企业薪酬战略与管理.ppt48

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企,业,业,薪,薪,酬,酬,战,战,略,略,与,与,管,管,理,理,问,题,题,与,与,困,困,惑,惑,如,何,何,从,从,企,企,业,业,战,战,略,略,的,的,角,角,度,度,去,去,思,思,考,考,薪,薪,酬,酬,问,问,题,题,？,？,企,企,业,业,的,的,薪,薪,酬,酬,系,系,统,统,设,设,计,计,应,应,如,如,何,何,与,与,组,组,织,织,的,的,战,战,略,略,目,目,标,标,、,、,价,价,值,值,理,理,念,念,相,相,一,一,致,致,，,，,以,以,增,增,强,强,并,并,促,促,进,进,员,员,工,工,核,核,心,心,专,专,长,长,与,与,技,技,能,能,的,的,培,培,养,养,？,？,如何基,于,于战略,构,构建企,业,业的薪,酬,酬体系,？,？企业,薪,薪酬体,系,系包括,哪,哪些内,容,容？如,何,何建立,分,分层分,类,类的薪,酬,酬管理,制,制度？,不,不同类,型,型员工,的,的薪酬,管,管理模,式,式（研,发,发、营,销,销、管,理,理等）,有,有何特,点,点？,薪酬的决,定,定要素有,哪,哪些（市,场,场、绩效,、,、职务价,值,值、素质,与,与能力）,？,？薪酬,决,决定的模,式,式有哪些,？,？其特点,是,是什么？,企,企业如何,进,进行薪酬,模,模式的选,择,择？,如何确立,富,富有竞争,力,力的薪酬,水,水平及结,构,构？,5、如何通过,有,有效的薪,酬,酬机制激,励,励企业经,营,营者？什,么,么是年薪,制,制？什么,是,是股票期,权,权？什么,是,是MBO,杠,杠杆收购,？,？,6、如何保持,薪,薪酬制度,的,的外部公,平,平性？如,何,何进行市,场,场薪酬调,查,查？,7、如何处理,当,当期收入,与,与预期收,入,入的矛盾,？,？,8、如何理解,绩,绩效与薪,酬,酬的关系,？,？如何建,立,立绩效与,薪,薪酬之间,的,的动态调,整,整关系？,9、如何进行,福,福利管理,？,？企业福,利,利的形式,。,。,10、如何评判,企,企业薪酬,体,体系的健,康,康程度？,企业战略,目,目标与薪,酬,酬,薪酬体系,已,已经成为,企,企业战略,的,的重要组,成,成部分，,因,因此要基,于,于战略与,竞,竞争的要,求,求开发与,设,设计企业,的,的薪酬系,统,统。,基于战略,与,与竞争的,需,需要对企,业,业内部各,类,类人员进,行,行价值排,序,序，激励,企,企业核心,人,人才、关,键,键人才为,企,企业创造,价,价值。,薪酬的核,心,心问题是,：,：回报与,激,激励,激励：为,公,公司 创,造,造价值的,人,人（知识,创,创新者与,企,企业家）,回报：为,公,公司做出,贡,贡献的人,（,（一般员,工,工）,2：8规,律,律：80%的人决,定,定稳定，20的,人,人决定未,来,来,企业战略,与,与成功关,键,键：,当我们知,道,道哪些是,促,促使公司,战,战略成功,的,的关键因,素,素时，我,们,们也就知,道,道用什么,样,样的薪酬,政,政策去激,励,励和驱动,关,关键要素,，,，即可以,通,通过薪酬,政,政策来调,节,节关键的,成,成功因素,。,。,企业的核,心,心竞争力,、,、员工的,核,核心专长,与,与技能与,薪,薪酬,基于战略,的,的正确的,薪,薪酬策略,（,（水平策,略,略、结构,策,策略）有,利,利于开发,员,员工的核,心,心专长与,技,技能（特,别,别需要鼓,励,励的要素,）,）,薪酬本质,上,上是一种,机,机制，薪,酬,酬既基于,战,战略，又,是,是企业战,略,略实现的,内,内在驱动,要,要素。,案例：亚,马,马逊书店,要雇佣某,种,种特质的,员,员工,有,有进取性,、,、聪明、,善,善于思索,，,，真正与,众,众不同并,且,且愿意投,入,入到亚马,逊,逊的长期,成,成功中去,。,。