麦肯锡—企业战略规划课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,竞争对手调查,公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命,组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式,员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分开），教育结构,产品和服务构成，市场定位,主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪）,政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合）,形象推广（投入，方式）,售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价）,财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平）,薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励,人员流动率,技术合作,核心优势（为保持核心优势而采取的政策）,问题树分析示意图,整体战略规划,面向客户的,“全面客户满意”,市场,消费者分析,销售,经销商管理,销售队伍管理,提高销售额,提高市场份额,提高综合竞争力,售后服务,经销商支持,服务执行,内部管理,消费者服务,投诉反馈,竞争对手分析,广告宣传,目的,产品研发,生产成本控制,2,以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的调整，如此才能做到中心的转移,人力资源,HR,财务管理,生产制造,新业务发展,BD,物流,公关,PR,营销,M&S,行政管理,生产,研究开发,R&D,信息系统,人力资源,HR,财务管理,生产制造,新业务发展,BD,物流,公关,PR,营销,M&S,行政管理,全员营销,全员创新,研究开发,R&D,信息系统,在人力资源上有三大资源，这是进行人力资源变革的基础,有做好本职工作的愿望，,对xxx有较深的感情和忠诚度,希望变革,有内部管理意识,三大资源,人力资源管理模型的运用,外部环境因素,劳动法,宏观经济环境,同行业国内外的竞争激烈程度,劳动力的供给,本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素,企业发展战略,企业目标,组织文化,领导者的风格和经验,社会认可；提高竞争意识；提高服务意识,规划和招聘,人力资源规划,工作分析分析,职位设计,招聘和筛选,培训和能力开发,入职培训,在职培训,职业生涯计划,绩效考评和激励,绩效考评,激励,薪资福利,工资,奖金,福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,XX的销售人员的状况,人际关系,销售人员间关系良好，合作精神强,销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难,人员士气,多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力,销售人员感受不到企业的发展目标,销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠要的状态,销售人员的归属感不强,思维方式,销售管理人员缺乏成本管理的意识,多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引导,XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求,培训需要确定,目标设置,拟定培训计划,进行培训活动,培训的总结和评估,组织分析,工作分析,个人分析,培养技能,传授知识,塑造态度,XX的发展目标是什么?,各BU销售特点是什么?,各BU销售人员的条件怎样?,销售人员的个人发展道路怎样?,XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合,XX的销售培训安排随意性大,无详细的计划,培训安排缺乏与销售人员的充分沟通,缺乏针对不同层次的不同安排,无培训的总结和评估,培训活动简单,主要是课堂讲授,缺乏现代销售意识的引导,在细致的需求分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作,脱产培训,市场环境在变，但员工缺乏培训,企业现有 促销扩大销售,产品 刺激需求和购买 取得利润,企业的目标 集中企业的一切资源 满足目标顾客,顾客及其需 和力量适当安排 的需求扩大销售,求 市场营销组合 取得利润实现企,业的目标,经济活动中心 手段 目的,市场营销,观念不强,有较强,的产品,推销观念,销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引,XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感,录用时无明确的在XX内发展方向的指导,销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与销售人员的沟通不足,缺乏对销售人员发展的支持和引导,未帮助销售人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动,(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导,方向,可能的退变,销售人员的工作动力,由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,销售人员所感知的XX发展,A,有强烈的个人发展目标,不看重在XX的发展将XX作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符,C,无个人的发展想法,XX很稳定安逸,在XX混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,XX销售人员的几种心态,XX多数销售人员都是积极的,XