王军-人力资源管理3月10-11日

单击此处编辑母版标题样式,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,主 讲： 王 军,主要论著：,权变中国人力资源管理,高级人力资源管理师,深圳清华大学研究院培训中心特聘专家,中国人力资源权变管理理论的创建者,富有实战经验的实力派培训师、咨询师,1,7年人力资源工作、咨询、培训经历，其中,8,年大中,型国有企业与中小型民营企业人力资源总监经历,致力于西方管理理念工具与中国企业实际结合的思维,实践运用，以中国传统权变思维解决企业人力资源管,理目标与路径、理念与工具、决策与执行问题,王军老师,人力资源概述,管理四大体系和十二分支模块,主要内容：,HR 管理之道,人力资源框架构建与理念工具,问题解决途径,平衡企业员工利益的方法运用,序言,人力资源概述,21,世纪最贵的是什么？,人力资源核心功能,：,实现人与事的最佳匹配,有需要做的岗位找到合适的人,（,）,在合适的岗位发挥了人的才能,（,）,有需求的人找到了适合的岗位,（,）,在适合的岗位实现了人的需求,（,）,要人做,人力资源战略,事,人力资源管理,人,能力素质模型,想做不知做什么,人力资源规划,招 聘,甄选配置,工作分析,培训开发,绩效管理,文化建设,激励约束,薪酬福利,职业发展,劳动关系,没人做,有人做,不合适,人合适,人不做,流失控制,职务说明书,工作流程,知识管理库,标准作业书,平衡记分卡,员工发展通道,想做不知怎么做,知道去做做不好,知道不去好好做,知道去做做的好,做的很好不想做,制度建设,继任者计划,能力提升培训,核心价值理念,员工关系处理,制度建设,做的不好不想做,人力资源管理体系各模块的有效衔接,用人,人员招聘与甄选,人力资源规划,发展与留任管理体系,薪酬福利体系,绩效管理体系,培训与开发体系,人力资源,开发,体系,人力资源,激励,体系,人力资源,留任,体系,人力资源,配置,体系,战略规划,职责管理,甄选配置,培训开发,职业发展,梯队培养,激励约束,绩效管理,薪酬设计,文化建树,流失控制,劳动关系,选,育,励,留,选,人是实现员工与岗位,最佳匹配,的选择起点,人力资源管理职能：,选,人、,育,人、,励,人、,留,人,育,人是实现员工与岗位,最佳能量,的积蓄过程,励,人是实现员工与岗位,最佳效力,的加速高潮,留,人是实现员工与岗位,最佳融合,的平稳结果,春秋齐国政治家管仲：,夫王霸之所始也，,以人为本，,本理则国固,人力资源管理理念：,以,人,为本,把事情的根本出发点、落脚点放在,“,人,”,上,从人性出发，研究人的动机、行为、结果,以人为“本”：,以人的需求为根本出发点,以满足人的需求为落脚点,出发点,是方向和思路,落脚点,是行动与措施,提供人的物质需求,实现人的价值愿望,以人为,“,本,”,满足人的精神享受,引导人的行为规范,引导员工行为规范,满足员工物质需要,满足员工精神享受,实现员工价值愿望,企业兑现员工,企业要求员工,以人为本管理层次,人力资源管理内容：,研究管理过程中人的思维模式和行为规范,正确认识人：,合理配置人：,持续激励人：,适当约束人：,有效保护人：,对人的,错误判断,是一切管理失败的根源,优化组合是提升,分工协作,的效能的关键,不断追求和,满足需要,是期待行为的动力,合理的,规范,与,限制,是对人性最大的关爱,不以,利益,为,基础,的保护是最无效的话题,核心,HR管理之道,人力资源管理体系各模块的有效衔接,用人,人员招聘与甄选,人力资源规划,发展与留任管理体系,薪酬福利体系,绩效管理体系,培训与开发体系,人力资源,配置,体系,战略规划,职责管理,甄选配置,选,人力资源,配置体系,让我们解决二个问题：,一是,“,没人做事,”,，要找到合适的人来做事,二是,“,有人做事,”,，但不知,“,做什么,”,、,“,怎么做,”,入不敷出,香火断绝,弥勒佛,韦 陀,岗位职责要求,公共关系管理：,财会账务管理：,外向、热情、圆活、有亲和力、微笑,严谨、细致、无私、有原则性、严肃,人员行为特征,弥勒佛：,韦 陀：,天生爱笑、随和、亲切、大大咧咧,阴沉着脸、严肃、无私、严格计较,我们从中学到了：,以所需要的,岗位职责,要求为基础,是按事找人的前提,当人员行为能力与,任职标准,条件不匹配时就是选错了人,选人要注重五个基本方面,知识,：考核知识的具备程度，理解程度、应用程度。这是胜任岗位的基本条件。,能力,：考核思维的理解、判断、分析能力，执行的组织、推动、协调能力，领导的决策、人际、影响能力。这是甄选的主要标准所在。,经历,：了解岗位职务的实践经验、工作阅历的必备程度，这是让人更为信服的主要依据之一。