3M公司以市场为导向的创新

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,目录,3M,公司简介,3M,的企业文化,客户导向的产品创新案例,3M,公司简介,3M,概要,（至,2008,年底）,全球销售额：约,253,亿美元；海外销售额：,161,亿美元,(,占总额,64%),；在全球,60,多个国家和地区设有分支机构；为全球近,200,个国家的客户提供产品及服务；全球员工超过,79,000,人,享誉全球,3M,公司为道,琼斯,30,种工业股之一，,1997,年被,财富,杂志评为全球最著名的,19,家企业之一，,2003,年被,商业周刊,评为全球最佳表现,50,强之一，在,2005,年被评为全球最具创新精神的,20,家公司之一,并连续两年入选,财富,杂志,“,最受赞赏的在华外商投资企业,”,之一,企业使命,成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商,3M,，全称明尼苏达矿务及制造业公司,(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation),，于,1902,年在美国明尼苏达州成立，是一家历史悠久的多元化跨国企业，素以产品繁多、锐意创新而著称于世。其中国子公司成立于,1984,年，是当时经济特区之外成立的第一家外商独资企业,知名品牌,公司在中国销售的知名品牌包括：,3,MTM、Post-itTM （,报事贴）、,ScotchgardTM （,思高洁）、,ScotchTM（,思高）、,NomadTM （,朗美）、,ThinsulateTM（,新雪丽）等,服务领域,成立至今，,3M,开发生产的优质产品超过,6,万种，服务于通信、交通、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域,创新之举,向员工充分授权，并鼓励冒险和创新；建立多种奖项，激励创新员工；设立基金为员工创新提供资金支持；鼓励员工跨部门合作，探索新技术领域,3M,公司简介,3M,公司的成功来自于,3M,公司的核心科技，及运用科技去满足真实世界中客户各式各样需求的能力。以科学为根基，强调,“,创新,”,，,“,沟通,”,，,“,团队合作,”,，,“,效率,”,和,“,开放,”,目录,3M,公司简介,3M,的企业文化,客户导向的产品创新案例,3M,公司有,35,个事业单位，,8,大事业群，全部产品总共有六万多种。分成这么多单位的主要目的，是透过了解顾客需求后，很快地可以在其中找到平台去研发，并推出产品,3M,也曾有失败经历，如工作团队花了十年时间研发出来的产品，却因为价格太高买家不肯购买而作罢。公司感知到过于注重技术导向所引起的失败，而体会到以消费者需求导向的重要性，即转向注重客户满不满意，来决定产品是否有创意和前景,以市场导向为目标,工业产品,3,M,以市场为导向的,8,大事业群,安保及防护产品,办公用品,显示及图像产品,交通运输产品,家庭及休闲用品,电子、电力及通讯产品,医疗保健用品,注重创新的本质,3M,亚太区首席科学家卢诗磊认为：做出一个东西是别人会用、会买，其他人不能提供，只有你能提供的东西，才是创新产品，如果只是纯粹在脑子里想，虽然很有创造力，有很多点子，但是这也不等于创新，点子要能去实现才叫创新，要做得好才会有结果,3M,的公司理念正是朝着,“,创新,”,的目标努力，长官也赋权给员工自由发挥专长与想法，在技术导向和市场导向之间取得平衡。像是最受欢迎的,“,Post-it,”,系列产品，就是依客户需求，不断创新、更新产品的功能,3M,对创新的基本解释很简单：新思想,+,能够带来改进或利润的行动，即创新是一种得到执行并产生实际效果的思想,3M,公司的人力部门和主管努力发现员工的长处，总是让合适的员工在合适的岗位上从事合适的工作，并与员工一起制定个人职业发展计划，为员工提供各种能力发展培训计划,3M,公司对愿意在公司长久工作的员工的培训投入方面不遗余力。在,3M,公司企业文化的熏陶下，主管对于新进员工的培训总是担心他学得不够快，毫无保留地培训新进员工，把其当成最有潜力的员工来培训，不断发展员工的能力,正是这样的人力资源管理制度，,3M,公司培养了员工对于公司的高忠诚度，留住了优秀的员工，在,3M,公司，大多数领导人在公司工作的时间超过,25,年，一直以来，,3M,公司的经理和专业人员的跳槽率每年平均不到,4,，大大低于同行业平均水平,关心员工的职业发展,为了留住优秀的员工，,3M,公司除了给员工提供有市场竞争力的薪资，关心和尊重员工，为其提供基本技能训练、创造良好的工作环境之外，最重要的是注重员工的事业前程、通过不断给员工提供发展的机会来留住员工,所有新进,3M,公司的员工，在头两个月必须全面接受公司文化培训,创新理念是培训的核心。