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#,#,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,#,1,责任与执行力,1,2,章节,题目,简 要,一,“,责任源于职责,”,责任意识、责任心、责任感都是啥？,八十年的传承。责任的位置与尽责的效果有关。,二,细节体现责任,“海恩法则”；案例分享：协和客机的终结；,“从小事做起！”；十件简单事里的责任。,三,执行是个系统,执行中的角色定位；正确执行的三大能力；执行是个系统；执行的三个核心流程。,四,执行失效的五大原因,角色错位：别人,=,自己；思维冲突：战略,=,策略；,程序错误：过程,=,结果；文化差异：经验,=,知识；,操作误区：技巧,=,原则。,五,执行不力的病因,执行不力的症状；十大病因；推过揽功；,选用人不当；重制度轻文化；随意性强；,独裁式管理；鞠躬尽粹；工作衔接差；,激励政策不到位。,六,完美执行的法门,“不要借口”；信息系统完善；,“五个关键词”；,双“三”保障；,永远反省。,大 纲,2,“,责任源于职责,”,1,、,工作就是责任，“不作为”就是责任心,“缺失”；,2,、责任意识、责任心、责任感都是啥？,3,、八十年的传承,4,、责任的位置与尽责的效果有关,-,3,-,1,、名词复习：,责任,责任感,责任心,“,责任,”,-,5,-,定义：社会身份的本能义务,含义：,份内该做好的事（角色、货色、眼色），,如履行职责、尽到责任、完成任务等；,没有做好本职工作应承担相应后果；,担当起某种职务和职责。,“,责任感,”,-,6,-,定义：对于责任所产生的主观意识,含义：,属于,社会道德心理，,一种意识。比如,“,我应该,”,，,“,这是我要做的,”,等等；,自觉主动地做好分内分外一切有益事情的精神状态。,本质上既要求利己，又要利他人、利事业、利国家、利社会。,有矛盾时舍己。,“,责任心,”,-,7,-,定义：对事情敢于负责、主动负责的态度,含义：,对自己的负责与尊重。,“,成熟标志,”,对自己所在的集体负责。,“,舍己为人,”,成就事业的可靠途径。责任心出勇气、出智慧、出力量。,“,发奋图强,”,管理者,管什么？,2,、责任心就是要有作为,“,工作就是责任,”,-,9,-,3,、时隔八十年的,“,作为,”,-,10,-,案,例,：在武汉市鄱阳街，有一座修建于,1917,年的楼房，名为,“,景明大楼,”,，这座楼房是英国的一家设计事务所设计的。,1997,年历经,80,个春秋之后的某一天，它的设计者远隔万里，给这房屋的业主寄来了一份函件，写道：,4,、排除责任病毒,构建责任机制,【,美,】,罗杰,.,马丁,责任病毒,：,“在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担了过多的责任，另一方就会相应地少承担等量责任。”,“责任守恒定律”,责任守恒有两种类型,：,1,、一段确定的时间内，双方静态守恒；,2,、一段延续的时间内，单方动态守恒。,细节体现责任,“,海恩法则,”,案例分享：协和客机的终结,“,从小事做起！,”,十件简单事里的责任,-,12,-,履行责任要关注细节,“海恩法则”：,一起重大的飞行安全事故,背后有,29,起事故征兆；,每个征兆背后还会有,300,起事故苗头；,1000,个隐患。,-,13,-,“,海恩法则,”,是履行安全管理责任的警钟：,-,14,-,步骤,内容,说明,重点,1,任何生产过程都要,进行程序化,整个生产过程都可以,进行考量；,发现事故征兆的前提；,2,每一个程序都要划分,相应的责任,责任到人，使其认识到,安全生产的重要性；,危害性认识；,3,根据生产程序，列出,每一个程序可能发生的,事故的可能性,发现发生事故的先兆；,培养员工对事故先兆的敏感性,4,每一个程序上都要制定,定期的检查制度,及早发现事故征兆；,及时排除；,5,及时的报告任何程序上,发现的隐患,防患于未然；,及时排除；,6,小事故也要引起重视,细节决定成败,避免酿成大问题。