,个性,：性格、情绪、风格等个性因素更影响与未来团队的融入及工作绩效，是决定事物发展的“双刃剑”。,价值取向,：决定个体与公司长期发展，短期影响度最大的因素，是愈来愈被公司看重的甄选项目，也是最容易短期伪装长期潜伏、较难考察的一项因素。,当一天和尚撞一天钟,？,按,事,找人,要做什么样的事,人力资源,配置,模块,的目,的,项目进行的岗位说明书样式,岗位职责,岗位说明书样式,任职资格,企业管理普遍存在部门之间协作困难，产生内耗大，增加了企业隐性成本,1、构建企业职务体系；编制出,岗位说明书,3,、,编制与工作流程、标准作业书潜在经验,体会和问题解决的,知识管理库,2、,编制与岗位说明书具体执行有密切关联,的,工作流程、标准作业书,职,责管理,的,做法,（一）,薪酬核算员职责,资料1,（二） 薪酬核算流程,（三）薪酬核算知识管理,职,责管理,的困境,岗位说明书常常是最,徒有虚名,的,粗浅的岗位说明，全是,不痛不痒,的程式化语言对工作几乎没有任何指导意义,形式新颖、内容全面的说明书，详尽细致，但,束之高阁,，工作从来没想去对照标准，操作性大打折扣,按事找,人,要找什么样的人,人力资源,配置,模块,的目,的,与其培训一只 用来爬树,还不如直接招聘一只,火鸡,【,招聘箴言,】,识人,选人,用人,方法,标准,要求,前提,结果,过程,选人要选对，用人要用好,识,选,用,。,着装,体态,语言,眼神,管理者面试选人的基本要素,着装,体态,正装、休闲,整洁、脏乱,端庄、大方,身、头、手、腿,语言,眼神,普通话、方言,口头语、不文明用语,轻松聊、正式谈,肯定、疑问,理解、互动,注意非礼貌眼神,【,企业案例,】,座佑铭兴趣公司生日照片,如何分析应聘简历,【,企业案例,】,拜耳集团挑选秘书情景模拟,人力资源管理体系各模块的有效衔接,用人,人员招聘与甄选,人力资源规划,发展与留任管理体系,薪酬福利体系,绩效管理体系,培训与开发体系,人力资源,开发,体系,培训开发,职业发展,梯队培养,育,让我们解决二个问题：,一是员工,目前工作,“,不合适,”,和,“,做不好,”,二是员工,未来工作,“,不合适,”,和,“,做不好,”,人力资源,开发体系,如何实现,基于职位,的人力资源管理向,基于能力,的人力资源管理的过渡,1,、基于能力的人力资源管理的哲学基础：,以人为本,（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）,2,、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现,组织与人的同步成长和发展,，,人的能力的提升,成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；,3,、基于能力的人力资源管理核心任务,不再局限于人岗有效匹配,，而是拓展到,人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配；,4、基于能力的人力资源管理的重心从,以职位为核心,转向,以人为核心,，人力资源管理基点由,单一的职位,转向,职位+能力,（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；,5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，,以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励,；,6、基于能力的人力资源管理,强调以胜任能力为核心,对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于,组织的核心能力,及,员工的核心专长与技能,的培育,事务检查者,传统管理,现代管理,员工倾诉者,制度制订者,政策执行者,理论践行者,行为激励者,战略支撑者,变革推进者,现代企业人力资源管理的职能转变,人力成本人力资源人力资本,现代企业决定了人力成本与人力资本的差异,经营成本列入控制长期收益资源,管理投入产出效率劳动能力投资获得更大收益,几种不同社会属性的表现形式,体现劳动力在企业经营活动中的不同地位,人对物料资源的从属性整合企业其它资源的要素与生产资料不同的劳动力资本,人力资源：,更好利用开发、抢夺占有,人力成本：,更少投入付出，负担更少,人力资本：,更多投资回报，运作增值,人力成本、人力资本与人力资源的倾向性,【,企业案例,】,老板为何不愿投资员工培训？,考虑利润空间,投入费用,为什么？,花费成本,提高技能,心理失衡,企业对员工的培训投入所付出的代价很大,但如果不投入 ， 。