总经理会向新员工讲述,3M,的创新理念，成功的主管讲述自己因为创新而成功的经历，所有主题传达,3M,公司企业文化中所包含的创新精神与鼓励创新的价值观,3M,公司非常重视建设,“,创新斗士,”,的支援系统，公司管理人员成为创新者的,“,保护者,”,。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的过程；如今，身为主管，负责保护年轻一辈的,“,创新斗士,”,，使他们免于公司职员冒然的干扰，为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围,培养年轻创新斗士,鼓励创新是,3M,公司文化的根本，,3M,公司的文化充分尊重和赏识员工的创意，从公司首席执行官到最基层员工，都始终如一地遵循这一观念,15% Rule,这是源自于明尼苏达矿业制造股份有限公司早期的一个故事， 当时只有矿业的业务，其中有一位员工非常想要接下胶带的业务，但公司的大老板不同意。于是，这位员工就找小老板帮忙。在大老板争一只眼闭一只眼的情况下，就产生了目前卖得最好的胶带产品。从此以后，,3M,就有了新的规定：,“,只要员工对公司有什么好的点子，尽量去发挥，条件是老板交代员工的工作先做完！,”,而后就衍生出现在的,“,15% Rule,”,15,原则，并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于,“,15,”,的时间，其实是在倡导一种创新与日常工作的互动关系,之后，,Google,公司也学习此制度，规定了,20% Rule,，五天有一天做自己想做的事，像,Google earth,、,Gmail,都是员工用,20%,时间和空间所创造出来的,3M,的传统，一周开放,15%,的时间给员工做自己有兴趣的研究,不管这些方案是否直接有利于公司,在,3M,公司，产品开发小组的技术人员提出一项新构想，正常途径是先向直属上司申请费用，要是上司不支持该项目，他可以随心所欲到其他各个产品部门，兜售他的新构想。如果仍旧四处碰壁，他可以直接向总部申请,“,起源基金,”,， 该基金是,3M,为那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会的奖金。即使到了穷途末路时，,3M,还有个最高法庭，即,“,创新事业发展部门,”,，供他们提出最后的申诉。真正非常高深特殊的研究提案通常都在此获得最后的判决。,为了配合这套制度的发展，,3M,对于人事的调动非常富有弹性。例如，甲小组的工作人员的构想，一旦被乙小组的一位部门经理所采纳，那么这位工作人员便可随着他的构想一起转移到乙小组工作。,3M,企业文化的,“,第十一诫,”,是,“,切勿随便扼杀任何新的构想,”,，公司更是用制度来保障,“,新的构想不被扼杀,”,不随便扼杀任何新的构想,在,3M,公司内部，流传着这样一句话：,“,为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。,”“,亲吻青蛙,”,形象地描述了,3M,的创新过程：每一次成功之前，通常会经历无数次失败。根据媒体的相关报道，在,3M,，有超过,60%,的新产品最终都失败了，而且这个数字还不包括产品研发出来前，在其实验室中经历的不计其数的失败,3M,把错误和失败当作是创新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了,“,如果你不犯错，你可能不在做任何事情,”,。,“,宽容失败,”,的心态从,3M,高层领导一层层地传递到最底层员工。在,3M,，失败不再被看作是件令人难堪的事，有时，研究人员还往往将自己失败的结果向其他部门介绍宣传，从而让失败之花给,3M,带来丰硕的果实。,3M,公司的老职员很爱讲一个化学家的故事,她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌,(Scotchgard),织物保护剂。,当然，必须强调的是,这个失败必须是史无前例的。,3M,允许任何一个,“,第一次的失败,”,，但不能容忍相同的错误,宽容失败,提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底,当产生一个有希望的构思时，,3M,公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的人员组成的创新产品小组。