生产运作流程分析2

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,3.4 流程的度量,“时间就是金钱”，如何缩短流程时间？,是因为特殊资源所限（有瓶颈），还是工作方法有问题。前者可能需要增加设备等资源，后者勿须投资，只要改进工作方式方法就可以缩短流程时间，如并行操作流程中的活动、调整活动的顺序或减少流程中断现象等。,对流程绩效衡量的指标还有很多种，不再一一阐述。（蔡斯143-145）,1,3.5 生产运作流程的具体设计,2,3.5 生产运作流程的具体设计,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间,3.5.2流程的能力及其平衡,3.5.3生产周期,3.5.4生产批量与作业交换时间,3.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题,3,3.5.1,流程的节拍、瓶颈与空闲时间,4,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间,1.,节拍（cycle time）,是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。,节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产速率越快。产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很短。例如,伞兵跳伞、传沙包。,节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品是成批制作的，则节拍就是指两批产品之间的间隔时间。,在生产线上，加工时间最长的工序（所有工序中动作最慢的工序）决定了这条,生产线的节拍,。要缩短生产线的节拍，就必须压缩最长工序时间。,5,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间,假设面包是以每批100个的批量制作的，各工序节拍如下：,那么整条生产线的产出节拍是多少呢？,答案是：60分钟,6,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间,2.什么是瓶颈（bottleneck）？,通常把一个流程中生产节拍最慢的环节（上述提到的最慢的工序）叫做,瓶颈,。,流程中的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且还会影响其他环节生产能力的发挥。（上例中混合工序敢开足马力生产吗？对烘烤工序的影响又如何呢？包饺子时是不是经常出现擀皮儿的与包饺子的步骤不一致？）,更广义的讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种要素。,瓶颈还有可能“漂移”。,7,3.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间,3.流程中的“空闲时间”（idle time）,空闲时间,是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。,当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其他工序就会产生空闲时间。（分析面包制作例子）,即使在一个平衡得很好的流程中，也可能存在空闲时间。,45,45,机器,烘烤时工人在闲着。怎么解决？,8,3.5.2,流程的能力及其平衡,9,3.5.2流程的能力及其平衡,生产能力（capacity）,是指一个,设施,的最大产出率。设施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或若干设备组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。关于生产运作能力后面还会专门讲解，在这里，我们主要看一个具体流程的生产能力问题。,一个流程的生产能力取决于流程的,瓶颈,。（面包制作的例子）,生产能力利用率：相对与生产能力所实际获得的产出。只有瓶颈工序的利用率是100%。,一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的概念：如果某个工序的节拍是每个30分钟，则该工序的生产能力就是每小时两个。,10,3.5.2流程的能力及其平衡,生产能力看起来是一个一目了然的指标。对于某个具体工序来说，确实如此。但是，要确定由多个工序组成的一个流程的生产能力有时是很复杂的。,在很多情况下，流程能力取决于产品品种、产量以及批量的大小，还取决于产品品种混合、人力的使用和安排、设备维护等方面的管理方针。,另外，在不同的管理方针下，也会导致生产能力的不同。（看面包制作的例子）,11,3.5.2流程的能力及其平衡,如果采取“在必要时某些工序可以加班”这种管理方针，就有可能利用生产线的最大能力。否则.,包装成了瓶颈,12,3.5.2流程的能力及其平衡,什么是流程的平衡？,所谓,流程平衡,指的就是一个流程中各个工序的生产能力基本相同。实际上要解决的是流程中各个环节同步化问题。目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等，使各个工作站的作业时间相同。如何使流程平衡呢？后面在设施布置中将详细讲解“装配线平衡的方法”。,生产运作流程设计的一个重要任务就是尽量取得整个流程的平衡。但绝对的平衡是不存在的。