战略管理与业务流程优化概述

战略管理与流程优化,蒋伟良 博士,战略管理,战略管理目录,正确理解战略管理的意义和价值,了解成功战略管理的关键要素,掌握战略管理的技术,明确管理者在战略管理中的角色和任务,掌握战略落地的方法,有个企业这样定义战略：,没钱赚的事不能干；,有钱赚没钱投的事不能干；,有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。,从一些例子来看战略,UT-STARCOM,的衰败,中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利,家装领军企业的华丽转身,-,自身优势,海大集团的专注成长（专注、超越）,-,客户价值,康佳集团的战略报告（保险柜里的战略）,维珍通信的战略,-,市场细分,巨涛的战略苦活,开发商的转型,研讨,通过以上案例分析，你的体会是什么？,每个小组讨论,5,分钟，谈两点体会,做,8,道题,讨论：用,YES / NO,来回答如下问题：,-,战略是一个看不见、摸不着的东西,-,战略是一个华丽的文本,-,战略是老板的发言和想法,-,战略是,KPI,-,没有战略也能工作,-,战略是年度工作报告和工作计划,-,战略是收入和利润目标,-,战略是老板的事情,战略是什么？,-,南辕北辙的故事,战略是一个变革过程，变革就是从,AS-IS(,现状,),走向,TO-BE,（将来），也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；,战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；,战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；,战略是什么？,战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是,“,如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势,”,；,战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何,“,活着,”,的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；,战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；,战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层,没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）,战略是什么？战略不是什么？,在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；,战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）,我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；,战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；,战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；,战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程,；,军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。,请给战略下一个定义,请各小组讨论，给战略下一个定义,用朴实的话理解战略：战略不远人,战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。,战略定义,企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：,企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。,企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。,为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。,企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。,战略,目标,资源,宏观环境,手段,微观环境,只有,25%,的经理人,将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有,5%,的员工,理解企业战略,沟通的因素,60%,的组织,不能将预算与战略,有机结合起来,资源的因素,85%,的管理层,花费在讨论战略上的时间少于每月,1,小时,管理层因素,不,能有效进行战略管理,90%,的公司,90%,的公司战略无法得到有效执行,战略管理的责任定位,一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；,全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；,公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人,基于要求，满足股东、客户、员工要求,各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）,核心群体,-,干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在,“,半梦半醒,”,中上北京，干部是火车头，要做,CRH,动力火车，而非普通火车）。,CRH,动力火车和普通火车的区别是什么？,十步法,Step 1:,业务宗旨,Step 2:,五年目标,Step 3:,客户与市场,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 6:,战略实施,Step 7:,财务分析,Step 8,:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,Step 10,:,第一年计划,什么是十步法?,是一种考察业务环境、,制订战略决策的方法,是一种具有双重目的的,规划框架,：,阐述计划内容的格式,形成结论的流程与方法,十步法原理：,惠普的战略决策过程,惠普的计划与规划理念,一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。