卓越管理者的辅导与激励技巧余世维

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,卓越管理者的辅导与激励技巧,余世维,1,掌握影响员工个性发展的因素,掌握人员辅导的原理和技巧,掌握人员激励的原理和技巧,成功职业经理人系列讲座,课程目标,2,课程大纲,第一讲 辅 导,第二讲 激 励,一、人力资源,五、激励的概念与作用,二、辅导是像教练一样,六、激励的操作考虑,三、辅导是一个系列的动作,七、激励的范围,四、辅导技巧,八、激励的模糊地带,九、常用的激励工具和方法,十、激励模式,3,第一讲 辅 导,一、人力资源,人力资源就是“”（human capital），不仅仅是“人才”。,4,从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。,员工干部的技能可分三个部分,（1）本身具备的（2）公司开始教导的（3）每一年新增加的,技能薪的基本要素：,a、技术单位,b、技术的熟练度,c、薪酬与职务,d、薪酬与员工的年资,正确观念,补 充,5,公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“”（缺口）。,很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。,瓶 颈,6,1、将技能分为：,（1）基本（必要）部分,（2）扩充部分,（3）部分,2、对每一部分的技能尽可能地明确说明,建议作法,7,二、辅导是像教练一样,辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。,8,辅导有两层意义,：（,1,）积极地,To coach,what to do,发展,；（,2,）消极地,To coach,what not to do,规范,。,辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划的推进,。,辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。,正确观念,9,一般主管没有好好地辅导手下，因为：,（1）,没有时间,（2）不想改变现态,（3）怕面对他人,（4）不了解手下的工作,员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。,瓶 颈,10,建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核，辅,导员包括（按主要顺序）,直属上级辅导,资深员工（干部）辅导,外聘技术人员辅导,员工（干部）的养成及“行为规范”的编制,（1）学科；（2）术科；（3）人格培养。,建议作法,11,三、辅导是一个系列的动作,辅导是一个系列的动作，甚至要利用,整合影响力。,12,通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（,Conductor,）一样。,辅导的公式：观察行为,+,发现差异,+,与员工（干部）对话,+,说明重要性,+,提出改善意见,+,示范演练,+,陪同作业,+,追踪,=,辅导,正确观念,7月,8月,9月,A-a1,A-a,B-b1,13,很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个,完整的架构体系,，显得松散而零落。,员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。,瓶 颈,14,1、培训架构,公司筹备的商学院或培训中心,（例如：）,各单位部门自设的训练班,（例如：）,QCC,（例如：）,直属主管或辅导员,（例如：韩国三星辅导员 ）,建议作法,15,2、教学中心编制辅导教材（手册）,（1）教材取材自公司过去的运营操作事例,（2）教材依功能/级别/任务编辑,（3）教材应定期修正,（4）教学中心应收集反馈意见,3、辅导手册必须注明,（1）重点（Key points）,（2）建议方法（Good ways）,（3）其他参考资料（References）,16,四、辅导技巧,辅导一个员工不仅仅是一项工作或任,务，它还需要一些技巧，才能做得很好。,17,取得员工的合作与承诺是一个很重要的前提。,鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大,10,倍。,“改善行为”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。,正确观念,18,左脑与右脑思考不同，需要补救。,每个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。,瓶 颈,19,1、用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case simulation）,2、偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。,3、模仿医院的“临床实习”（Clinic），就像母鸡带小鸡一样。,4、信任之余，不忘查证，也就是随时“紧盯”,（To Watch Everything）,建议作法,20,5、主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。,6、利用团队的影响力,（1）培养团队文化（共同价值观）,例：香格里拉酒店,（2）发放团队奖金,例：,（3）考虑团队制裁,例；团队赛跑,21,7、以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出效益。,人力：王刚,生产力价值：7，000,辅导成本12，000,8、指正错误的方式非常重要,口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次,22,9、不要一直开会，不断寻求最佳方案，重要的是先启动“次佳方案”（The 2nd best）。,公司,期望,结果,员工,现在,状况,施力要点,一定要有结果，除非我们有更好的方法,23,10、多利用其他,辅导工具,或,方法,参观/座谈（Q&A）/开放教室（Open classroom）/,敏感性训练,/影片/内部通讯（Newsletters）/发表会,（Lecture）/事件调查分析,24,五、激励,激励最简单的定义：调动员工干部的积极性,第二讲 激 励,激励模式,你自己,散发出一种激励效果,态度上,从容地,处理一些突发状况或紧迫事件,沉稳地,应付一些棘手的人事或压力,安静地,面对一些浮躁的措施或行动,25,工作上,凡事不要能拖就拖，,一拖再拖,。,对下属的工作不要,不闻不问,，任他（她）自,生自灭。,事情没有,弄清楚,之前，不要立刻把下属抓过,来问。,不是很紧急的事，不要任意叫下属,加班,，把,他们累垮。,不要乱开,空头支票,，订出奖赏，却不兑现。,不要,经常开会,。,不要,朝令夕改,。,26,行为上,注意你的,仪容仪表,注意你的,声调步伐,注意你的,精神状态,注意你的,形象坐姿,27,激励模式,你,对他人的作为,能影响一个人的工作,士气,生活上,带下属到外面,用餐,或,喝下午茶,。,给上司带一些可口的,点心,或,营养食品,。,观察下属是否有,异常行为,（采取适当措施），包括他的,难处,（疾病、怀孕、离婚、子女判逆等）。,赠送一些,小礼物（金），,尽量满足每个员工的个别,需求,。,随时随地的,关怀,和,赞赏,。,28,作业上,主动询问,部属的工作问题或瓶颈（困难）,建立“无事不可谈”的良好,沟通管道,（时间/地点/形式）。,与部属,共同讨论,问题，并让他参与你的,决策,工作。,让部属知道，你对他们在工作上,有何期许,。,调整你与部属的,配合时间,适当地,授权,或,分权,29,习惯上,不要总是固定地与,少数人,讲话或交流,不要当,烂好人,不要,故意掩饰,决策背后所隐藏的原因,不要整个会谈（议）只听见,你一个人,的声音,30,激励模式,有些激励则要 依靠,公司组织,的,整体表现,制度上,用人或提干尽量依据,公平合理,的,考核结果,货币性的,津贴,/,补助,/,奖金,/,红利,/（,退休,）,奖,金,尽量考虑到每一个部门与个人。,31,以,轮岗,的方式将第一个员工放在适当的位置,调整,劳逸不均的,工时分配,不应给予干部过多的,特权，甚至,包庇纵容,。,视状况实施强性工作时间,尖峰时刻,440制度,怀孕或家庭危机处理,32,指派项目或任务时，要检查应有的,资源,与,能力,，同时指定,支援人力（或部分）。,从“,改善,”（日语kai zen）到“,改革,”（日语kai,kaku）的过程，留心教育调适警告,其他一切配合办法。,33,环境上,注意办公室或工厂的,地址/光线/噪音/温度/整洁/空间,注意主管与员工的,疏离,（隔阂）,注意,饮食/盥洗/休憩/阅读,的有效设计,注意,一切安全,，包括返家。,34,精神上,提供快捷可行的,投诉管道,举办,家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技,这样的温馨活动,对,心理辅导,或,精神医疗,给予支付,增强“,公司文化,”的凝聚力,就有挫折感的员工干部，搞一个,交流座谈,（不要太正式）。,35,对,新进员工,要让他感动深受欢迎，并派员辅导。,在重要目标的每一个完成阶段，要有一个,Happy close,。,带薪休假,36,