因此，,公,公司要通,过,过薪酬体,系,系的设计,能,能够找到,并,并留住这,种,种人。其,策,策略是相,对,对较低的,基,基本工资,、,、没有短,期,期激励措,施,施、但慷,慨,慨的股票,期,期权计划,就,就构成了,公,公司薪酬,体,体系的主,要,要特点。,薪酬理念,与,与策略某企,业,业的薪酬,理,理念,薪酬确定,的,的法律依,从,从（劳资,关,关系的处,理,理）。,薪酬能吸,纳,纳与留住,符,符合企业,核,核心专长,与,与技能要,求,求的员工,。,。,驱动企业,所,所有人员,能,能持续的,贡,贡献聪明,才,才智，并,确,确保他们,能,能得到合,理,理回报，,而,而且这种,回,回报要具,有,有竞争性,。,。,制定适当,的,的薪酬政,策,策和程序,，,，以保证,公,公司的利,益,益得到保,护,护，雇员,得,得到公平,和,和一致的,待,待遇。,确保所有,雇,雇员对企,业,业成功所,作,作贡献与,他,他们所得,到,到的报酬,以,以及公司,对,对他们的,培,培训和发,展,展的投资,规,规模相吻,合,合。,薪酬与战略,的,的案例：,薪酬的基本,框,框架系统,案例:薪酬结构,薪酬管理的,三,三大部分,基本薪酬：BasicSalary,奖金:Incentive Pay,福利:Benefits,企业薪酬管,理,理需要解决,的,的,四,四个,基,基本问题,为什么支付,其,其薪酬（薪,酬,酬的依据）,应该支付多,少,少薪酬（薪,酬,酬的水平）,用什么样的,薪,薪酬方式支,付,付薪酬（薪,酬,酬的内容与,形,形式）,怎样才能支,付,付得起（人,力,力成本）,目的：,第一，奖励,恰,恰当的人员,，,，坚定不移,的,的向为公司,创,创造,价值的人倾,斜,斜,第二，为恰,当,当的事奖酬,第三，适当,的,的方式奖酬,第四，适当,的,的水平奖酬,企业中的三,种,种人,要使奉献者,得,得到合理回,报,报,分配不合理,的,的结果,建立分层分类的薪酬策略,与,与管理体系,薪酬决定及,其,其模式,薪酬决定的,要,要素是：,市场,责任（职务,价,价值）,素质与技能,（,（行为）,绩效,为什么而付,酬,酬?,1、在不同,的,的工作文化,环,环境下，上,述,述要素在薪,酬,酬决定中的,侧,侧重点有所,不,不同，要依,据,据文化特性,对,对企业的薪,酬,酬模式进行,选,选择。,功能型,流,流程型,时效型,网,网络型,不同类型公,司,司的报酬形,式,式,工作文化与,报,报酬体系设,计,计：功能型,工作文化与,报,报酬体系设,计,计：时效型,工作文化与,报,报酬体系设,计,计：流程型,工作文化与,报,报酬体系设,计,计：网络型,薪酬回报与,工,工作文化,网络型,流程型,时效型,功能型,职位,角色,个人,组织,团队,个人,绩效评估,2、在统一,的,的薪酬策略,与,与薪资模式,下,下，不同层,次,次不同类型,的,的员工其薪,酬,酬确定的要,素,素的侧重点,有,有所不同。,基于市场价,值,值的薪酬模,式,式（稀缺人,才,才与可替代,员,员工）,基本技术：,薪,薪酬市场调,查,查与工资谈,判,判,基于职务价,值,值的薪酬模,式,式（管理及,其,其他）,基本技术：,职,职务价值评,价,价,基于素质与,能,能力的薪酬,模,模式（研发,、,、特殊专家,）,）,基于绩效的,薪,薪酬模式（,销,销售、计件,员,员工、经营,者,者）,如何进行市,场,场薪资调查,如何进行职,务,务价值评价,前提：进行,工,工作分析,目的：获取,开,开展职务评,价,价所必须的,准,准确而完整,的,的信息,信息内容：,工,工作职责与,任,任务；完成,工,工作所必须,的,的知识、,技能和能力,；,；工作背景,信,信息（工作,条,条件、组织,汇报关系等,）,）,注意事项：,注,注重信息的,准,准确性,工作评价所,需,需信息通常,来,来源于任职,者,者的自我陈,述，因此，,有,有经验的工,作,作分析员应,事,事后与来自,任职者的上,级,级的信息进,行,行确认。,决策1：采用何种工,作,作评价方法,？,？