第八章竞争者分析课件

,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第八章 竞争者分析,要求学生了解竞争对手的类别，能够识别竞争对手的发展方向、目标及下一步意图，掌握制定市场,竞争对策方法。,一 本章的教学目的与要求,第八章 竞争者分析 要求学生了解竞争对手的类别，能,1,二、授课方式,讲课,三、学时分配,23,课时,四、辅助教学情况,1多媒体课件,2板书,二、授课方式讲课 三、学时分配,2,五、重点、难点及对学生的要求,竞争者的类型、市场、目标和战略识别；,了解竞争者的反应模式；,企业如何应对市场竞争。,五、重点、难点及对学生的要求竞争者的类型、市场、目标和,3,六、主要外语词汇,Identification of competitors,model of competitors,actions,competition equivalence,evaluation of competitors,marketing control,六、主要外语词汇 Identification of,4,七、阅读资料,（美）菲利普,科特勒著：,市场营销管理第六版,吴健安主编：,市场营销学，高等教育出版社，,2000.7,七、阅读资料（美）菲利普科特勒著：,5,第一节 竞争者识别,一、竞争者分类,必须避免,“,竞争者近视症,”,。一个公司被潜在竞争者所,“,消灭,”,的可能性要比现有竞争者大。,第一节 竞争者识别 一、竞争者分类,6,(一）根据产品替代的程度划分,品牌竞争者,（产品、档次均相）例如，通用汽车公司与福特、丰田。,行业竞争者,（产品相同，档次不 同）例如通用汽车公司的竞争者就包括全部生产轿车的公司。,形式竞争者,（产品不同，可以替代）例如通用可将所有生产摩托车、卡车制造商都看作竞争者。,一般竞争者,（满足相同愿望的不同产品）例如通用可将房地产、耐用消费品、旅游公司都作为竞争者，因为他们争夺的是顾客的购买力。,(一）根据产品替代的程度划分品牌竞争者（产品、档次均相,7,（,二）根据企业之间的竞争关系划分,直接竞争者：,生产同类产品满足同一需求；,.,替代竞争者：,生产不同产品满足同一需求；,愿望竞争者：,生产不同产品满足不同需求。,（二）根据企业之间的竞争关系划分直接竞争者：,8,竞争者分析告诉我们必须避免,“,竞争者近视症,”,，以此来规划企业的战略任务。,以下是几个著名企业规划的企业任务：,IBM,：适应企业界解决问题的需要。,美国电报电话公司：提供快速有效的通讯能力。,壳牌石油公司：满足人类的能源需要。,反面的例子：济南火柴厂（现渤海公司）,竞争者分析告诉我们必须避免“竞争者近视症”，以此来规划企业的,9,二、产业竞争分析,产业（行业）,是一组提供一种或一类彼此密切替代产品的企业。,密切替代品,为具有高度的需求交叉弹性的产品。,（一）影响和决定产业结构的主要因素,销售商的数量与差异程度；,二、产业竞争分析 产业（行业）是一组提供一种或一类,10,进入与流动性壁垒,市场壁垒,是指企业新加入某行业或生产某产品时可能遭遇的阻力。主要的进入壁垒包括：,（1）高额的资本要求；,(,钢铁，石化,),（2）经济规模；,（3）专利与许可证条件；,(3G,牌照,),（4）稀缺的场地；,（5）原材料或分销商；,（6）信誉条件。,进入与流动性壁垒市场壁垒是指企业新加入某行业或生产某产品,11,退出与收缩壁垒；,（1）对顾客、债权人和职员所承担的法律和道义上的义务；,（2）政府限制；,（3）因追求专业化和设备技术陈旧所造成的资产现值降低；,（4）缺少可选择的机会；,（5）高度纵向联合；,（6）感情障碍。,退出与收缩壁垒；（1）对顾客、债权人和职员所承担的法律,12,成本结构,驱动其战略行为的成本组合,纵向一体化,一体化是有利的，反之则处于不利地位,全球经营,成本结构,13,（二）产业内竞争的基本结构类型,完全垄断,，只有一家企业在某一国家或某一地区(如邮政局、电力公司)提供某一产品或服务。,完全寡头垄断,，指某一产业由几家生产本质上属于同一产品(如石油、钢铁等)的大型企业所控制。