输的费用,125.00,保险费用,每年每单位0.10,仓库租金,每月12000.00,平均存货损毁,每年每单位1.30,资金成本,每年20%,每月处理订购的费用,600,如何计算存储成本和采购成本？,单位：元,生产与运作管理,18,存储成本计算,随平均库存数量变化的成本,税金,每年每单位0.60,保险费用,每年每单位0.10,平均存货损毁,每年每单位1.30,Total,2.00,随购买数量变化的成本,购买价格,每单位6.50,单位运输成本,0.50,卸货的成本,每单位0.15,Total,7.15,每年总的单位存储成本（,ICC）=2.00+7.15*20%=3.43,生产与运作管理,19,采购成本计算,每次订货的成本,每次订货通讯费用,11.00,卸货的成本,25.00,安排运输的费用,125.00,Total,161.00,其他成本（如仓库租金）通常不随存货数量、购买数量、订货次,数的变化而变化，所以那些成本与决策无关，但是与长期决策有,关（财务角度），而且可以进行摊薄进行计算也可以。,生产与运作管理,20,财务参数,平均库存价值（,AIV）,库存存储成本（,ICC）=AIV*ICR,销售损失成本（,LSC）=AD*USP*（1-UFR）*SF,总政策成本（,TPC）=ICC+LSC,年需求,单位售价,订单完成率,损失因子,生产与运作管理,21,需求参数,年需求（,AD）,预测的年需求（,FAD）,提前期（,L）,提前期需求（,LD）,预测的提前期需求（,FLD）,提前期需求的标准方差（,SDLD）,生产与运作管理,22,决策变量,经济订购量（,EOQ）,订单完成率（,UFR）,最优安全库存（,SS）,再订购点（,ROP）,Order-up-to-level（OUL）,盘点期（,RTP）,生产与运作管理,23,ABC,分类法（原材料、成品）,定义严格的库存进出流程,出入库方法,监督库存准确性:循环盘点+定期盘点,定期进行库存分析,制定行动方向,抓住重点,控制进出,检查结果,把握未来,计划,实施,检查,行动,有效控制库存的方法,生产与运作管理,24,库存,ABC,分类,A,B,C,生产与运作管理,25,ABC,分析-,抓住重点,A,类,占总销售额前80%的产品,B,类,占销售额后80%-95%的产品,C,类,占销售额最后5%的产品,衡量指标,销售额,利润,存货价值,统计基数,累计6个月的销量,重点产品,销售额大,库存资金占用大,定期回顾,每月,每季,生产与运作管理,26,计划,实施,检查,行动,分 类 是 用 来 决 定：,订 货 间 隔,循 环 盘 点 频 率,最 低 存 货,1 星 期,2 星 期,4 星 期,订货频率,4 星 期,8 星 期,12星 期,盘点频率,尽可能小,3 星 期,8 星 期,安全存货,A,B,C,加快库存周转,减少存量,减少资金占用,增强准确性,ABC,分析-,抓住重点,生产与运作管理,27,库存流程-控制进出,定义仓库/库位,物理库位,逻辑库位,如：产品库、坏品库、理赔库、礼品库,其它出入库,出库方式,坏品出库(出产品库),理赔出库(出理赔库),索赔出库(出坏品库),理赔预提(出产品库),礼品出库(出礼品库),产品调整(形态转换),报废出库(出产品库),经营部调拨出库(出产品库),入库方式,1.坏品入库(入坏品库),2.理赔入库(入坏品库),3.索赔入库(入产品库),4.理赔预提(入理赔库),5.礼品入库(入礼品库),6.产品调整(形态转换),7.经营部调拨入库(入经营部库),移库,移库,移库,生产与运作管理,28,盘点-检查结果,盘点准备,准备盘点表(明盘或暗盘),人员的分组及安排,循环盘点,化整为零,循环不断,关注重点,仓库负责,定期盘点,定期进行(每月、每季、每年),财务监控负责、业务仓库协助,盘点差异,盘盈/亏数量、金额,查找原因,批准更新库存,制定行动方案,库存准确度,(|盘盈,金额|,+|,盘,亏金额|)库存总金额*100,生产与运作管理,29,库存分析-把握未来,计划,实施,检查,行动,库 存 分 析,产 品,ABC,目 录,服 务,焦 点,精 确 性,政 策,OSMI,(,呆滞物资),生产与运作管理,30,库存天数分析,库存天数当天库存金额/平均每日销售金额,库存天数月末库存金额/本月销售金额*本月天数,库存周转率=365/库存天数,设定库存目标:最低、最高库存天数（每月/季）,库存周转率,高库存分析,对所有货品,按,库存,金,额,降,序,排列,（,每月,）,警惕高库存金额和高库存天数的产品,呆滞物品分析,一段时间内无销售的产品,计划,实施,检查,行动,制定行动方案,库存分析-把握未来,生产与运作管理,31,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,人,责 任，权 力，培 训,装 运,仓 库,接 收,办 公 室,地 点,有 控 制 地 进 入，足 够 的 人 力,清 单,问 题 要 点,收 条,文 件,简 单 及 时,库存控制回顾,生产与运作管理,32,库存的各种实际模型,经济订购量模型（,EOQ）,ROP/EOQ,ROP/OUL,RTP/OUL,生产与运作管理,33,经济订购量模型,经济批量为：,总费用,持有成本,订货成本,经济批量,Q*,生产与运作管理,34,提前期平均需求,d,L,ROP,安全库存,SS,现有库存,Order quantity,EOQ,EOQ,EOQ,d,1,d,2,d,3,第一个提前期的使用量,First lead,time,LT,1,Order 1 placed,LT,2,LT,3,Order 2 placed,Order 3 placed,Shipment 1