,职位评价的,四,四种主要方,法,法,排序法,点数法,要素比较法,职位归类法,：,：CLASSFICATIONMETHOD,决策2：采用哪些薪,酬,酬因素？,薪酬因素的,确,确定基于应,企,企业的价值,取,取向（即组,织,织的价值观,重,重视什么）,、,、战略与经,营,营目标；,马尔科维奇,（,（MILKOVICH,）,）与纽曼（NEWMAN）认为，,薪,薪酬因素的,选,选择应满足,“,“三性”原,则,则：,与工作的相,关,关性,与事业的相,关,关性（组织,的,的价值观、,战,战略与经营,目,目标）,可接受性,决策3：如何确定总,点,点数？,为了充分反,应,应所评价的,工,工作之间的,差,差异性，最,大,大点数值应,尽,尽量大。,决策4：如何确定薪,酬,酬因素的相,对,对权重？,应基于每一,薪,薪酬因素对,实,实现组织战,略,略与经营目,标,标的重要程,度,度确定其相,应,应的权重；,为保证这一,过,过程的合理,性,性和科学性,，,，应组织多,个,个评判小组,独,独立做出评,判,判，合并分,析,析结果。,决策5：如何为因素,以,以及等级分,配,配点数？由,谁,谁组织评价,过,过程？(略),职位分析,职,职位评估和,级,级别系统支,撑,撑起一套有,效,效的薪酬管,理,理体系,职位分析及描述,职位评估,设定级别,- 了解工作,- 测量职位的大小和重要性,- 为,相似的职位群制定公平的级别,工资范围,- 建立级别范围和管理政策,内部公平性,职位评估要,素,素,知,识,识,技术知识,管理范围,人际关系技,巧,巧,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,采取行动自,由,由,影响范围,影响性质,内部公平性,SBP,（Skill Based Pay System）,基于技能的,报,报酬系统,员工报酬确,定,定的依据不,是,是他们现在,所,所拥有的技,能,能的范围、,深,深度和类型,，,，其特点是,：,：,得到的报酬,是,是技能单位,与,与水平，而,非,非职务,通过资格认,证,证系统来确,定,定员工的技,能,能单位与水,平,平,报酬变动随,技,技能的提高,而,而提高，不,随,随职务走,报酬决定时,，,，资历的影,响,响较小,技能提高后,，,，获得高工,资,资的机会很,多,多,作用：,增,加,加,员,员,工,工,的,的,内,内,部,部,流,流,动,动,性,性,，,，,有,有,利,利,于,于,跨,跨,职,职,能,能,、,、,跨,跨,团,团,队,队,的,的,合,合,作,作,有,利,利,于,于,员,员,工,工,的,的,自,自,我,我,开,开,发,发,与,与,管,管,理,理,问,题,题,：,：,技,能,能,水,水,平,平,的,的,提,提,高,高,并,并,不,不,一,一,定,定,保,保,证,证,高,高,绩,绩,效,效,（,（,如,如,：,：,北,北,电,电NORTHERNTELECOM,选,选,择,择,技,技,能,能,和,和,绩,绩,效,效,的,的,双,双,重,重,薪,薪,酬,酬,制,制,度,度,）,）,使,用,用SBP,的,的,企,企,业,业,都,都,倾,倾,向,向,于,于,收,收,益,益,分,分,享,享,制,制,度,度,，,，60,使,使,用,用,团,团,队,队,激,激,励,励,，,，58,采,采,用,用,弹,弹,性,性,福,福,利,利,，,，71,利,利,润,润,分,分,享,享,提,提,供,供,股,股,权,权,。,。,SBP,的,的适用,性,性,扁平化,的,的组织,高竞争,压,压力（,国,国际、,国,国内）,组织规,模,模缩减,速度型,组,组织,高授权,性,性组织,高技术,企,企业,关键,要,要点,：,：,确定,指,指导,个,个人,在,在技,术,术模,块,块中,晋,晋升,的,的政,策,策,如要,求,求员,工,工在,掌,掌握,了,了一,门,门技,术,术之,后,后必,须,须工,作,作一,段,段时,间,间，,作,作为,“,“返,还,还”,时,时间,（,（如6个,月,月）,，,，限,制,制每,个,个人,允,允许,掌,掌握,的,的技,术,术的,数,数量,，,，防,止,止员,工,工掌,握,握技,术,术过,于,于宽,泛,泛而,缺,缺乏,深,深度,，,，如,有,有的,公,公司,允,允许,员,员工,数,数量,掌,掌握5,6,门,门技,术,术模,块,块。