,13,3.5.3,生产周期,14,3.5.3生产周期,生产周期（lead time）,是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运作流程中度过的全都时间。其中不仅包括在各个工序的加工时间，而且包括在流程内的停滞、等待、储藏和搬运时间,生产周期与节拍的关系:,对于只有一个工序即可完成的产品来说，其生产周期与节拍是相同的。当一个流程包括多个工序或环节时，节拍与生产周期就大不相同了。,15,3.5.3生产周期,通过面包制作的例子来分析生产周期问题,两种不同的生产周期（一条生产线）,混合,成形,烘烤,混合,成形,烘烤,混合,成形,烘烤,混合,成形,烘烤,第二批生产周期时间是165分钟,第二批生产周期时间是150分钟,？,？,16,3.5.3生产周期,看一个更复杂情况的（,两条生产线，并且包括包装工序在内的生产周期,）,生产线1，第一批（1-1）,生产线1，第二批（1-2）,生产线2，第一批（2-1）,生产线2，第二批（2-2）,包装1-1,包装1-2,包装2-1,包装2-2,如果是两条线同时生产，包装工序前会形成在制品库存，因此两条线可以交错,45,分钟生产，这样每批生产周期就是,195,分钟，可以最大限度地减少在制品库存。,17,3.5.4,生产批量与作业交换时间,18,3.5.4生产批量与作业交换时间,生产批量（一批生产多少），有两种理解：,一是当一个流程生产多种产品，如A，B，C三种，计划每种产品生产量为100个，那么按什么顺序生产好呢？,是 1A1B1C，1A1B1C，1A1B1C，.;,还是2A2B2C，2A2B2C，2A2B2C，.；,还是100A,100B,100C,另外一种情况是，虽然一个流程只做一种产品，但由于制作工艺特点和设备容量有限，一次最多只能做的数量也成为批量。如面包制作例子，混合机或烘烤机一次最多只能做100个面包。则最大批量为100个。,因此，在有些情况下，批量可以有管理者自行确定，或根据订单决定，但在有些情况下，批量受一定的物理限制。,批量是100,批量是2,批量是1,19,3.5.4生产批量与作业交换时间,作业交换时间,是指流程中的设备从一种产品更换到另一种产品时要花费的时间。如调整设备、准备新的工具、量具，更换模具、清洗设备等。,由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任务，它会影响,设备的有效利用率,，因此这个时间应越短越好。,作业交换时间与批量的大小无关，而设备的有效运行时间是与批量成正比的。作业交换时间长的话，就要考虑批量大些为好，提高设备的有效利用率。（注意）,20,3.5.5,流程设计中需要考虑的几个重要问题,21,3.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题,1.资本集约度,考虑如何在流程中将人力和设备有机结合。,2.资源柔性,指一个生产运作系统能否灵活应对产品品种变化和产量变化的能力。（设备柔性、人员柔性、组织柔性）,3.顾客参与,指顾客一什么形式、在多大程度上成为流程的一部分。对服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。,4.资金预算,改造或新建一个流程要花多少钱？合算否？,22,3.6生产运作流程的分析与改进,3.6.1流程分析改进的基本步骤,3.6.2流程图的运用,3.6.3流程分析和改进的其它工具,23,3.6.1流程分析改进的基本步骤,24,3.6.1流程分析改进的基本步骤,流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题：,我们现在何处（现状）？,应在何处（改进的目标）？,如何到达该处（改进的方法）？,25,3.6.1流程分析改进的基本步骤,在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：,1.定义：,定义一个需要加以分析和改进的流程。（找出问题比较突出的流程确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。）,2.评价：,确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。,3.分析：,寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。,26,3.6.1流程分析改进的基本步骤,4.改进：,根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。,5.实施：,实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。,（续上）,27,3.6.2流程图的运用,28,3.6.2流程图的运用,流程图,是流程分析中最基本、最典型的工具。（面包制作的流程图）,作用：,流程图能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务、任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到运作流程的整体，从而统一认识，这是改进流程的基础。,29,3.6.2流程图的运用,流程图的一般符号,（并没有绝对统一的标准，把流程中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。）,任务：,流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动,库存：,原材料、在制品和完成品的停滞与储藏,检查：,确认任务是否被有效的执行,决策点：,引导其后流程的不同路径,物流流向,信息流流向,30,