,责任的位置,对谁负责和为谁负责,很负责任,负责,不负责任,强,弱,为结果负责,对行为负责,不负责,对自己的行为,产生的结果负,责。,完成一般性行为，,如准时到场、尽力,工作、完成任务等。,无所谓做，做,与不做都不能,把我怎么样。,-,15,-,做好简单的十件事情,-,16,-,洛克菲勒：“（,39-38,）点滴就是大海。”,执行是个系统,执行中的角色定位,正确执行的三大能力,执行是个系统,执行的三个核心流程,-,17,-,责任,榜样,教练,目的,活力的源泉,标杆示范作用,永续的责任,关注绩效,工作的好与坏，事业的成与败都会因责任感与责任心的强弱而不同。,管理者的行为直接影响着员工的行为。管理者必须完成承诺。,知识辅导、行为辅导、绩效跟踪、改进建议等基本行为。,不产生绩效的管理者不是真正的管理者！,罗瑞卿大将学游泳。开国大将学外交。,巴顿修坦克。,王进喜,1205,钻井队,“,武大郎,”,；,猫和老虎。,上下同欲，,不吃凉粉让板凳。,-,18,-,二线执行者,执行的三大能力要求,一、目标管理；,二、计划协调；,三、时间管理。,强调实现目标的同时，要注意哪些问题，考虑哪些工作方法呢？,-,19,-,连接人员与使命的目标管理,设定目标,展开目标,管理目标,基层管理,中层管理,高层管理,-,愿景,/,使命,-,中期目标和战略,-,年度目标和指标,-,工作重点,-,目标分解,-,落实指标,-,明确要求,-,任务安排,-,日常活动管理,-定期回顾,-评估考核,-,20,-,连接任务与人员的计划管理（,9,要素）,关键词,说 明,What,目标是什么？要做什么？,Who,谁去做？合作对象与外部资源是谁？,When,何时做？何时完成？阶段划分,Where,在哪做？岗位和场所？,Why,为什么要做？为什么要用这个方案？,Which,会有多个方案，选哪一个合适？,How,如何做？问题和困难，解决的办法是啥？,Howmany,多少人？什么人？在哪里？,Howmuch,多少钱？多少物资？在哪里？,-,21,-,时间是最关键的制约因素,关键词,说 明,What,什么,占,了我的时间？,统计的效果,When,何时工作,效率,最高？,分析的结果,Where,在哪,还,能挤出时间？,执行的结果,Why,我的时间,使用效率,为什么会这么,低,？,反思的结果,What if,如果,会怎样？,创新的结果,-,22,-,连接目标与人员的时间管理,执行的三个核心要素,人员,战略,运营,1,、,人员必须,与战略、运营管理相结合；,2,、建立,干部,培养的管道；,3,、用制度实现,优胜劣汰,；,4,、效益离不开,人力资源（或资本）,。,1,、选择战略执行的合适方式；,2,、企业定位、产品、团队是战略实现的三个要素；,3,、战略实现必须靠计划的实施；,4,、制定战略计划要考虑的若干问题（政治、政策、市场、产品、人员）。,1,、资源（战略与现实）的分配与协调；,2,、目标的确定；,3,、实施计划与细节；,4,、利益的均衡与权衡艺术；,5,、跟踪与纠偏；,6,、关注结果。,-,23,-,紧盯流程,起点：贯彻战略意图；,终点：落实岗位责任；,过程：紧盯流程责任。,-,24,-,1,、,无论战略如何，目标很简单,：,2,、,符合实际的,战略是一份行动纲领,，,3,、依据战略,制定计划,：,清晰认识,4,、,计划实施,：,必须认清战略背后的,5,、,关键问题,：,6,、,战略要素,：,-,25,-,起点：贯彻战略意图,；,终点：落实岗位责任；,过程：紧盯流程责任。,1,、原则：,因事设岗、职责相称；,权责一致、责任分明；,任务清楚、要求明确；,责任到人、便于考核；,2,、考核：,指标清楚，,数量合理，,考核有据，,奖罚分明；,-,26,-,起点：贯彻战略意图；,终点：落实岗位责任,；,过程：紧盯流程责任。,1,、流程节点责任,保证执行到位,；,2,、执行责任的,3,个关键：,3,、有效实现目标；,4,、流程责任的核心是,为客户提供更多更好的产品与服务,5,、,强调流程实质上,是强调“责任感”；,6,、,权责节点,、,具体指标,、,责任主体,、,沟通,、,考评激励,。