,对员,工,工的,技,技术,进,进行,技,技能,认,认证,和,和再,认,认证,：,：如,何,何认,证,证员,工,工是,否,否已,经,经熟,练,练掌,握,握某,门,门技,术,术？,谁,谁认,证,证他,们,们？,什,什么,时,时候,认,认证,？,？,如工,作,作样,本,本测,试,试提,供,供一,个,个员,工,工不,仅,仅已,知,知道,如,如何,去,去完,成,成一,个,个任,务,务，,并,并且,准,准确,的,的完,成,成它,。,。,与工,作,作相,关,关的,书,书面,测,测试,或,或面,试,试,组成,管,管理,委,委员,会,会或,人,人力,资,资源,专,专员,负,负责,认,认证,，,，参,与,与者,包,包括,直,直接,主,主管,、,、团,队,队领,导,导、,工,工程,师,师和,同,同事,与员,工,工沟,通,通SBP,系,系统,如何,进,进行,绩,绩效,评,评估,建立,以,以战,略,略为,导,导向,的,的企,业,业KPI,指,指标,体,体系,（,（略,）,）,经理,股,股票,期,期权,（,（ExecutiveStockOption）,理念,基,基础,：,：将,剩,剩余,价,价值,索,索取,权,权分,配,配给,经,经营,者,者,让,让经,营,营者,成,成为,股,股东,或,或虚,拟,拟股,东,东,使,使经,营,营者,与,与企,业,业股,东,东权,益,益一,致,致,有,有利,于,于降,低,低代,理,理成,本,本；,按,按绩,效,效（,贡,贡献,）,）付,酬,酬。,推行条件,：,：,企业属于,非,非政策性,垄,垄断行业,；,；,企业的生,产,产经营要,素,素的配置,处,处于较高,的,的市场化,水,水平（人,力,力资源市,场,场、技术,资,资源产品,市,市场）；,获益人的,风,风险承受,能,能力强，,薪,薪酬水平,较,较高。,薪酬的几,种,种主要形,式,式,MBO,管,管理者融,资,资收购（Management Buyout）,MBO是,“,“杠杆收,购,购（LBO，即LeveragedBuyout）,”,”的一种,，,，所不同,的,的是MBO的主要,投,投资者是,目,目标公司,的,的经理和,管,管理人员,，,，他们往,往,往对公司,非,非常了解,，,，并具有,很,很强的经,营,营管理能,力,力。通过MBO，,他,他们的身,份,份由单一,的,的经营者,角,角色变为,所,所有者与,经,经营者合,一,一的双重,身,身份。,MBO的,理,理论基础,：,：消除代,理,理成本（,所,所有权和,经,经营权分,离,离，信息,不,不对称，,个,个人私利,和,和道德风,险,险使代理,成,成本不能,消,消除，但,可,可通过有,效,效的治理,结,结构给以,消,消减，MBO合二,为,为一）。,影响MBO的主要,因,因素包括,：,：,MBO机,会,会的产生,很,很大程度,上,上受到行,业,业的所有,权,权结构（,即,即待出售,实,实体的产,生,生）以及,并,并购市场,的,的发育程,度,度；,MBO,交,交易的,复,复杂性,对,对融资,工,工具、,相,相应的,法,法制与,税,税收安,排,排以及,能,能够交,易,易咨询,与,与鉴定,服,服务的,中,中介机,构,构提出,了,了要求,；,；,投资者,将,将投资,变,变现的,能,能力是,吸,吸引风,险,险资本,家,家投资MBO,交,交易的,关,关键。,而,而投资,变,变现能,力,力不仅,与,与企业,家,家及其,资,资金支,持,持者选,择,择出手,的,的时机,有,有关，,也,也与金,融,融和资,本,本市场,的,的相对,力,力量有,关,关。