,松下幸之助,员工职业定位与发展,职业发展,（,职业生涯）,：,从事工作、事业的历程，,是与工作相关的活动、,行为、价值、愿望的综合,员工职业定位与发展,职业定位：,在职业发展过程中进行,选择确定的目标方向、,职业类别和工种岗位。,员工职业发展阶段,准备期,选择期,适应期,稳定期,衰退期,职业设计的流程,组织规划意识,组织与自我评估,确定方向,职业生涯设计,执行设计,修正,资料2、3,【,企业案例,】,小华为何要离职？,人力资源,开发,模块,的目,的,按事,训,人,用事,育,人,要能做目前的事,要培养未来的人,从,工作职责,角度讲，员工能力开发是企业的,责任义务,从,吸引人才,角度讲，员工能力开发是企业的,福利待遇,从,合作发展,角度讲，员工能力开发是企业的,文化认知,机制创新,企业人才梯队培养,人才梯队培养 主要将,员工能力,作为培养目标，与,绩效评估,结合,人才梯队培养 主要将,员工发展,作为激励手段，与,企业规划,结合,人才梯队培养 主要将,岗位接替,作为根本目的，与,团队打造,结合,员工培养的,平衡控制,能力替代,人员替代,人力资源管理体系各模块的有效衔接,用人,人员招聘与甄选,人力资源规划,发展与留任管理体系,薪酬福利体系,绩效管理体系,培训与开发体系,人力资源,激励,体系,激励约束,绩效管理,薪酬设计,励,让我们解决二个问题：,一是合适的人,“,不去好好做事,”,二是更好地,激励,“,好好做事,”,的人,人力资源,激励体系,钱不万能，但没钱万万不能,“打工”就是打拼挣取养活自己和家人的万能的金钱？,当超越了为挣钱而“打工”的层面，此时，钱可以变得不是最重,要的，但钱绝不可能变得不重要；,钱是最基础的追求目标，从这点说“钱是第一位的”,但钱不是最高的追求目标，从这点说“钱不是唯一的”,“钱不是万能的”还有一个含义,：,员工想得到钱，但也要看你企业给的合,不合,理，值不值得做？,企业要考虑员工的基本生存，,还要考虑员工,的职业发展,，,可这二者“没钱都万万不能”,薪酬管理需要考虑的因素：,既要企业,成本竞争,优势，又要员工薪酬,合理回报,既要岗位价值的,公平性,，又要市场水平的,竞争力,既要实现对,人才的吸引,，又要达到,员工价值激励,薪酬体系设计的依据,岗位,依据岗位对组织,的价值与影响而付酬,市场竞争优势,绩效因素驱动,公平岗位价值,基于能力素养,市场,依据市场“价格”为技能、,知识及经验付酬,能力,依据员工能力素养付酬,业绩,依据员工的,绩效高低付酬,考虑人员与岗位匹配的素质能力作为支付因素,考虑标准设定与实际业绩考核结果的兑现关系作为支付因素,按照岗位价值体现作为岗位薪酬主要支付因素,为吸引优秀人才而考虑市场竞争优势因素,基于分层分类的薪酬设计理念，根据处于不同层次、不同类别上的岗位特点差异，将其分为不同的薪酬管理系列，并分别制定与该系列特点相适应的基本薪酬制度,5,、生产作业系列,薪酬管理系列,6,、勤杂事务系列,4,、技术设计系列,2,、职能管理系列,3,、生产管理系列,1,、经营管理系列,常务副总裁、副总经理、,职能管理部门所有人员,其他部门行政事务人员,生产部门经理至班组长,技术人员,生产操作工人,从事初级服务事务的人员,资料4,绩效本位,制薪酬结构：,工龄,技能水平,职务或岗位价值,绩效结果,基本工资（,),绩效工资（,),适用于岗位：,1,、工作协作性不强，成果能彼此划分，有超额工作必要,2、绩效自我控制度高，员工可以通过主观努力改变绩效,缺点：只重眼前效益，不重视与别人交流合作,职务本位,制薪酬结构：,工龄,技能水平,职务或岗位价值,绩效结果,工龄工资（,),绩效工资（,),适用于岗位：,1,、工作分工明确，岗位稳定,2、员工责任心、纪律性、能力与岗位基本匹配,缺点：无法反映员工因责任心和技能导致的贡献差别,职务工资（,),技能本位,制薪酬结构：,工龄,技能水平,职务或岗位价值,绩效结果,技能工资（,),职务工资（,),适用于岗位：,1、工作分工协作强、公司要求技能较高,2、公司技能评定能力较强,缺点：忽略工作绩效与能力实际发挥，,“,大锅饭,”,可能性大,绩效工资（,),【,案例分析,】,应该对将企业骨干薪酬,进行什么约定？,企业如何给关键员工发年终奖？,例如：薪酬1,2000,0元年,方案一：10000元月,方案二：5000元月 +60000元年,方案三：10000元月 + ？,方案四：5000元月 +60000元年 + ？,选择哪一种方案？其中的风险问题在哪？,企业如何给关键员工发年终奖？,例如：薪酬1,2000,0元年,分每月5000元/月、年终一次发放60,000,元，中途离职,者不享受年终奖,？,？,？