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发销售人员的工作热情,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,XX只有年终红包形式的激励,年终红包主要与年功相关，无法令销售人员感到公平和满意,年终红包未与销售人员的业绩联系，不能激发销售人员的工作热情和努力,包括在年初对各事业部核定的工资总额中,几乎没有对个人考评,遵照了合资企业的通行作法,收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样,基本工资,浮动工资,年底双薪,年终红包,薪酬构成,薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资,外资，合资企业通行作法,与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩,考虑公司全年表现基础上，综合考虑事业部和个人业绩的表现,满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资,名义上的“浮动”，事实上是固定工资。,目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允,同级人员,被考评销售人员,相关部门,下级人员,上级：各BU的GM,业务,协作,业务,配合,评价方法单一，不能全面反映销售人员的业绩,凭印象进行的考评可能有失公允,考评时上下缺乏交流,起不到指导销售人员的作用，考评的作用未能全部发挥,考评,考评,GM在考评中起了决定的作用!,考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点,A,产品,B,产品,C,产品,D,产品,销售特点,固定客户和大客户为主；总公司全球网络的支持大,固定客户和大客户;总公司全球网络的支持大,项目多但分散,阶段性客户多;需要信息共享,做工程为主,阶段性客户多,考评应考虑的主要方面,侧重于销售人员的工作态度,侧重于成本控制,侧重于个人努力,侧重于成本控制,和个人努力,指标的分解，并未能体现出控制,公司,各部门总经理,部门主管,一般员工,只有大概的要求,并无严格的控制,没有完善的考核,基本凭总经理的,主管判断,具体,不利于计划控制，也不利于改进提高,随意性大,和为贵,从人员流动看，流动率虽不高，但从结构上可看到危机的存在：技术人员、销售人员、中层管理人员等企业中坚力量流失率高于其他人员。,技术人员,销售人员,特殊职能人员,生产管理人员,一般管理人员,经理层人员,流动率,低,流动快且多,工作时间,短,相对稳定,主管层管理人员,营销中心制定营销策略的权限不够完整,营销中心高层,营销中心中层,基层,受总,公司制约较大；,不能完整地扮演营销中心决策者的,角色；,营销策略不够完整；,营销决策方面没有支持部门帮助开,发论证；,操作和管理意识强于市场竞争意识；,营销战略,给经销商较低的扣点表明采取弱推动型销售策略，需要通过高广告、高促销投入来配合拉动销售,0,20,40,60,80,100,8-12%,A,公司,大户,二三级,零售商,1-2%,销售渠道,对于不同的市场，要以不同的系统去主攻,营销市场,系统为主,售后服务,系统为主,研发,系统为主,销售,系统为主,现有,潜在,客户,市场,新,(二三级城市),旧,(一级城市),19,用户服务中心缺乏系统的激励机制,管理1,管理2,管理3,管理4,部门1,部门2,部门3,部门4,小组1,小组2,小组3,小组4,人员1,人员2,广州上门,维修人员,人员4,在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策：,即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员,的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。,20,管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严重不足,管理观念,服务理念,服务规范,及技巧,维修技术,管理人员,缺乏,缺乏,操作人员,缺乏,缺乏,各层人员大部分所认识的培训，只停留在技术上；,根据调查，,93,的上门服务人员认为：有必要进行,服务规范的培训。,21,问题总结：服务中心定位不当、组织机构和职能设置混 乱；与销售中心和总公司的沟通不顺畅,服务中心的定位于维修而非服务管理,服务中心的组织机构和职能设置不合理,与销售中心和总公司的沟通缓慢，效率低,沟通的效果也不好,22,全国维修网点达282个，分布在广东等五大区域,华北片,27,华东片,59,广东片,93,西南片,60,华中片,43,27,圆圈直径表示网点数量大小,23,服务中心的信息管理问题：,收集不全面、加工粗糙、利用不充分,电脑系统还很简单，信息的收集和积累,工作还不完善,中心无明确的信息 需求目标收集到的 信息未进行综合分 析加工，只是简单 地输入电脑或手工 保存,未充分利用得到的信,息作为管理和服务的参考，中雪也不重视,中心传递的信息,信息收集,信息加工,信息利用,24,集团与子公司发展目标各不相同，在原有的薪酬设计下必然产生不同的激励效果,组织目标,组织激励因素,个人因素,分配制度,行为规范,信息沟通,大体相同,个人需要、价值观、能力、素质、潜力,有差异,三部分各有差异,集团：整体效益,A,公司：扭转局面,B公司：加快发展,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,大众市场认知,产品歧义,和市场细分,减少,从产品生命周期理论看，冰箱行业在中国已经进入供大于求的成熟期,营销战略,资料来源：xxx对家电行业经验,生产厂家产量分布,资料来源：全国酿酒行业信息,0%,20%,40%,60%,80%,100%,四川60万吨,山东83万吨,安徽40万吨,河南36万吨,五粮液,沱牌,剑南春,泸州老窑,全兴,其它,泰山生力源,兰陵,景芝,山东温和,XXX酒,其它,仰韶,张弓,赊店,宝丰,豫坡,其它,种子,古井,高炉,明光,其它,沙河王,山东泰山,销售量,生产厂家销售额分布,资料来源：全国酿酒行业信息,0%,20%,40%,60%,80%,100%,四川,山东,安徽,河南,其它,五粮液,沱牌,剑南春,泸州老