2、McKinsey-如何进行团队内部及团队与客户之间的交流

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流,如何进行团队内部及团队与客户之间的交流,Getting a good start,好的开始是成功的一半（,3,）,McKinsey,保密,本手册及附件包括了,McKinseyMcKinsey,员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开,McKinsey,1,3.,如何进行团队内部及团队与客户之间的交流,A.,交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用,B.,准备一次交流,C.,准备演示图,2,3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一）,1）作为客户效劳人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的,理解能力,敏感程度,同客户及同事交流的技能,运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度,2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个工程中所处的位置：可以是首席执行官或公司本身，可以是各级经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。当然，你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何局部来说，恰当的交流形式取决于很多因素,要表达的信息本身,民族文化,公司文化,管理文化,个人偏好和态度,3）客户和客户之间在这些因素上的差异使你很难给出一种通用的交流规则你总是需要判断和权衡特定情形下的要求。,3,3.,我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）,因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图的一些指导原则。,交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的,对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行,清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行,4,做好准备,了解需求,建立和谐关系,建立理解,达成一致,稳固客户地位,发起变革,给出实施建议,提出解决方案,启动,预备,预计阻碍,保持动力,预期交流中的变化,组织内容,选择交流形式,设立目标,明确要表达的讯息分析听众,组织情节提供支持奠定基调,A.,交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用,B.,准备一次交流,C.,准备演示图表,画赏心悦目的演示图设计益于交流的演示图做优秀的图表演示者,5,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）,不管我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚信客户利益至上和客户参与工程实施的重要性，否则我们不可能对客户施加预期的影响。所以，我们的交流方式包括同客户的和团队内部的就能发挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可防止地同客户问题解决的过程联系在一起。,遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以防止。说明如下：,6,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）,不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来这是新来的客户效劳人员经常碰到的情形应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。,观察工程内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？试着说明主要观点，就是那些“那么又怎样？，一开始可以采用口头或书写的交流形式。,2.不要只是诉说，还要倾听和观察。,事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许这些信息可以说明一位经理对解决方案的看法，推进我们解决问题的进程，暗示方案实施中的障碍，从而引出更多的信息。记住交流总是双向的。,3.更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找时机进行练习并提高这些技能：,强迫自己写备忘录、报告中的章节，还有一些虽然比较粗糙，但团队,中其他成员会有响应，或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议,或演示中担任一局部责任,7,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（三）,交流方面的专家在工程始终都会对你和你的团队提供帮助,在同团队讨论前围绕主要结论组织工作,在整个交流的策略上为客户着想,为同客户进行正式和非正式的交流做准备,结交你办公室里的交流专家,偶尔问几个马上就能答案的问题,讨论工作中某一局部的研究方法,向他们询问跟交流相关的任何问题,假设你从工程一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路，他们就能更好地附加价值，防止了在令人不满的方案草稿上浪费时间,有了这些开始的暗示作为背景，下面的篇幅从交流的角度回忆了麦肯锡咨询过程的,五个典型阶段。图3-1到3-5列出了同每个工程阶段相关的交流活动和你能发挥作用的具,体方式。,8,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用预备,预备：做好准备，了解需求,在第一阶段（如图3-1），我们的交流目标通常是对客户需求有共同的理解，并准,备进行进一步的了解。,尽管在这个阶段新的客户效劳人员很少与客户有直接的联系，但是客户可以帮你为,以后关键的分析工作打下了基础，你为团队交流活动所做的第一份奉献可能就是把公司,或行业分析的结果汇总在一起。,9,目标：,建立对客户需要的统一认识,为进一步了解做准备,新客户效劳人员的奉献：,以清晰、易读、可视化很好的材料表达分析结果（把“那么又怎样的假设放在最前面）,成为团队的一员,有效提示：1、练习用口头金字塔来同团队共享某观点（比方以一个要点开头，然后支持它）,2、学会密切关注，培养对客户历史、需求和文化的理解,3、学习协助交流的人员如何提供帮助,4、学习产生一个报告的流程文字和图表方面的帮助,5、阅读工程建议书,倾听问题、概念、优先考虑事项、需求、利润点、预想、阻碍、期望、侧重点、成见和可行的选择范围,表达自己的经验、能力、兴趣、认真程度。