,1,、,必须执行,2,、薪酬尽量发展为福利，而且尽量发展为,。,做什么事,？,岗位职责,选什么人,？,做事价值,？,做事如何 ？,任职条件,薪酬管理,绩效管理,绩效管理体系的目标是建立以业绩为驱动的经营和管理模式,描述,建立价值创造为核心的企业理念,通过绩效管理，提升员工,/,部门,/,事业部,/,中心,/,公司业绩,保证股东价值最大化,清晰的业绩指标与挑战性目标,坦率的、公平的业绩审核及反馈,系统的绩效管理程序和目标实施措施,与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等,清晰地将业绩表现与激励机制相结合,保证个人业绩表现对个人有明确的结果,效果,驱动价值创造,透明性,系统性,以激励为导向,目标,：,全公司内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理平台,问卷：您认为公司目前的绩效考核管理存在的问题有哪些？,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,什么财务指标最能满足股东与,权益相关者,?,为了达到财务指标,我们需要,满足客户什么样的需求,?,为了满足客户的需求,企业,内部的流程要如何改善生活,?,为了达到以上的目标,员工该如何,学习与求进步,?,因,果,行动,结果,绩效指标分解方法之一,综合平衡记分卡,绩效指标分解方法之一,关键成功要素法,企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,关键业绩指标,KPI,的确定,【企业,绩效设计,】,我们应该,如何设置绩效考核？,KPI,GS,指标维度,关键业绩指标（KPI）维度：,关键业绩指标（KPI）是指可以体现主要工作目标结果、能够准确量化的考核指标。关键业绩指标适用于所有层级的被考核者,工作任务指标（GS）维度：,工作任务指标（GS）是指对工作任务完成效果的评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核指标。工作任务指标适用于所有层级的被考核者,否决指标维度：,否决指标体现在KPI和GS指标设置中，不达标或出现禁止情况，整体绩效分数为零,1、绩效目标制订,关键业绩指标（,KPI,）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是,1,、对公司战略目标的分解，并随,公司战略的演化而不断修正,2,、,是能有效反应关键业绩驱动因,素的衡量参数,3,、分定量指标和定性指标两大部,分。其中定量指标部分包括财,务指标和服务,/,经营运作指标。,定性指标包括与岗位职责及业,务发展战略相一致的软性参数,4,、,是对关键重点经营行动的反映，,而不是对所有操作过程的反映,5,、由高层领导确定并被考核者认,同的,关键业绩指标能,1,、使高层领导清晰了解对公,司价值最关键的经营操作,的情况,2,、,使管理者能及时诊断经营,中的问题并采取行动,3,、有力推动公司战略的执行,4,、,为业绩管理和上下级的交,流沟通提供一个客观基础,5,、使经营管理者集中精力于,对业绩有最大贡献的经,营活动中,公司关键绩效领域,KPI,指标,销售,收入,增长,20,12,年度销售收入实现3亿,降低,成本,费用,公司成本费用在,20,11,年基础上下降,12%,绩效目标来源一：公司战略目标,一级部门,KPI,因素分解,销售收入增长,市场订单份额,产品开发效益,制造交货达成,核心人员保障,新客户开发数量,老客户销售增长,品牌认知度提高,新产品开发收益,开发项目达成,申请国家专利数量,订单交货达成,交货周期缩短,关键人才引进,核心人员流失,业绩激励机制,一级部门,KPI,指标制订,公司级业务重点,与策略目标,各一级部门,KPI,指标,公司,KPI,销售,KPI,生产,KPI,人力资源,KPI,1,20,12,年度销售收入实现,3,亿,1,、销售额目标,3,.,2,亿,2,、中东市场销售额增长,40%,3,、产品毛利率平均提高,5%,4,、销售费用率下降,1,3,%,1,、制造订单交货达成率,97.5%,2,、库存周转天数控制在,25,天以内,3,、废品、次品率下降,3.5%,4,、年度制造成本降费,2,00,万,1,、年度工资总额增长控制在,15,%,以内,2,、管理人员人均工资增长不低于,22,%,3,、核心骨干人员流失率控制在,7%,2,成本费用在,20,11,年基础上下降,12%,资料6,绩效目标来源二：工作职责,KPI,绩效指标,是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的量化结果的考核描述，也就是说，绩效指标是有一定的时间性和阶段性。