,3M,公司的决策层明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，而造成人才浪费的现象，但这是必须的,3M,另一个激励员工效忠奉献的方法，是让创新小组的成员完全由自愿者来组成。更为关键的是，即使创新小组工作失败，小组的成员也能够回到原来的岗位上，使得员工完全没有后顾之忧地进行创新,支撑起创新产品小组的还有,3M,的保护人制度。每一个创新团队创立之初，都会有一位具有影响力的高层支持者作为保护人，协助其获得所需资源，并排除创新过程中的企业内部阻力，使创新团队能够安然度过最艰辛的创业初始期。同时，这位保护人还要在项目失败的时候为项目团队提供保护,创新产品小组,“,创新产品小组,”,是,3M,公司对创新斗士支援系统的基本单位，也是,3M,最具活力的创新单元。这种创新产品小组具有三个重要特征，即由各种专业人才全力共同参与的无限期任务；全是自愿者；具有相当的自主权,灵活的组织架构,一般的故事是这样的：一个员工开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师；当产品销售额达到,100,万美元，他的职称、薪金都变了；当产品销售额突破,500,万美元的时候，他就可以做到整个产品线的,“,工程技术经理,”,了；当销售额达到,2000,万美元时，他已成了,“,产品系列工程经理,”,；在达到,5000,万美元时，就会成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理了。对于那些不想当经理的员工则有另外的奖励办法,3M,公司还专门设立,“,进步奖,”,用以奖励那些新产品开发后,3,年内在美国销售额达,200,多万美元，或者在全世界销售达,400,万的新事业开拓组,为了鼓励和支持员工不断创新，,3M,公司采取组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不是沿用一般的矩阵型组织结构。,3M,在美国的做法是：组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿,公司每年要评比,“,创新英雄,”,，举行隆重的仪式表彰在创新上取得成就的优秀员工，并将其中最突出的三四个人吸收到公司正规的,“,科学院,”,里来，全体同行到场为他们喝彩,3M,全球共有的奖项，最著名的是,“,卡尔顿奖,”,、,“,金靴奖,”,和,“,全球技术卓越创新奖,”,。相比于奖金，这些奖项中蕴涵的精神奖励对创新团队和成员的激励更为有效。对于追求创新的团队及其成员来说，获得最高级别的认可，才是最高的荣誉,3M,也重视知识产权方面的奖励。在,3M,中国，只要一项发明专利在公司内部登记，并经过公司总部同意向专利局申请专利，就开始奖励发明者，等到若干年后获得专利局的批准再次给予奖励,全面的奖励制度,对,3M,公司的创新团队及其成员来说，只要创新做得足够好，那么各种各样的奖励就会纷至沓来。这些奖励既有奖励团队的，也有奖励团队中的个人的,注重合作的团队,3M,公司强调工作团队必须一起努力，以,“,合作,”,为重，而非英雄主义式的风格。同一团队的伙伴要共同努力、脑力激荡、互相讨论和互相分享，如果发现在别的团队中有可帮助的人才，也会请他们来帮忙,在,3M,团队中，有各种不同才能的人，拥有不同的创造力，员工间的人力资源相互分享，常会激发出令人意想不到的火花。在讨论过程中难免会有争执发生，但是：争执不一定不好，当争执得很激的时候，若能达到共识，则一定是很创新的东西；若一开始讨论就很快地得到大家的同意，那么可能只有一点点的进步,团队合作是,3M,能够成功的关键之一,构建,“,创新平台,”,。,3M,目前共有,45,个核心技术平台，包括粘接、膜光控制、研磨、陶瓷、电子封装等。在此之上再按照工业及运输、医疗、电子电力及通讯等事业部针对不同市场领域的需求开发相关的产品。创新平台能够使技术人员和市场、生产人员打破部门间的阻隔真正进行沟通，也能够使核心技术被各部门所自由使用,定期举行,“,技术论坛,”,。