,（,PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）,计划是,纸（,PAPER）,计划（,PLAN）,与规划（,PLANNING）,的区别,规划是,过程（,PROCESS,）,Annual Plan,定义愿景的真正意义,当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景”,的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一,种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这,种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的,倾向，以消除差距。,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中,鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同,的愿景的能力。,一个缺少全体衷心共有的目标、价值观,与使命的组织，必定难成大器,。,目的,制定今后12个月的工作实施计划,第一年计划,要点,明确定出今年的业务考核指标和,实施策略,根据今年的实施策略，定出行动,计划的具体内容,责任到人,做出预算,想法,行动,转换,计划,三个核心关键问题需要解答,我们的事业是什么？,-,我们的客户是谁？,-,客户购买的是什么？,-,客户心目中，价值是什么？,我们的事业将是什么？,-,市场潜力和市场趋势,-,竞争对手情况,-,今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？,我们的事业为什么是这样？,最终提出一个“大胆包天”的企业愿景！,战略的关注点,宗旨,:,你选择的市场及存在的价值,使命,:,在宗旨所规划的方向,必须完成,的阶段性任务,愿景,:,宗旨或使命实现时的景象,价值观,:,建立共识及愿景的核心基础,目标,:,完成任务的少数关键点,战略执行与落地,什么是以战略为核心的绩效管理,以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组,织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：,对组织的使命和战略给以阐明和实施,传播战略目标和衡量（评估）方法,把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来,把战略方向与制定计划、确定目标联系起来,加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能衡量,(,要素,2),，那么你就不能管理,(,要素,3),如果你不能描述,(,要素,1),，那么你就不能衡量,(,要素,2),要素,1,要素,2,要素,3,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,使命,我们为什么存在,价值,什么对我们重要,愿景,我们希望的什么,战略,我们的对策,平衡计分卡,指标和重点,目标值和战略行动方案,我们需要做什么,个人目标,我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,士气高昂且训练有,素的工作团队,战略地图,诠释战略,到底平衡在哪里？战略是灰度管理,短期财务目标,财务目标,有形资产,关注客户需求,滞后指标,结果指标,长期战略目标,非财务目标,无形资产,关注内部流程及成长,领先指标,动因指标,1.,战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,目标,指标,目标值,行动方案,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,目标,指标,目标值,行动方案,战略中心型组织的五大法则,管理层的领导带动改革,使战略研究与执行,成为持续的流程,把战略转化为执行面的语言,把战略变成每个员工的工作,战略中心型组织,使命愿景,战略图,平衡计分卡,目标,战略行动方案,以战略为核心整合组织资源,公司,公司战略业务单元,战略业务单位共享服务单位,首席执行官的带动,管理团队的执行,“,新的管理方式,”,对战略负责,以业绩为导向的文化,和预算挂钩,和运作管理挂钩,管理层会议,反馈系统,学习流程,战略意识,统一目标,和激励措施挂钩,关键要点,高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动,平衡预算管理,自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统,中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进,自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进,策略对应的,P,项目的管理过程。,建立,EMT,是战略落地的高层组织保障,定义,总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战略的执行到位，对公司年度经营目标负责。,经营团队成员由总裁提议，董事会任命。,职责,充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成；,负责公司年度经营目标,KPI,在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、专题分析和研讨等形式指导目标完成；,负责集团范围内的资源协调、业务指导和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目标达成；,在集团层面领导管理体系建设、变革管理和组织建设；,负责集团日常事务的决策和过程跟踪、保证管理的闭环。,团队组成,总裁经营团队核心为总裁，下设执行组和工作组；执行组参与日常业务经营决策，是总裁的日常参谋机构，以会议形式开展工作，相关决议知会董事会、工作组；工作组为业务执行机构，根据执行组要求，和执行组成员一起负责执行的到位和年度经营目标的实现。,建立,EMT,是战略落地的高层组织保障,团队运作方式,总裁经营团队例行以总裁办公会议形式开展日常经营管理，频度为周，由总裁召集，负责对经营过程完成情况进行分析总结，布置集团周工作重点；相关会议纪要须知会董事会、工作组；,总裁经营团队非例行以专题会议形式开展，主要针对市场管理、销售管理、变革项目、预算执行、,HR,建设等事关集团经营全局的专项模块进行专题分析，专题分析结果形成行动计划并负责传达、跟踪、落地；相关会议纪要须知会董事会、工作组；,总裁经营团队执行组以,2,月为频度向董事会进行汇报，主要汇报集团经营指标、工作重难点问题、预算执行情况，需要董事会决策的其他事宜；,总裁经营团队须保持和各中心、分（子）公司的无缝沟通，更多走到市场、客户、员工、管理一线了解战略执行情况，提供相关支持，保证年度经营目标的达成。,战略市场与研发组织设计,要运作好,CPD,，组织是基本保障：,CPD,中有四个跨部门团队,CHARTER,由,MAT,制定，提交,IPMT,授权,PDT,执行。