,MBO,中,中外比,较,较,对于成,熟,熟的市,场,场经济,而,而言（,完,完善的,产,产品要,素,素市场,与,与成熟,的,的公司,控,控制权,市,市场）,，,，积极,投,投资者,（,（特别,是,是那些,拥,拥有企,业,业的（,部,部分）,所,所有权,，,，并且,在,在企业,管,管理层,中,中起特,殊,殊作用,的,的企业,家,家）对,于,于公司,实,实施重,组,组的监,控,控作用,很,很重要,；,；但中,国,国的资,本,本市场,发,发育不,健,健全，,银,银行作,为,为MBO的主,要,要融资,机,机构，,并,并不插,手,手对企,业,业的经,营,营管理,，,，因此,对,对于整,个,个MBO过程,的,的控制,主,主要来,源,源于行,政,政干预,；,；,由于风险投,资,资市场的成,熟,熟度不同，,在,在中国银行,贷,贷款居主导,地,地位，而银,行,行本身的风,险,险约束机制,不,不利于MBO交易。,法律等中介,机,机构的健全,度,度差异。,案例分析,公司激励机,制,制的演变过,程,程,结果与影响,通过以上的,过,过程，代表,政,政府的第一,大,大股东与代,表,表管理层持,股,股的第三大,股,股东互换座,次,次，以何享,健,健为代表的,管,管理层终于,成,成为上市公,司,司的第一大,股,股东，实现,了,了管理者和,所,所有者位置,的,的回归，企,业,业家掌握企,业,业命运。粤,美,美的也因此,成,成为国内第,一,一家完成,的上市,公,公司，引起,了,了市场广泛,的,的关注。,福利管理,1，福利的,定,定义及福利,管理的基本,内,内容,补充性工资,福,福利,保险福利,退休福利,雇员服务福,利,利,管理人员的,福,福利,福利的趋势,福利管理：,西,西方企业福,利,利概况,1，演变及,原,原因,2，目前福,利,利的主要内,容,容及结构,四大块,补充性工资,保险福利,退休福利,雇员服务福,利,利,每一块的比,重,重及占个人,收,收入的比重,补充性工资,福,福利,1，定义：P492,2，失业保,险,险,定义,管理者如何,控,控制失业保,险,险？P493,3，带薪假,期,期,4，病假,5，遣散费,6，补充性,失,失业福利,保险福利,1，工伤保,险,险,定义,费用控制,2，人寿保,险,险,3，医疗保,险,险,基本做法,控制医疗费,用,用的做法,退休福利,1，社会保,障,障,社会保障的,定,定义,社会保障的3种型式,2，养老金,计,计划,3，个人养,老,老金帐户,4，妇女的,退,退休保障问,题,题,5，最近的,趋,趋势,雇员服务福,利,利,1，个人服,务,务福利,信用互助会,咨询服务,雇员援助计,划,划,其他个人服,务,务,2，与工作,关,关联的服务,福,福利,弹性福利计,划,划：福利的,新,新趋势,1，雇员对,各,各种福利的,偏,偏好：一种,调,调查结果,P514,2，自选福,利,利,3，计算机,在,在福利管理,中,中的运用,：,：,处理复杂的,福,福利计划,沟通福利收,益,益人,计算,关于中国企,业,业的福利管,理,理,1，问题,企业福利体,系,系不成熟,福利管理不,专,专业,2，趋势,越来越多的,福,福利,需要专门化,的,的管理,失业和退休,问,问题日益突,出,出,管理人员的,福,福利,1，为什么,要,要有管理人,员,员福利？,2，管理人,员,员福利的类,型,型,HumanResourcesManagement P406,3,中国的,管,管理者福利,在中国被称,为,为管理者的,“,“好处”，,如,如免费的公,司,司汽车好的,住,住房（北京,的,的CEO花,园,园）,没有预算和,正,正规化管理,原因是怕员,工,工说不公平,，,，实际上又,舍,舍不得放弃,（BENEFITS）,是对,雇,雇员,的,的一,种,种间,接,接报,酬,酬。Abenefitsisanindirectrewardgiventoemployeestoorganizationalmembership.,公司,应,应该,考,考虑,的,的福,利,利问,题,题：,1，,把,把福,利,利包,括,括在,内,内，,总,总报,酬,酬水,平,平应,该,该定,在,在什,么,么水,平,平？