技术论坛是,3M,创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件，是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会；公司对外委员会负责,3M,员工与其他公司人员进行交流的活动；交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯,搭建知识共享平台,3M,公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着知识共享可以在不经意之间发生，人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起,3M,并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种,“,先有解决问题的办法后有问题,”,的创新模式,基于逆向战略计划法，,3M,对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入,与此配合，,3M,坚持以下管理策略：弹性目标原则，制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。,3M,有一个目标专门用于加大创新步伐，每年销售额中至少应该有,30,来自于过去,4,年中所发明的产品。视而不见原则。,3M,公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司要及时给予帮助,创新管理,3M,的管理哲学是一种,“,逆向战略计划法,”,，与此相配合，坚持弹性目标原则、视而不见原则和授权原则,目录,3M,公司简介,3M,的企业文化,客户导向的产品创新案例,创新者应具有的特质,当时有位员工发现了一种半黏不黏的胶带，花了五年的时间去问同事却没有人愿意使用。但他仍不死心，直到有一天遇到另一位基督徒同事，认为这个胶带可以当作书签，纸本圣经不会撕破，也不会找不到要真正要看的那一页，书签也不会掉。两人合作后把这个产品拿去试卖，却还是没有人要。直到他们送去给秘书们试用， 才发现原来最大的消费市场是在,“,文书用品类目,”,，可以取代回纹针、订书针的功能。于是产品开始大卖，这期间经历了十年，这位员工的坚持最后还是有了好的结果,“,创新者,”,应该具有的特质包括：对世界好奇、敏锐的观察力、很有点子和想法、多方面的兴趣、拥有解决问题的能力、自动自发、愿意冒险、能够逆来顺受、会利用资源、聪明工作并善用时间、要坚持和毅力,创造,“,Post-it,”,的故事,倾听顾客的声音,台湾有一个护士，她的烦恼是脸上有很多痘痘。由于她经常使用,3M,的人工皮医疗产品，所以就动了动脑筋，将人工皮剪成小块，晚上睡觉前贴在脸上，第二天起来再撕掉，果然发现痘痘的组织液被吸收了，痘痘好得快了。于是，小护士就跑去跟,3M,的业务员说，人工皮还有这样的用途，,3M,吸收客户的想法，并加以改良之后，就推出了现在市面上流行的痘痘贴，让,3M,从医疗市场打入一般消费市场。人工皮其实原本在医疗业已经销售了很久的时间，但是，过去却没有人想到原来人工皮还有治疗痘痘的作用，来自顾客人工皮创新应用的启发，为创新提供多层面的可能性,创新的想法除了组员间脑力激荡讨论出来外，有时候也可能来自顾客的启发,“,3M,痘痘贴,”,的故事,找出顾客声音背后的需求,3M,在,1986,年发明,“,增亮膜,”,，主要是因为当时笔记型电脑萤幕从黑白变彩色，耗电力变强，电脑工程师就跑来找,3M,要买更大的电池。,3M,的员工问了一句关键的话：,“,你为什么会有这个问题呢？为什么需要买大电池呢？,”,工程师说：,“,因为我们新的显示器突然变暗了！所以要把电池弄大一点，让显示器变亮。,”,于是，,3M,发明了增亮膜，使显示器题度升高，而原来的电池，仍然可以维持以前的时间长度，也不需要换用更大的电池。该名员工捕捉到了客户不知如何表达的需求,除了注重产品特质外，,“,人,”,的部分也很重要，员工必须要倾听顾客的声音，但不是听他们的抱怨。,“,了解顾客无法用言语表达的需求,”,，去找出客户声音背后的需求， 尤其是那些无法用语言传达的需求,“,3M,增亮膜,”,的故事,改变以竞争为基础的观念,“,N95,”,最初是女性胸罩的模型概念，但由于试用的女性不是很喜欢，所以被列为失败的产品。原本这个创意要被丢弃了，但因为负责人的不愿轻易放弃，发现不织布的透气设计可以做为口罩使用，最后则改造成为现在使用的,N95,医疗用的口罩，也替代了原本使用昂贵医疗材质的玻璃纤维口罩，并在之后,2003,年,SARS,爆发期间，,N95,口罩在市场上大卖，甚至卖到缺货。这种强调以顾客价值和需求为导向，创造了新产品的诞生。所以可以说，,3M,也很重视从失败中所学习到的经验，并且透过创意激发，为失败产品寻找新出路,创新还有一个基本特质，就是要融入,“,改变以竞争为基础,”,的观念，试着从另一个角度出发，来看客户的需求，,“,我们可以帮客户带来什么价值？