,-,27,-,起点：贯彻战略意图；,终点：落实岗位责任；,过程：紧盯流程责任,。,执行控制,检查任务与责任,执行控制,指对某些业务,设计,若干互相联系、相互制约的,环节,，对其执行过程进行,直接监控,。,优化,执行效率改善,（,1,）经常调查研究，信息采集、汇总整理、讨论分析、总结判断、方案选择、决策调整；,（,2,）关注企业流程常见核心问题；,（,3,）关注流程优化的基本工作。,执行失效的五大原因,角色错位：别人,=,自己,思维冲突：战略,=,策略,程序错误：过程,=,结果,文化差异：经验,=,知识,操作误区：技巧,=,原则,执行失效的,“,五种现象,”,角色错位，忘记自己的职责,思维冲突，不能换位思考,程序冲突，强调本位主义,文化冲突，缺乏相互包容,操作误区，技巧原则混淆,执行失效的,“,五种现象,”,角色错位,把别人当做自己,把别人的理解力当做自己的理解力,以为别人看了自己做的就会明白,错在“我以为”,思维冲突,把战略等同与策略,把明天当做今天,把理想当做现实,错在“不现实”,程序冲突,把过程当结果,注重结果不管过程,错在“位差”,文化差异,单纯强调理论的“指挥”忽视指导意义,过分强调经验的重要忘记升华,错在“短视”,操作误区,把技巧当做原则,技巧等同于策略,忽视原则的重要性,错在“混淆”,“授权判例”：,一件事属于中层管理范围，由于高层重视过问后拿出了自己的意见，这种意见本是属于征求意见型的，但中层以为是高层的意思，就按高层意见办，放弃自己的意见。结果形成了习惯，授权流于形式。,角色错位：别人,=,自己,思维冲突：战略,=,策略,程序错误：过程,=,结果,文化差异：经验,=,知识,操作误区：技巧,=,原则,2.1,导致执行失效的第一原因,2.2,导致执行失效的第二原因,战略,：,指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。,策略,：,为实现某一目标，预先根据可能出现的问题制,定的若干对应的方案；,在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案；,或根据形势的发展和变化来选择相应的方案，,最终实现目标。,角色错位：别人,=,自己,思维冲突：战略,=,策略,程序错误：过程,=,结果,文化差异：经验,=,知识,操作误区：技巧,=,原则,2.3,导致执行失效的第三原因,过程导向：,旨在达到工作目标而采用的行为逻辑结构的一种管理学思想。企业管理中以流程及流程具体化为导向的管理思想、方法、技术集成为工作过程导向体系。,结果导向,：,强调经营、管理和工作的结果（经济与社会效益和客户满意度）要符合目标结果的要求。,1,、角色错位：别人,=,自己,2,、思维冲突：战略,=,策略,3,、程序错误：过程,=,结果,4,、文化差异：经验,=,知识,5,、操作误区：技巧,=,原则,2.4,导致执行失效的第四原因,知识,：,升华了的实践经验。,经验主义,：,从狭隘的个人经验出发，,不是采取联系、发展、全面的观点，,采取孤立、静止、片面的观点。,知识与经验主义的本质差别,：,来自经验的知识能够检讨过去经验的前提和条件、实质和内涵，而不是对以往成功经验的心理依赖；,对以往经验的创造性使用。,1,、角色错位：别人,=,自己,2,、思维冲突：战略,=,策略,3,、程序错误：过程,=,结果,4,、文化差异：经验,=,知识,5,、操作误区：技巧,=,原则,2.5,导致执行失效的第五原因,技巧,：,就是基本方法的灵巧运用。,原则,：,指观察问题、处理问题的准则。,1,、角色错位：别人,=,自己,2,、思维冲突：战略,=,策略,3,、程序错误：过程,=,结果,4,、文化差异：经验,=,知识,5,、操作误区：技巧,=,原则,执行不力的病因,执行不力的症状,十大病因,推过揽功,选用人不当,重制度轻文化,随意性强,独裁式管理,鞠躬尽粹,工作衔接差,激励政策不到位。,-,38,-,1,、员工执行力缺乏的五种现象,为什么会这样？以下
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