,差别寡头垄断,，指某一产业由几家生产差别化产品(如汽车、照相机等)的企业所控制。,垄断竞争,，指某一产业由许多能从整体上或局部上区别出它们所提供的产品或服务的竞争者(如餐馆、美容店)所控制。,完全竞争,，指某一行业由许多提供相同产品或服务的企业所构成(如股票市场、商品市场)。,（二）产业内竞争的基本结构类型 完全垄断，只有一家企业在,14,第二节 竞争者行为模式分析,一、识别竞争者目标,竞争者的目标,最基本的目标：,努力使利润最大化,。,（最新的观点是公司市值（价值）最大化）,（,1,）长期利润最大化。,（,2,）短期利润最大化。,（,3,）以“满足”而不是以“最大化”为目标。,竞争者的加权目标组合,（,1,）目前的盈利状况,（,2,）市场份额的增长,（,3,）现金流量,（,4,）技术领先、服务领先,以此确定：,对竞争攻势会做出何种反应,(,典型的,如成本领先型企业和优势经营,/,产品差异型企业,对降价的反应不同,),第二节 竞争者行为模式分析 一、识别竞争者目标,15,美国企业和日本企业竞争者的目标差异,（,1,）美国企业：,短期利润最大化,，价格定得较高。,（,2,）日本企业：,市场占有率最大化,，价格定得较低。,竞争者的扩展目标,（,1,）技术扩展；,（,2,）产品扩展；,（,3,）市场扩展；,（,4,）地域扩展。,美国企业和日本企业竞争者的目标差异,16,二、竞争者战略分析,划分战略群体；,战略群体是指一群在既定目标市场实施相同战略的企业。,识别不同战略群体的重要情况；,（,1,）进入壁垒的高度在各战略群体间存在差异。,（,2,）群体内的成员是进入该群体企业的主要竞争者。,二、竞争者战略分析划分战略群体；,17,认识群体之间存在的竞争,（,1,）战略群体之间可能出现顾客群体相互交叉的现象。,（,2,）顾客可能看不出不同战略群体所提供产品的差异。,（,3,）每个群体可能都想扩大细分市场的范围，特别是那些企业规模和实力都大致相等而且群体间流动壁垒较低的群体。,认识群体之间存在的竞争（1）战略群体之间可能出现顾客群,18,对战略群体进行全方位的分析。,（,1,）产品质量、性能和组合,;,（,2,）一体化；,（,3,）地域范围；（,4,）技术复杂程度；,（,5,）研究与开发；（,6,）采购；,（,7,）制造方法；（,8,）顾客服务；,（,9,）定价政策；（,10,）分销覆盖面；,（,11,）销售人员战略,（,12,）广告和销售促进 方案；,（,13,）财务；（,14,）其他战略。,一个企业必须不断地研究其竞争对手的战略，并随时间的变化而修正自己的战略,对战略群体进行全方位的分析。（1）产品质量、性能和组合,19,三、竞争者反应模式分析,（一）竞争者反应模式的类型,从容不迫型竞争者；,对既定竞争者的行动没有迅速反应或者反应不强烈。原因：,（,1,）可能感到其顾客是忠于自己的；,（,2,）认为其业务会取得很好的成绩；,（,3,）可能对其他竞争者的反应迟钝；,（,4,）也许没有做出反应所需的资金。,三、竞争者反应模式分析（一）竞争者反应模式的类型,20,选择型竞争者,；,只对某些类型的攻击做出反应，而对其他攻击则无动于衷。,（,1,）对构成威胁的竞争行为做出迅速反应，以表明对手是枉费心机的。,（,2,）认为不构成威胁的做法不作任何反应。,选择型竞争者；,21,凶狠型竞争者,；,对其领域内任何进攻都会做出迅速而又强烈的反应。如美国的,P&G,就是一个强劲的竞争对手，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击，因此，同行业的企业都避免与它直接交锋。,随机型竞争者。,不表露可预知的反应模式。对竞争行为的反应无规律可循。,凶狠型竞争者；,22,（二）行业“竞争均衡”状况,如果竞争者几乎是一致的而且以同样的方式谋求生存，那么它们的竞争均衡是不稳定的。,如果只有一个关键性的因素，那么竞争均衡是不稳定的。,如果有多项关键因素，那么每个竞争者都可能取得某些优势，并对某些顾客产生差别吸引力，从而形成竞争均衡。,起决定作用的竞争性变量的数目越少，竞争者的数目也越少。