对解决方法、影响、提供价值、资源、时间安排、期望值、合作方式和人员配置提出建议,探讨工程建议书,演示工程建议书：关键事宜、目标、工程范围、方法、价值提供、成果、人员配置、时间安排、利益所在、认真程度,给主要客户发信：有关利益所在、认真程度及费用等,尽可能多了解麦肯锡对工程进行详细说明以展开客户合作的方法,讨论分析/会面的成果,讨论客户的形势及需求,明确为恰当地安排工程还需要什么,规划工程建议书：内容、结构、格式及语气,准备行业/公司/财务分析材料,起草工程建议书（交流人员检查）,收集客户公司背景、经验、人员方面的相关信息,观察,/,聆听,交谈,/,演示,书写/创立视图,预备,与客户交流,团队内部交流,图,3,1,10,A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动1,启动：建立和谐关系，工作有序化,在第二阶段（如图3-2），我们需要建立信任和和谐关系，并,且使工作有序化。这个过程中，广泛意义上的交流发挥着关键作用。,新的客户效劳人员对于代表麦肯锡面对客户和促进团队规划过,程发挥着重要作用。例如，为客户着想，你可能会参加工程启动会,或其他一些早期的活动。你将有可能见到客户那边不同部门各个级,别的人员。因此你会对客户怎么看麦肯锡有个初步印象：好的听众？在同不同级别的人员交往时总是考虑周到？对于工程充满热情？对于学习客户的行事方式很感兴趣？很明显，你有很多时机帮助工程以一个积极的状况启动。,好的听众,同不同级别人员交往时考虑周到,对项目充满热情,对学习客户的行事方式很感兴趣,麦肯锡,11,对客户有了这样的了解，团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的工程方案书。方案书的一局部就是交流的策略，确保客户在工程中的参与程度、解决方案确实符合客户利益至上和实施方案切实可行。交流策略应该考虑到所有需要参加交流的听众，具体来说，包括：,每一位观众接收到的可靠信息,向每一位听众传达每一条信息的最正确时机、恰当的交流方式,明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任,正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着工程的进行,而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与工程所需要的交流越,来越了解。,在这个阶段我们应该做一个优秀的旁观者，,了解：,客户的顾虑,他们相互之间交流的方式,他们既定的偏好,我们应该留意客户文化方面的特点：,行事方式,谁是决策影响者,A.,交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动,2,12,目标：,建立信任和和谐关系,组织上做好准备,认识客户需求、文化和历史,找出关键人物,如施加影响的人，,掌握大量信息的人,开工程启动会,安排向客户支持人员的介绍,会见客户团队成员,使用工程启动会的材料：分发的材料、日程安排、预备会议备忘录，演示用幻灯片,学习我们怎样向客户、团队成员、高层经理及其它人员进行介绍,讨论/确认工程建议书范围、目标、方法、可能结果，如有必要，进行修改,召开工程启动讨论会来：,-问题分析,-分享对客户需求、文化、历史的认识,-向公司专业领域的专家咨询,-指导研究者的活动,准备,-上述材料的草稿,-短期操作方案,-逻辑树,-问题分析/假设,-分析方案,-活动方案,-客户组织结构图,-交流战略,观察,/,聆听,交谈,/,演示,书写/创立视图,启动,新客户效劳人员的奉献：有效提示：1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚,进行局部的问题分析 2、同客户建立和谐和信任,启动会的开头局部 3、保持密切关注，组织并同团队分享认识,在一局部工作中担任直接的研究者，提供工程文本 4、向客户学习他们恰当的行为,成为团队里主要的一个或几个成员之一,图,3,2,与客户交流,团队内部交流,13,提出解决方案：建立理解，达成一致,在第三阶段（如图3-3），我们面临的最大的潜在风险交流特别是对新的客户效劳人员就是被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户。因为我们需要收集并消化数目庞大的信息，我们的脑力劳动和冲动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素。,当然，仔细思考我们的解决方案提出、论证和检验假设并围绕结论组织我们的成果也是非常重要的。（当你同团队讨论工作时记住要先说明主要意思，如果必要再提供细节）,一般来说就是在这个阶段，方案的客户至上原则能够实现但也可能没实现。如果我们没能通过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解和和谐，即使是很不错的分析也可能无法带来变革。我们有可能做出根本站不住脚的方案，或者无法取得一致及赢得对工程实施非常必要的客户参与。,因此，拿出一项可行的、客户至上的解决方案是一种挑战，值得我们与同事进行深入的讨论。这个过程中最重要的一局部就是在客户与团队之间建立一致意见。有许多方式可以达成一致意见：,严格筛选事实数据,集中精力于问题的答案,真正以团队方式工作,时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景,尊重对于变革的抵抗意见,引导客户研讨会和总是注意倾听。,A.,交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案,1,14,尽管当我们与别人会面时是出色的听众，但是当我们向别人,传达思想时，有时会在“倾听这一环节上犯错误。在所有的工程,中，“聆听和与之不可别离的“观察在传达思想和达成一致意见,是对于技能的培养至关重要。通过细心聆听并观察，包括对非语,言表达的线索的观察，你就可以获得比交换的信息更为有用的观点。,包括：,找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示,也可以从我们的观点或假设中找到引起客户疑虑的漏洞,还可以发现疑点并找到产生变革的方法,在达成一致意见的过程中，客户的参与程度当然是非常重要的。你应当确信交流策略论及如下事项：,我们自己要做的工作和布置给客户团队成员的工作是什么比方，负责完成或者协助完成关键的分析工作；,在得出结论之前何时和怎样检验关于客户的关键假设；,当消息难以获得，内部政治因素起作用时怎样安排和组织调查结果和结论；,什么情形下使用什么样的会谈形式例如研讨会,当我们同客户合作以提出满意的解决方案时，只要得以有效实施，麦肯锡的注重与客户互动的咨询方式定会大放荣耀。,在第三阶段你很可能会有很多与客户交流的时机比方，给秘书打电话来安排一次会面；同来自客户的团队成员进行的午餐谈话；同中层经理非正式会晤以检验刚刚做出的结论；或是向董事会正式陈述推荐方案。,不管采取什么交流形式（正式或非正式的），都有益于我们同客户交流的整体效果。,A