,”,客户花钱买东西，显然是这个东西能够带给他某种程度上方便或是价值，而这个价值的高低是由花钱的人决定的,“,N95,”,的故事,产品线扩张,3M,有名的便利贴， 一开始推出第一代卖的不错，但有时会黏不住，后来有别家公司推出,“,N,次贴,”,，跟,3M,第一代的产品类似。因此，循着便利贴的特性，,3M,又发明了第二代,“,狠黏,”,，可以很黏地黏住东西，但在撕下来的时候，又不会把东西撕坏,“,产品线扩张,”,也是维持创意想法很重要的一点。因为东西一出来，别人就会开始学习模仿，专利不会维持那么多年，所以需要不断的推陈出新,“,3M,狠黏,”,的故事,3M,公司,DFSS,新产品开发的流程,NPI,后续追踪,（,Post-launch,）,市场机会调研,(Ideation),可行性研究,(Feasibility),产品开发,(Development),试生产,(Scale up),发现新点子；,将设计想法概念化，将相关的技术和市场元素详细地解释，包括对目标客户的调查、可能存在的客户问题是什么等；,定期举行例会沟通项目进展情况，通过研发投入小规模生产，同时反馈客户的意见,；,后续客户反馈及改进。,形成概念,(Concept),上市,(Launch),可行性报告,：包括市场需求和概念设计、设计方案的技术可行性、项目产品的业务模式等多个方面；,进行相关市场的推广和销售,；,进行大规模生产,；,循环改进,这个流程分成七个阶段，跨过其中的六道门槛。,市场机会调研,形成概念,可行性研究,产品开发,试生产,上市,后续追踪,反省与改良的报告,NPI,流程及目标,1.,市场机会调研阶段（,Idea Phase,）,收集市场信息，判断、寻找一些有吸引力的细分市场； 判断、确定新产品或服务模式的商机和市场潜力；评估这些商机同部门战略方向和财务目标的一致性。,2.,形成概念阶段（,Concept Phase,）,收集顾客的要求和需要并翻译成产品的设计要求； 完成初步设计，评估并优化概念设计；商机估价。,3.,可行性研究（,Feasibility Phase,）,判明概念设计方案的技术可行性；验证设计是否满足用户要求；制定项目产品的业务模式。,4.,产品开发阶段（,Development Phase,）,优化设计，可制造出一个更稳健的产品； 实地检测，评估用户的可接受性，制定市场计划、商业计划；制定大批量生产的生产计划。,5.,试生产阶段（,Scale Up Phase,）,优化各个生产流程； 更新并完成市场计划，投放计划和生产计划； 验证商业计划。,6.,上市阶段（,Launch Phase,）,执行市场投放计划，例如：培训销售，建立库存等等； 验证生产控制计划、销售和市场控制计划；项目总结，评估计划、实际情况与成效，总结经验教训以及产品可改进之处。,7.,后续追踪阶段（,Post-Launch Phase,）,运用控制计划，与日常市场运作同时，管理产品全生命周期的价值链；运用,DMAIC,方法进一步改进流程； 收集用户的反馈，寻找产品改进、型号扩充或新研发一个产品的机会。,DMAIC,方法,DMAIC,方法是六西格玛管理中对业务流程进行改进需要遵循的五步循环改进法。,DMAIC,方法：,1,定义（,Define,）,。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？,2,评估（,Measure,）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。,3,分析（,Analyze,）,。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。,4,改进（,Improve,）,。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施,6,改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。,5,控制（,Control,）,。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。,六西格玛管理,定义：,获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。