,任何两个竞争者之间的市场份额之比为,2,：,1,时，似乎就达到了竞争的均衡点。,（二）行业“竞争均衡”状况,23,第三节 竞争者评价与对策设计,一、竞争者优势与劣势的评估,以公司本身的优势和劣势为基础。,（一）收集竞争者信息,销售额；市场占有率；,投资收益率；现金流量；,新投资；,生产能力的利用情况。,第三节 竞争者评价与对策设计一、竞争者优势与劣势的评估,24,（,二）竞争者优势和劣势的评价,在主要成功因素方面顾客对竞争者的评定表,顾客知晓度,产品质量,产品利用率,技术服务,推销人员,竞争者,A,竞争者,B,竞争者,C,（二）竞争者优势和劣势的评价顾客知晓度产品质量产品利用率技术,25,反映竞争者竞争力变化的主要变量,（,1,）,市场占有率,：竞争者在目标市场的销售价额；,（,2,）,心理占有率,：在回答“举出该行业中你首先想到的一家公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；,（,3,）,情感占有率,：即在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。,反映竞争者竞争力变化的主要变量,26,识别竞争者为其业务和市场所作的假设有哪些已不能成立,（,1,）在行业中生产出最优质的产品,（,2,）“顾客喜欢一应俱全的公司”,（,3,）“销售人员是唯一重要的营销工具”,（,4,）“顾客对服务的重视高于价格”,识别竞争者为其业务和市场所作的假设有哪些已不能成立,27,二、选择要攻击和回避的竞争者,（一）对强的竞争者,优点：,能赶超目前的工艺水平，并证明自己是一个有价值的竞争者。,不利之处：,开支多，风险大。,二、选择要攻击和回避的竞争者,28,（二）对弱的竞争者,优点：,为获得每百分点的市场份额所付出的资源和时间较少。,不利之处：,在提高能力方面进展很小。,（二）对弱的竞争者,29,（三）对近的竞争者,（距离、规模、品种相近的竞争者）,优点：,熟悉，方便操作。,不利之处：,如果损害了其邻近的对手并取得了成功，就会引来更难对付的竞争者。如美国博士伦公司在,20,世纪,70,年代末在与其他生产隐形眼镜的公司竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使得博士伦公司不得不面对更强大的竞争对手，处境更困难。,（三）对近的竞争者（距离、规模、品种相近的竞争者）,30,（四）对远的竞争者,优点：,不容易遭到报复性反击。,不利之处：,花费的成本高。,（五）对“好的”竞争者,“好的”竞争者的特征：,遵守行业规则；,（四）对远的竞争者,31,对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；,制定的价格与成本相符；,喜欢一个健全的行业；,将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；,推动其他企业降低成本或提高差异化；,接受正常水平的市场份额和利润。,对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；,32,可以从“好”的竞争者那儿获取的利益,降低了反垄断的风险；,增加了总需求；,导致了更多的差异；,共享市场发展的成本优势并使新技术合法化；,增强了与劳工或管理当局讨价还价的能力；,可以为吸引力不大的细分市场服务。,结论：应当明智地去支持“好”的竞争者。如,IBM,公司对克雷研究公司视作表现良好的竞争者，因为它遵守行业规则，固守它的超级电脑细分市场，从不攻击,IBM,的核心市场。,可以从“好”的竞争者那儿获取的利益,33,（六）对“坏的”竞争者,“坏的”竞争者特征：,企图花钱购买而不是赢得市场份额；,敢于冒极大的风险；,在生产能力过剩时仍继续投资；,打破了行业均衡，导致行业混乱。,结论：,联合“好的”竞争者攻击“坏”的竞争者。如,IBM,将日本富士通公司看作坏的竞争者，因为它以价格补贴和差异很小的产品去攻击,IBM,的核心市场。,（六）对“坏的”竞争者,34,三、在顾客导向和竞争