企业管理咨询的基本理论和方法课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业管理咨询,的基本理论和方法,清华王以华,企业管理咨询清华王以华,1,提纲,Part 1 管理咨询的概念与性质,Part 2 管理咨询的任务与使命,Part 3 管理咨询的程序与方法,提纲Part 1 管理咨询的概念与性质,2,是具有丰富管理知识和经验的专家应企业的邀请，判断企业的关键问题，提出切实可行的改善方案，帮助企业增强竞争力和适应性的一系列活动。,一、管理咨询的概念与性质,11 概念,是具有丰富管理知识和经验的专家应企业的邀请，判断企业的关,3,性质以人为中心，高智能的服务活动,主体具有丰富管理知识和经验的人才和组织,客体愿意接受咨询、解决自身问题的有成长潜力的企业,方式诊断关键问题、设计可行方案、创造变革条件、推动方案实施,目的完善企业运行机制、增强企业竞争力和适应性，帮助企业持续性生存发展,？咨询业应为企业负责，而不是仅仅为委托人或法人代表负责,一、管理咨询的概念与性质,1-1.1 概念要点,性质以人为中心，高智能的服务活动？咨询业应为企业负责,4,五对矛盾对立统一：,系统性,科学性,独立性,原则性,艰苦性,创造性,艺术性,合作型,适应性,机动性,找准,“,度,”,和平衡点,一、管理咨询的概念与性质,1-2 性质,五对矛盾对立统一：系统性创造性找准“度”和平衡点一、管理咨询,5,第一对矛盾：以不破坏，并实现均衡的系统为前提；辅之于内部协调手段；,第二对矛盾：忌想当然，不能把理论框架强加给企业，需要实地调查；,第三、四对矛盾：形成独立观点；合作性是基于信息获取和咨询顾问的“影响力”两个方面；影响力是顾问所有能力的综合体现；,一、管理咨询的概念与性质,1-2.1 性质要点,第一对矛盾：以不破坏，并实现均衡的系统为前提；辅之于内部协调,6,既要研究客体，也要研究主体；,自立是前提；,是特殊的；,取决于客户的性质、环境的性质、问题的性质、客户的意愿、顾问的能力,二、管理咨询的任务与使命,2-1.2 基本任务,2-1.1 具体任务,2-1 任务,既要研究客体，也要研究主体；是特殊的；二、管理咨询的任务,7,研究客体企业健康运行的规律和“病症”发生、发展的规律；探索诊断各类企业“病症”和“治疗病症”的方法；,研究咨询组织健康运行的规律和“病症”发生、发展的规律，研究如何解决自身发展中遇到的难题；,研究正确处理管理咨询主客体关系的原理和方法；,2-1.2 基本任务,自立,立人,二、管理咨询的任务与使命,研究客体企业健康运行的规律和“病症”发生、发展的规律；探索,8,服务主体与客体的关系：服务提供与接受的关系，而非强制性关系；,变革外因与内因的关系：如同鸡蛋与温度的关系。如何创造条件，让企业在过程变化中愿意接受服务和变革，从观念、行为、机制等方面发生变化；,工作关系：领导重视、协调得力，接口规范；,人际关系：,经济关系：留给客户“钱有所值”的印象；,2-2.2 基本关系,2-2.1 具体关系,二、管理咨询的任务与使命,2-2 主客体关系,服务主体与客体的关系：服务提供与接受的关系，而非强制性关系,9,内外动力,内外动力,咨询,组织,德/才,咨询过程,成果,咨询,信誉,差,好,知识积累,信任是双方关系的基础,二、管理咨询的任务与使命,2-2.3 主客体关系图,内外动力内外动力咨询德/才咨询过程成果咨询差好知识积累信任是,10,跟踪理论研究实践,2-3.1 规律的探索者,主体/客体规律及相互关系,宏观/微观规律及相互关系,共性/个性规律及相互关系,静态/动态规律及相互关系,二、管理咨询的任务与使命,2-3 使命,跟踪理论研究实践2-3.1 规律的探索者 主体/客体规,11,顶天立地,2-3.2 变革的推动者,战略驾御与战术实施相结合,国际模式与企业实际相结合,咨询智慧与客户智慧相结合,站在前瞻的角度和战略的高度,脚踏实地地实施管理变革,二、管理咨询的任务与使命,顶天立地2-3.2 变革的推动者战略驾御与战术实施相结合,12,认识,态度,个人行为,集体行为,时间进度,变革难度,二、管理咨询的任务与使命,认识态度个人行为集体行为时间进度变革难度二、管理咨询的任务与,13,三、管理咨询的程序与方法,3-1 基本程序,咨询接洽,预备调查,深入调查,方案设计,协助实施,总结提炼,逐个单一去问，从工作层面和公司层面去问；调查的目的是为了圈准战略课题，初步发现问题。