资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一、员工离职行为的含义,就是个体脱离了组织，导致其在组织内原有身份，资格以及地位发生变化的行为。,自愿离职,非自愿离职,离职分类,非自愿离职的决策主要,是组织作出的，脱离组织的,原因是员工无法控制的。,自愿离职指员工的离职行为,是自愿的，没有受到他人的,胁迫或压力，属于个人选择,性的离职。,失能性离职与功能性离职,失能性离职,功能性离职,员工想要离职，而组织希望能留,住他，因为组织对其评价是正面的，,失去这种员工将使组织效益遭受损失。,员工想要离职，而组织赞成或不,在乎其离职，因为组织对其评价是负,面的，这种员工留下来反而会损害组,织效益。,离职行为的功能性分类,员工继续留在组织,员工被解雇,员工离开组织,（失能性离职）,员工离开组织,（功能性离职）,个人对组织的评价,组织对个人的评价,非自愿离职,自愿离职,二、离职的影响,对组织的影响,对离职员工的影响,负面影响,招募、训练成本的增加,在原组织的薪酬及利益的丧失,生产力下降,工作转换时期的压力,降低服务的品质,找寻新工作的成本,商机的流失,家庭/社会网络的调整,增加行政管理上的负担,原有资源的流失,降低员工的士气,阻碍配偶的生涯发展,正面影响,淘汰替换表现不佳的员工,获得较好的工作,注入新的知识和技术,减轻工作上的压力,新的商机,恢复对工作的热情,节省人事成本,发展自己的兴趣,升迁渠道的畅通,获得满意的工作环境,员工权责的增加,帮助配偶的生涯发展,三、员工的解聘管理,解雇是员工非自愿离职的一种形式.,非法解雇指不符合法律或不符合劳动合同约定等方式达成的契约条款的员工解雇行为.,(一)解聘条款编制的注意事项,应当去掉可能会导致管理者违约的内容,提供清晰的文字规章,并得到员工的认同,要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题,不要引导员工放弃已有权利以换取其它权利,以免引起法律纠纷,不能违背内部诉讼的准则和程序,不要过分夸大企业有关社会保障方面的允诺,(二)解聘程序,进行警告讨论,必须让员工知道自己的工作业绩不合要求.管理者需要事先准备一个书面警告确认书.,列出一份员工在企业的相关财产清单.,更换有关密码和被解聘员工曾经使用的锁具.,如果解雇涉及的员工数量较大,要慎重准备新闻发言稿.,对被解雇人员可能会采取的非理性的行动要有所准备.,考虑好如何公布某员工被解雇的消息.,（三）解聘面谈,是使员工得知自己被解雇的谈话,1、精心准备,2、抓住要点,3、说明情况,4、认真倾听,5、讨论补偿金,6、确定下一步,1、事先准备好员工协议、人力资源档案和发布的通知。,2、将谈话时间安排在事实解雇的这个星期的第一天，尽量避免在周五、节假日前以及休假时间安排谈话，并要确认该员工能如期赴约。,3、应当面通知，通知时间控制在10分钟内，通知之后要有一个等待的时间。,4、谈话地点可以选一个中性的地方，绝不要在你自己的办公室里进行。,5、准备好比医疗和安全急救电话号码，以防万一。,见面时要给员工片刻时间放松，然后将决定告诉他，不要通过寒喧和,无关紧要的事情来旁敲侧击。,简短地用三四句话说明解聘原因，并强调此决定是最终的、不可改变的。,使员工能心平气和地接受自己被解雇的事实、原因以及将得到的补偿,金。不要陷入争执，而要用重复员工的看法、静听并不时点头等方式,积极倾听员工讲话。（见下页图）,不要暗示任何超出既定补偿金范围的允诺，那只会使解雇过程复,杂化。在员工离开你的办公室时，解雇过程就完成了。,被解雇的员工可能迷失了方向，不清楚下一步要做什么。应当告诉,他离开你的办公室后到哪里去，提醒他有关补偿金或工作说明书的,问题，与公司的哪个部门联系。,另一个是来自另一家公司的“拉力”，即“这山望着那山高”。,员工表现：正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的,是自愿的，没有受到他人的,员工表现：忍受的：不相信、麻木,15%认为薪酬是主要原因,问题，与公司的哪个部门联系。,5、准备好比医疗和安全急救电话号码，以防万一。,就是个体脱离了组织，导致其在组织内原有身份，资格以及地位发生变化的行为。,41%认为是晋升机会有限,面的，这种员工留下来反而会损害组,应当去掉可能会导致管理者违约的内容,员工想要离职，而组织希望能留,员工对解雇行为的反应与应对建议说明表,特别注意：,员工往往因为两个并存的原因而辞职,一个是“推力”，即在本组织工作不顺心；,另一个是来自另一家公司的“拉力”，即“这山望着那山高”。,某调查显示离职原因是,41%,认为是晋升机会有限,25%,认为自己的业绩不被赏识,15%,认为薪酬是主要原因,19%,其他因素,员工为什么离职？一个心理动因模型的解释,员工对解雇行为的反应与应对建议说明表,员工表现：,怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱,应对方法,：尝试性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。,员工表现：,防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信,应对方法：,让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任何讨价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。,员工表现：,正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的,应对方法：,只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由，努力避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。,员工表现：,忍受的：不相信、麻木,应对方法：,告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。,员工表现：,哭喊/抽槒、悲伤、痛苦、忧虑,应对方法：,如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明咨询程序。,四、核心员工自愿离职行为的管理与预防,谁是核心员工？,创造、发展企业的核心技术；,建立和推动企业的管理升级；,扩大企业的市场占用和提高企业的经济效益；,较高的文化素质修养；,约占企业总人数的2030%,淘汰替换表现不佳的员工,非自愿离职的决策主要,约占企业总人数的2030%,管理者需要事先准备一个书面警告确认书.,应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。,员工对解雇行为的反应与应对建议说明表,另一个是来自另一家公司的“拉力”，即“这山望着那山高”。,是使员工得知自己被解雇的谈话,4、谈话地点可以选一个中性的地方，绝不要在你自己的办公室里进行。,面的，这种员工留下来反而会损害组,3、应当面通知，通知时间控制在10分钟内，通知之后要有一个等待的时间。,就是个体脱离了组织，导致其在组织内原有身份，资格以及地位发生变化的行为。,应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么呀，这没有什么用。,应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么呀，这没有什么用。,约占企业总人数的2030%,自愿离职指员工的离职行为,（二）离职面谈的内容,对原来公司的意见，包括对公司制度、工作本身、工作环境、上级主管及同事的意见。,探究离职的原因。,新旧工作的比较。,改进意见及结论。,
展开阅读全文