,特点：,1),比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；,2),强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；,3),提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：,6,西格玛产品,/,服务过程改进,DMAIC,流程,，,6,西格玛设计,DFSS,流程,等；,4),在实施上由,“,勇士,Champion,”,、,“,大黑带,MBB,”,、,“,黑带,BB,”“,绿带,GB,”,等经过培训职责明确的人员作为组织保障；,5),通过确定和实施,6,西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在,3-6,个月；,6),明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；,7),组织文化的变革是其重要的组成部分。,六西格玛管理应用到,3M,公司,应用情况：,3M,公司应用了两个重要的六西格玛工具，一个是六西格玛的设计方法,DFSS,，,DFSS,目的在于系统地规划新产品的研发过程。另一是传统的,DMAIC,方法，对业务流程进行改进。,应用效果,：,六西格玛管理是用于减少生产瑕疵提高效率的管理办法，,3M,公司应用六西格玛管理带来的后果是具有预见性的循序渐进的工作排到了创意研发工作的前面。长期强调高效率使得,3M,公司在创新方面有所衰退。创新很容易受到压制，因为创新突破意味着要挑战现有的程序和规范。另一方面，六西格玛管理是一个更加系统化的新产品引进过程，可以帮助创新产品更快进入市场,。,四季管理法,管理创新阶段,权力通常由那些构思出很有前途的创意和远景，并能将此转化为产品、流程或者服务的人所拥有。因此，企业的领导者是自我界定和选择的。,创新阶段最有价值的资本形态就是创造力！个人成就通常是在自己提出的远景激励之下，或者全身心投入别人提出的远景之中获得实现。地位来自于个人对远景的理解和投入程度，以及将远景成功变为现实的努力。,管理衰退阶段,组织架构开始分解，权力趋向分散。领导力从指定的权威人士转移到充满个人魅力的个人身上。,最有价值的资本形态是企业的核心价值观和对公司使命及目标的感知。,管理成长阶段,在成长季节，规划和脑力活动通常由企业层级中的最高层集中做出。权力通常由指定的权力机构享有，他们负责执行制定的规则。一般而言，成长阶段最有价值的资本形态是实物资本：设施、设备和存货。相对而言，劳动力具有互换性，因此，如果劳动力不能通力合作的话，那么他们根本无法享有杠杆效应。,“,3M,体系”的实现：产品开发、改进，最后记录在案成为企业内部培养企业家的模式。,管理改善阶段,最有价值的资本形态是信息。,权力分散化，人们以团队或网络的形式共同工作；企业组织架构相对扁平化，领导力由那些能够促进正式专家团队和非正式专家团队之间功能关系的人所掌握。,3m,对标,意义：,1,、更加系统化的新产品引进过程，可以帮助创新产品更快进入市场。,2,、更好的将用户需求转化到产品的设计开发过程中，建立客户导向的产品开发体系。,3,、通过创新的文化，创新的机制和创新的管理，建立有利于创新的企业文化。,3M,公司是世界上最善于开发新产品的公司,1,、,3M,建立了统一的流程去规范、控制创新的过程,DFSS,新产品开发的流程,NPI,。该流程是建立在不断与客户沟通交流的基础上的循环改进的过程，以市场机会调研，可行性研究，产品开发,，后续追踪四个环节为切入点，通过搜集、分析客户反馈的意见，改良和优化产品。如有必要则对产品进行二次开发，进入下一轮七个环节的流程。,2,、,3M,公司将用户需求转化为产品的设计开发过程的方式方法。,3M,公司在开发中引入了一系列的分析工具，例如：,SWOT,、波特的五力分析、经济性分析等工具，这些工具可以比较竞争的门槛与技术优势，确立产品的价值点；性价比工具则能分析客户可能接受的价格。通过客户拜访获得的客户心声将转换为可以传达特定客户需要的产品功能设计,(QFD),等。,3,、,3M,公司企业文化突出表现为鼓励创新。尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。技术论坛是,3m,的创新活动的知识共享平台。,3M,公司建立的创新机制，通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。将新产品开发列为相关员工绩效考核的,KPI,（关键绩效指标）。,谢 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