,三、管理咨询的程序与方法3-1 基本程序咨询接洽预备调查深,14,三、管理咨询的程序与方法,3-2 基本思路,分析,关键,问题,从战略的高度判断问题,去伪成真、由此及彼、由表及里,三、管理咨询的程序与方法3-2 基本思路 分析关键 问题,15,三、管理咨询的程序与方法,3-2.1 从战略的高度判断问题,3-2.1.1 什么是问题？问题标准现状,性质,水准,问题2,问题1,通过两条性质线确定范围，通过两条水准线确定量度，共同圈定问题。,三、管理咨询的程序与方法3-2.1 从战略的高度判断问题,16,三、管理咨询的程序与方法,3-2.1.2 什么是战略性的“标准”？,环境客观的运行规则,企业客观的运行规则,明的（如政策法规）/暗的（如市场需求规则）,现实的/未来的静态的/动态的,三、管理咨询的程序与方法3-2.1.2 什么是战略性的“标,17,三、管理咨询的程序与方法,3-2.1.3 什么是企业系统和环境系统？,企业系统,生产交换商品的、复杂的分工协作体，为了利润获取,目的性、相关性、集合性、适应性,环境系统,风险不定的、多元多层的、复杂系统集合,企业系统具备整体的动态适应性,难！,三、管理咨询的程序与方法3-2.1.3 什么是企业系统和环,18,三、管理咨询的程序与方法,3-2.1.4 什么是环境风险度？,三、管理咨询的程序与方法3-2.1.4 什么是环境风险度？,19,三、管理咨询的程序与方法,3-2.1.5 企业宗旨与使命的选择？（见备注页）,事业、角色、作用,理想、信念、哲理、准则,需要提炼统一,减少分歧,核心价值观,国际商用机器公司 小托马斯1963,必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提,企业使命的选择方针,（七种选择方式）,经济,政治,社会,三、管理咨询的程序与方法3-2.1.5 企业宗旨与使命的选,20,3-2.1.6 关键问题判断过程,三、管理咨询的程序与方法,原战略与实施结果,环境,趋势共性与个性规律,机会与威胁,风险度,成功关键因素,企业,趋势共性与个性规律,优势与劣势,适应性,核心能力,未来战略,3-2.1.6 关键问题判断过程 三、管理咨询的程序与,21,三、管理咨询的程序与方法,3-2.1.7 战略经营领域层面的分析,环境分析,SBA,企业分析,一般与特殊规律,机会/威胁,风险度,成功关键因素,一般与特殊规律,优势/劣势,适应性,成功关键把握能力,比 较,战略决策与实施,资源配置,投资格局,组织文化,三、管理咨询的程序与方法3-2.1.7 战略经营领域层面的,22,三、管理咨询的程序与方法,3-2.1.8 战略理论与实践的范畴,公司,战略,经营领,域战略,宗旨,使命,职能,战略,投资,格局,资源,配置,宗旨,使命,组织,文化,三、管理咨询的程序与方法3-2.1.8 战略理论与实践的范畴,23,三、管理咨询的程序与方法,3-2.1.9 投资格局,相对集中,集中,无关,分散,相关,高度集中,无关多元,相关多元,三、管理咨询的程序与方法3-2.1.9 投资格局相对集中集,24,三、管理咨询的程序与方法,3-2.1.10 投资格局之利弊,投资格局,资源配置,投资风险,组织文化,高度集中型,资源集中,有利于形成竞争优势,风险集中,组织简单，环境单一，容易统一,相对集中型,资源分散,难以共享,风险分散，东方不亮西方亮,组织比较简单，环境不一，可以统一,相关多元型,资源分散,能部分共享，益于形成整体优势,风险相对分散,组织比较复杂，环境比较复杂，比较难统一,无关多元型,资源高度分散,无法共享，难以形成竞争优势,风险高度分散，东方不亮西方亮,组织很复杂，环境很复杂，很难统一,三、管理咨询的程序与方法3-2.1.10 投资格局之利弊投,25,三、管理咨询的程序与方法,3-2.2 了解现状、判断问题,机制观念,管理,业务,结果,表症,问题,原因,根源,去伪存真、由此及彼、由表及里,三、管理咨询的程序与方法3-2.2 了解现状、判断问题机,26,三、管理咨询的程序与方法,3-2.2.1 基本方法,暗箱分析法（投入/产出）,解析分析法（5W 1H，是/否）,流程分析法,重点分析法（ABC分类，从假设出发）,横向比较法（行业对比/竞争对比/需求对比）,纵向比较法（时间对比）,图表显示法,三、管理咨询的程序与方法3-2.2.1 基本方法 暗箱,27,三、管理咨询的程序与方法,3-2.2.2 麦肯锡工作原则,理性的逻辑分析,从假设出发研究问题,用论据验证假设,因地制宜,Team Work,On top message,三、管理咨询的程序与方法3-2.2.2 麦肯锡工作原则理,28,