,工作职责,是对岗位应负责任的描述，更多体现是一个岗位在组织中所扮演的任务角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。工作职责依附于岗位，相对比较稳定，除非岗位本身从根本上发生了变化。,关键业绩,KPI,指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作任务,GS,指标,衡量定量结果,结果导向,由客观计算公式得出,侧重考察当期业绩,侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,衡量定性的效果,行为导向,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI,与,GS,相互结合，实,现对业绩的全面,客观准确衡量,直接经营管理及业务人员以,KPI,为主,应用,支持职能性人员以,GS,为主,绩效评价,表示出色地完成工作目标,表示较好地完成工作目标,表示基本完成工作目标,表示接近工作目标，明显有差距,表示远未完成工作目标,分值,（分值差距为,0.5,分）,5,4,3,2,1,具体表现,相应表现是杰出的,具有代表性；,或：全面完成工作计划的基础上，工作方法有明显创新，效果很好,相应表现全部达到对部门,/,岗位的要求,或：总体上表现是出色的，足以弥补某些不足；,或按时间进度完成了计划，并达成了阶段目标,相应表现基本达到对部门,/,岗位的要求,或：按时间进度完成了计划的主要内容，效果尚可，在一些次要方面存在差距，不改进将轻微影响总体效果,相应表现没有达到部门,/,岗位的要求，差强人意,或：没有按时间进度完成计划，差距较大；,或：时间进度尚可， 但工作质量较差，不改进将影响总体效果,相应表现与公司对部门,/,岗位的要求相差很大,非量化指标的通用评价标准,各层级人员基本工资/绩效工资权重比例表,层级,被考核主体,基本工资比例,绩效工资比例,公司高管人员,总经理,/,总监,中层管理人员,经理,/,主任,营销人员,营销经理,/,业务员,基层行政管理人员,技术人员,行政管理人员,后勤人员,20%-70%,2、绩效比例制订,3、绩效表因素制订,xx公司员工月度绩效考核表,类别,指标名称,权重,单位,基本目标,实际完成值,加权得分,关键业绩指标,KPI-1,KPI-2,KPI-3,类别,指标名称,权重,A(,远超出目标）,B,（超出目标）,C,（达到目标）,D,（接近目标）,E,（远低于目标）,评分,加权得分,100-105,95-99,85-94,61-84,60,分以下,工作任务指标（,GS,）,GS-1,提前完成工作任务，完成任务成果超出了预期的要求，采用创新性的方法，带来了较大的经济收益和非经济收益,提前完成了工作任务，完成的任务数量、标准超过了预期的要求，有力推动了整体工作的开展,按时完成了工作任务，达到了预期的工作要求,基本达到了预期的工作要求，但是仍有很大的提升空间，给整体业务目标完成造成一定影响,没有按时完成工作任务，且完成任务的质量与要求相差较大,0,GS-2,0,GS-3,0,GS-4,0,类别,指标名称,权重,A(,远超出目标）,B,（超出目标）,C,（达到目标）,D,（接近目标）,E,（远低于目标）,评分,加权得分,100-105,95-99,85-94,61-84,60,分以下,临时任务指标,LS-1,0,LS-2,0,资料7,项目,考核标准的设置因素,重要度没有区别，投诉一次扣,3,分记大过也是,3,分,考核标准,无准确依据造成操作随意化，易使考核流于形式,责任心、能力,等指标设定需要对应相应的周期才能客观公正,【企业案例】,分析,部门管理考核操作性不强，,没有考核关键职能,考勤,不适合一票否决，一票否决不,划分等级,【企业案例】,分析,【,企业案例,】,平衡计分卡为何没搞定,企业绩效管理？,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）,涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制,绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成,绩效管理不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程,绩效考核,绩效管理,判断式,计划式,对结果进行评价,对过程进行辅导,侧重于事后的结果应用,侧重于过程的问题解决,得失（,Win-Lose),双赢（,Win-Win,）,结果,结果与行为,人力资源程序,企业管理程序,员工感到威胁性,员工感到推动性,关注过去的绩效,关注未来绩效,绩效管理,=,绩效考核,？