,MAT,是,IPMT,的秘书机构。,理解：,IPMT,是银行家，,PDT,是创业公司。,IT,推行阶段,IPMT,（,PMT),PDT,通过,PDT,打通部门墙,项目开发团队（,PDT,）是一个重量级的跨功能部门团队，它从概念阶段到发布阶段执行流程。,建立重量级团队是,CPD,成功的关键,战略落地中的,HR,组织设计,战略落地中的,HR,组织设计,1,2,3,4,战略的组织和文化落地,战略中的关键人才发展,战略绩效管理的实施,战略落地中的业务支持保障,战略落地中的流程、督办和变革管理部门,战略落地中的,流程、督办和变革管理部门,1,2,3,4,以总办为基础建立执行督办管理机制,建立分层的督办落地流程,建立公司级的流程管理部门,落地变革的,PO,部门设计,领导,BPR,变革工作的管理结构,表面上：一个简单的战略绩效管理工具，体现了从战略目的分解到具体策略、项目、评价指标的因果关系。同时，从项目倒推到目的的逻辑关系也成立。,本质上：不仅关注战略描绘，更是战略落地的系统机制，融入到日常工作中。,目的,目标,项目,考核,Objective,Goal,Strategy,Measurement,Project,策略,智慧竞争保格局,服务文化提升工程,区域运营深化工程,政企服务聚焦工程,创新转型促增长,聚焦价值提效能,品牌服务升级,服务范围升级,数据业务深化运营,数据业务产品创新,优化考评制度,改善全业务人才结构,信息业务包的开发推广,品牌文化活动提升,基础流量业务运营,无线音乐运营,建立员工奖惩办法、丰富员工激励手段,新信息业务包的发展量,客户,ARPU,提升情况,个人业务短信收入,GPRS,客户总规模,建立员工全积分体系,建立员工奖惩考核办法,信息价值运营工程,G3,发展突破工程,无线城市拓展工程,精品网络锻造工程,运作管理深化工程,员工关爱温暖工程,3,个,O,9,个,G,37,个,S,119,个,P,OGSM,简介,OGSM,的组织设计简介,美孚,NAM&R,的战略地图,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,提升资本运用报酬率（,ROCE,）至,12%,营收成长策略,资本运用报酬率,净毛利（与同业相比）,生产力提升策略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高顾客利润贡献率,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,非油类产品的营收及毛利,与同业相比的销售量,高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分、加仑）,现金流量,“让顾客有愉悦的消费经验”,“双赢的经销关系”,基本要求,干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌,神秘课客防查评估,特定顾客群的占有率,经销商获利成长,经销商满意度,“建立经销优势”,“增加对顾客的价值”,“建立作业优势”,“做社区的好邻居”,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,过程与结果目标,考核指标,训练有素且士气高昂的工作团队,组织气候,员工核心能力与技术,科技,工作目标,工作目标,工作目标,考核指标,考核指标,考核指标,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的顾客,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,差异化竞争因素,案例总结,流程优化,我们的目的地四个层面的收益达成,理解业务流程优化管理理念，强化流程管理思想,（理念层面）,掌握流程优化项目运作流程，领会项目的关键成功要素；,（流程层面）,掌握,BPI,项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用；,（技术层面）,通过模板和技术演练，加深理解和掌握,（操作层面）,一、流程优化核心理念和方法论,流程与,BPR,基本概念,BPR,设计模型；,流程管理体系设计,孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典”,注意力管理 （请比出一个“人”字）,关注上司，而不是客户；,关注局部，而不是全局；,关注活动，而不是输出；,发展的背景,BPR,的背景：,3C,和企业膨胀导致关注的转移,第三次管理革命,法国警车,一个不是游戏的游戏,游戏的启发？,1,、企业利润最大化是我们的目标，但为何无法实现最大化的增值（高质量、低成本、客户欢迎的产品）？,2,、我们在模拟一个流程实施过程，流程中的非增值环节如何降低影响？,（,、/）,3,、部门墙是天然的。（往往比不说话还糟糕）,4,、仅仅依靠团队管理就能够如何达成快速、正确、容易、高增值？,这是团队问题吗？,流程定义,大师的定义,迈克尔,.,哈默：,业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。,达文波特：,业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。,流程定义的六个要素：,业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。,这个定义正确吗？,输出,顾客,价值,输入资源,活动,活动的相互作用,理解就餐需求,哈默对“非典”的拯救方案,BPR,“一流三性”的核心思想（,BPR,定义）：,建立流程型企业，通过对企业运作的,根本性（,Fundamental,）,的思考，,彻底性的（,Radical,）,重整现有业务流程，获得,剧烈性的（,Dramatic,）,收益改进,关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来,“激进分子”下的管理猛药,BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING,70%,的失败，我们需要强调,BPR,的关键成功要素,软要素：,1,、需求管理（客户、高层动机的把握）；,2,、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（,STAKEHOLDER),管理；,硬要素：,1,、技术和方法（,BPR,运作流程、方法）；,2,、标杆瞄准（,BENCHMARK,，业界标杆，世界级的方法论,),业务范围：向顾客提供有关,IBM电脑、软件以及服务方面的融资,问题：,处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周,大部分客户无法等待，丧失了很多商机,IBM,融资流程,新的融资流程结束了文件旅行,总结：优秀流程的作用,优秀流程的作用,1,、引导变革,2,、共同目标,3,、最大化价值链的作用,4,、集成的供应链、研发、服务,5,、满足客户快速、正确、便宜、容易的需求,7,、打破部门墙、企业墙,8,、客户需求压力依靠流程传递并得到考核（,KPI,）,6,、固化优秀经验,9,、核心竞争力建设的基础,案例：问题在哪里？