,2，,总,总报,酬,酬中,的,的福,利,利部,分,分应,该,该占,多,多少,比,比重,？,？,3，,各,各种,福,福利,应,应该,保,保持,一,一个,什,什么,样,样的,结,结构,？,？,4，,企,企业,的,的福,利,利开,支,支如,何,何保,持,持在,一,一个,可,可以,接,接受,的,的范,围,围之,内,内？,5，,什,什么,人,人应,该,该享,受,受什,么,么福,利,利？,FRINGEBENEFITS,福利,的,的定,义,义：,福利,的,的类,型,型,从类别上划,分,分，,可,可分,为,为六,种,种：,保,保障,，,，保,险,险，,健,健康,，,，退,休,休、,短,短暂,离,离职,和,和康,复,复活,动,动。,保,保障,、,、保,险,险、,附,附加,从法律的角,度,度看,，,，可,分,分为,强,强制,性,性福,利,利和,企,企业,自,自愿,福,福利,两,两种,。,。,从支付,对,对象看，,可,可以,分,分为,管,管理,者,者福,利,利和,员,员工,福,福利,两,两种,。,。,保障,型,型福,利,利,工伤,补,补偿,：,：对因,工,工受,伤,伤的,员,员工,进,进行,的,的一,种,种补,偿,偿。,美,美国,的,的法,律,律规,定,定，,工,工伤,的,的人,无,无需,证,证明,雇,雇主,有,有错,就,就有,权,权得,到,到医,疗,疗费,康,康复,费,费等,，,，而,雇,雇主,得,得到,的,的是,雇,雇员,不,不到,法,法院,起,起诉,，,，从,而,而可,以,以不,承,承担,无,无限,责,责任,。,。,失,业,业,补,补,偿,偿,金,金,：,：也,是,是,政,政,府,府,规,规,定,定,厂,厂,商,商,必,必,须,须,支,支,付,付,的,的,。,。,还,还,有,有,一,一,种,种,补,补,偿,偿,性,性,失,失,业,业,补,补,贴,贴,，,，,由,由,企,企,业,业,自,自,行,行,决,决,定,定,是,是,否,否,给,给,付,付,。,。SUB,社,会,会,保,保,障,障（socialsecurity),：,：,主,要,要,指,指,养,养,老,老,金,金,、,、,退,退,休,休,金,金,和,和,对,对,丧,丧,失,失,劳,劳,动,动,能,能,力,力,以,以,及,及,孤,孤,儿,儿,的,的,救,救,助,助,。,。,健,康,康,福,福,利,利,（,（,理,理,疗,疗,福,福,利,利,）,）,有,两,两,种,种,类,类,型,型,的,的,健,健,康,康,福,福,利,利,：,：,基,基,本,本,的,的,和,和,高,高,级,级,的,的,。,。,基,基,本,本,的,的,包,包,括,括,一,一,般,般,门,门,诊,诊,和,和,医,医,疗,疗,费,费,用,用,，,，,高,高,级,级,的,的,可,可,能,能,还,还,包,包,括,括,牙,牙,医,医,、,、,费,费,用,用,昂,昂,贵,贵,的,的,体,体,检,检,等,等,等,等,。,。,在,在,西,西,方,方,，,，,健,健,康,康,福,福,利,利,增,增,加,加,太,太,快,快,对,对,企,企,业,业,主,主,来,来,说,说,是,是,一,一,个,个,头,头,痛,痛,的,的,问,问,题,题,。,。,因,因,此,此,就,就,有,有,一,一,个,个,如,如,何,何,管,管,理,理,健,健,康,康,保,保,险,险,的,的,问,问,题,题,。,。,有,有,四,四,种,种,方,方,法,法,控,控,制,制,：,：,共,共,同,同,承,承,担,担,费,费,用,用,、,、,建,建,立,立,基,基,金,金,、,、,把,把,健,健,康,康,福,福,利,利,交,交,给,给,一,一,个,个,能,能,提,提,供,供,更,更,低,低,价,价,格,格,的,的,机,机,构,构,去,去,做,做,以,以,及,及,把,把,健,健,康,康,福,福,利,利,交,交,给,给,一,一,个,个,接,接,受,受,费,费,用,用,包,包,干,干,的,的,医,医,疗,疗,机,机,构,构,去,去,做,做。,