,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于,不断提升组织和员工的绩效,资料7,绩效考核结果应用,激励：,绩效管理考核是对员工管理行为激励的重要手段；通过组织目标与员工利益的结合激励员工发生组织期望的行为。,考核结果在六个方面的应用,薪酬升降：,员工薪酬升降基本上不与绩效考核结果挂钩，绩效考核成绩只与当期收入有关系,职务晋升与岗位轮换,：职务晋升主要依据是绩效考核；轮岗是针对绩效较好的员工进行能力提升的重要手段；换岗则是某一岗位绩效欠佳的员工重新配置的机会,员工培训：,培训没有针对岗位技能要求开展，更没有帮助绩效欠佳员工的专项培训,员工职业生涯规划：,职业生涯规划工作尚未开展,人才梯队建设：,对于高绩效的员工，针对性的培训使其逐步成为人才梯队成员，进而成长为某一方面的接班人,人力资源管理体系各模块的有效衔接,用人,人员招聘与甄选,人力资源规划,发展与留任管理体系,薪酬福利体系,绩效管理体系,培训与开发体系,人力资源,留用,体系,文化建树,流失控制,劳动关系,留,让我们解决二个问题：,一是因,个体原因,“,人不做,”,二是,组织原因,让其,“,人不做,”,人力资源,留用体系,知人的智慧,待人的诚意,处事的公正,容人的气度,感情,事业,文化,制度,留人应具备,四项素质,马斯洛的需要层次理论,生 理 需 要,安 全 需 要,社 会 需 要,尊 重 需 要,自我,实现需要,？,人力资源,励留,模块,的目,的,按,需,奖人,要知什么样的欲,“,十二连跳,”,事件之后成为,“,血汗工厂,”,代名词的深圳富士康，却依然受工人青睐的最直接的原因是：,2011,年,2,月,20,日,中华全国总工会,发布一份,新生代农民工,调查报告,新生代农民工调查：,不再是干活挣钱,调查显示，,80,年代后的新生代农民工超过,3/4,（,76.2%,）在沿海城市务工,42.3,的外出务工动机是为了,“,寻找发展机会,”,，而传统农民工中,55.1,的人是为了,“,赚钱养家,”,从发展趋势看，,2010,年外资企业、国有企业对新生代农民工的吸纳能力较,2009,年有所增强，分别上升了,17.9,和,3.4,个百分点。,新生代农民工调查：不再是干活挣钱,目前，在外出打工的,1.5,亿农民工中，,新生代农民工占到,60%,，大约,1,亿人,第一代农民工普遍将谋生作为第一目标，,建筑工地,是他们的聚集地，而新生代农民工则更多投向,三产服务业、制造业、纺织业、电子业,等行业,“,用工荒,”,给企业人才管理带来了困境,劳动力开始从,“,无限供给,”,转而成为,“,稀缺资源,”,民工荒的背后既是企业与企业的比拼，也是城市与城市的竞争,60,后、,70,后外来工的逐渐老去，,80,后、,90,后粉墨登场，与父辈相比，,新生代对个人自由的重视,，使得传统制造业企业开始朝向更,人性化的人力资源管理模式转变,人社部发言人表示，就业难和招工难并存现象将,从,“,季节性,”,趋于常态化,员工的多层次需求,生理需要,安全,社会,尊重,自我,实现,（工资、福利、办公条件、食宿、情绪、家庭等）,（安全保障、岗位稳定、退休金、健康、意外、保险等,（团队活动、交流、接纳、倾诉、宣泄、自由等）,（职称、职务晋升、表彰、赏识、认可、授权等）,（决策参与、名誉地位、工作挑战、成就成长、冒险创造等）,留住,人才,人才,河流,驿站,人力资源,励留,模块,的目,的,按,需,奖人,用,心,留人,要知什么样的欲,要用什么样的心,善用恩威待人心,不学会善待人心，就不会管人、留人,用什么管人？,德、才、威？,哪一个管理者,领导力更强？,【,企业,案例】,富士康在哪出了问题？,【,企业,案例】,2006,年,4,月,7,日晚，,EMC,大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨,1,时,13,分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的,“,谴责信,”,。陆在发送这封邮件的时候，同时传给了公司几位高管。结果瑞贝卡以一封咄咄逼人的邮件进行回复，并让,EMC,中国公司的所有人都收到了这封邮件。这件事在网上吵得沸沸扬扬。形成几千人转发的局面。一些网友称瑞贝卡为,“,史上最牛女秘书,”,。