,案例分析知识管理的核心内容,一、流程优化核心理念和方法论,流程与,BPR,基本概念,BPR,设计模型；,流程管理体系设计,通过三个模型实现,BPI,价值链模型实现业务重整的架构设计；,FT-BOD,模型实现业务重整的详细设计过程；,业务二维模型实现流程表示。,企业是通过价值链实现客户需求的满足。,基于价值链模型分析进行,BPR,架构设计,IBM,有主业务流程,18,个；,施乐有主业务流程,14,个；,摩托罗拉有主业务流程,14,个；,GE,有主业务流程,21,个；,。,不同的公司有不同的价值链和主流程,价值链分析举例一层架构,价值链分析步骤,描绘您所在组织的一层价值链模型，同时再任选一个领域描绘其价值链。,10,分钟,练习：,FT-BOD,模型,Facilitated Transformation And Business-Oriented Designing,IT,变革管理,变革管理,流程,项目管理,KPI,管理,评估管理,启动阶段,关注阶段,发明阶段,推行阶段,流程与组织的关系,流程和,IT,的关系,二维模型主要用于流程表示,逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位,二维图设计方法物理流程图,一、流程优化核心理念和方法论,流程与,BPR,基本概念,BPR,设计模型；,流程管理体系设计,传统企业与流程企业对比,流程管理三件事,原则：,1,、从客户来，到客户去，是一个流程，贯穿组织部门；,2,、是核心竞争流程，具有战略重要性，是核心竞争力的组成部分；,3,、必须有而且可以由一个人全权负责。,流程的划分,具体划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随着企业的不同发展阶段变化的。,流程管理关键成功要素,确定能力、资格符合要求的流程负责人,1,流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作,2,流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合,3,建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程,每个环节的操作,4,监督并保证业务流程的贯彻实施,5,定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求,6,持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议,7,教练和罗纳尔多,对流程负责，对进球流程负责；,关注岗位，对进球负责。,流程,OWNER,的三个角色：,革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。,教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。,接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。,流程,OWNER,开始旅程三个核心内容,一、,流程优化核心理念和方法论,二、,流程优化项目流程设计与运作管理,三、,流程评估和案例分析,二、流程项目流程设计与运作管理,项目管理基础知识,发起阶段运作实务,关注阶段运作实务,发明阶段运作实务,推行阶段运作实务,A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.,项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是,临时性,和,唯一性,。,什么是项目,PMI,定义,Project Management,项目管理,Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project.,项目管理就是应用有关项目活动的知识、技能、工具和技术去达到或超越项目干系人对项目的需要和期望,BPR,项目运作阶段,BOD,模型,通过“两步走”实现重整目标的确定,二、流程项目流程设计与运作管理,项目管理基础知识,发起阶段运作实务,关注阶段运作实务,发明阶段运作实务,推行阶段运作实务,1,、确定项目目标和范围；,2,、确定项目组组成；,3,、确定项目主计划；,4,、明确项目主要交付和验收标准。,发起阶段的核心任务每个小组确定一个优化流程，邀请另组成员进行优化,发起阶段的完成里程碑,里程碑一： 交付,SOW,（工作说明书）通过评审，合同签订；（过程里程碑）,里程碑二：项目开工会（发起结束，关注开始）,1,、,BPR,项目的目标更偏重于定性描述和定量结合，,BPI,项目的目标要求非常定量；,2,、,BPR,的目标的确定基于以下两点：,1,）公司对某个业务领域的战略定位和分析，面向核心竞争力的提升；,2,）公司对某种标杆的认同；,3,、企业需要对公司价值进行根本性思考，才能坚定,BPR,目标的方向，它是企业家对企业未来发展的高屋建瓴的设想的战略实践体现。,项目的目标如何确定,界定项目范围的几种角度,项目涉及的系统：研发、市场、生产、财经、采购、管理、人力资源,涉及的流程：,A,、,B,流程,项目要解决的问题：如不涉及市场管理问题,项目的范围如何确定,发起阶段交付件,SOW,开工包材料,怎样确定活动和计划,项目组的构成,阶段里程碑：项目开工,二、流程项目流程设计与运作管理,项目管理基础知识,发起阶段运作实务,关注阶段运作实务,发明阶段运作实务,推行阶段运作实务,1,、现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容；,2,、引导客户实现对现状问题点的认同；,3,、启动和实践变革管理；,关注阶段核心工作,关注阶段使用的工具,定义现状流程,鱼骨图举例,1,、项目组评审,2,、公司最高层评审,3,、公司高层评审,顺序不可逆！,关注阶段评审会沟通程序,二、流程项目流程设计与运作管理,项目管理基础知识,发起阶段运作实务,关注阶段运作实务,发明阶段运作实务,推行阶段运作实务,发明阶段交付件,流程文件、模板、操作指导书,组织重整方案,KPI,文档,TO-BE,流程设计思路的确定,BPR,发明工作通过三种工作会议完成,发明工作层层开展，直到模板级,详细流程发明的核心方法活动分析和引导法,二、流程项目流程设计与运作管理,项目管理基础知识,发起阶段运作实务,关注阶段运作实务,发明阶段运作实务,推行阶段运作实务,进行变革进展度评估（,TPM),1,、,BPR,的推行任务一般都在客户方，顾问团队主要做指导；,2,、明确推行策略并制定出相应的推行计划是成功推行的关键；,3,、变革管理是推行阶段的主题。,启动推行,推行阶段的关注点,2,组织建制和推行,流程推行,1,3,IT,实施和与流程,MAPPING,4,沟通和培训,5,涉及新角色时，需要建立资源池,6,并行开展流程管理,