,【,企业案例,】,史上最牛女秘书,4,月,8,日凌晨,1,：,13,，陆纯初发邮件给瑞贝卡，并抄送给相关高管,Rebecca,，,I just told you not to assume or take things for granted on Tuesday and you locked me out of my office this evening when all my things are all still in the office because you assume I have my office key on my person.,With immediate effect,，,you do not leave the office until you have checked with all the managers you support-this is for the lunch hour as well as at end of day,，,OK,？,(,译文：瑞贝卡，我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？,),下午,1,：,48,，瑞贝卡致信陆纯初，并抄送,EMC,中国所有员工,首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。,其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人身上,第三， 你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就,8,小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。,第四，从 到,EMC,的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。,第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。,第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。,瑞贝卡,(Rebecca),问题出在哪？,沟通具体事件，而不是指责具体人员,领导主体不要轻易下结论,时间要把握合适时机,缺乏必要的管理沟通技能,卡耐基：,一个人的成功15%来自于他的,专业知识和技能,的影响,85%靠他,与别人相处的方式方法,1、,少说,话,，多说些,话,2、若有,，事后要,。,【,管理者工作方式的二点用心,】,总结,问题解决之道,当前国内企业人力资源管理的八大问题,寻找借口，思想排斥，不思进取,学赶潮流，只伤皮肉，不动筋骨,心血来潮，零星散乱，缺乏系统,只重理念，轰轰烈烈，过眼云烟,掌握工具，囫囵吞枣，照搬不误,歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措,固步自封，信奉人治，误入歧途,全盘西化，邯郸学步，失去自我,责任主体因素：,使用主体是,中国人,中国企业人力资源管理问题出在：,一是缺乏良好控制优势、抗风险强的制度流程管理,二是死学死搬西方企业的制度流程管理,三是没有掌握学习西方企业制度流程管理的方法,中国式财务管理,中国式,人力资源管理,中国式质量管理,中国式,管理,人,西方管理理论,=,西方成熟企业,+,西方管理思维,中国企业理念,=,中国成长企业,+,中国传统思维,中国式人力资源管理,=,中国企业理念,+,西方管理理论,中国民营企业人力资源管理可以做到,不重理论、只重实践；不唯工具，更唯方法,企业,HR,管理方法的正确选择与运用,中国企业必须秉持,“,拿来主义,”,以西方流程制度管理作为理论基础,以权变思维掌握运用方法工具,1976,年，美国学者卢桑斯,管理导论：一种权变学,较系统地提出和概括了一种,新的管理理论,权变,管理理论,权变,管理理论,认为：,没有什么,一成不变,的、,普遍适用,的、,最好的,管理理论和方法。,海尔张瑞敏,OEC,管理模式,日事日毕、日清日高,1984,年，张瑞敏入主海尔,13,条规定,从禁止随地大小便开始，揭,开了海尔现代管理之路,海尔,“,大脚印,”,？,1,、弄清目的,2,、制订目标,3,、确定出发点,4,、模块概况与操作思路分析,5,、权变因素分析,开发体系,激励体系,留任体系,配置体系,人力资源权变管理操作步骤,【,企业案例,】,“,过劳死,”,案件的启示,人力资源管理理论必须通过权衡、变通，转变为适合于自身环境、有效解决问题、处理矛盾的技术方法和操作工具,方法，是人类,的,知识,知识，不是力量；,知识的,才不可估量！,谢谢大家！,