第九章薪酬与福利课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第9章,薪酬管理,Human Resource Management,第9章薪酬管理 Human Res,1,本章学习目标,理解战略性薪酬管理的主要内涵；,掌握薪酬体系的基本概念，了解薪酬体系的基本内容,了解薪酬结构的基本内容,掌握薪酬水平确定的基本方法,掌握薪酬体系设计的基本方法,掌握我国社会福利的主要内容,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,本章学习目标理解战略性薪酬管理的主要内涵；Human Res,2,9.1 薪酬系统概述,报酬,：企业支付给员工的，对员工以时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报。,工资,：薪酬系统的重要组成部分，是企业支付给员工的较为稳定的金钱报酬。,奖金,：企业支付给员工的，对员工杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱。,佣金,：员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。,福利,：,企业为员工支付的金钱意外的一切物质待遇。,基本术语,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.1 薪酬系统概述 报酬：企业支付给员工的，对员工以时间、,3,9.1 薪酬系统概述,1,.薪酬体系的构成,薪酬体系由经济报酬和非经济报酬构成，经济报酬是指外在的货币化报酬，即基础报酬、福利津贴和其他一些货币报酬。,基本薪酬：,有两种形式，其中岗位薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身对企业的边际贡献而向员工支付的报酬；而技能薪酬是依据员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。,可变薪酬：,有时又称为是浮动薪酬或是奖金，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。,福利津贴,:,福利津贴与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬明显的不同点在于,福利不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。,薪酬体系模型,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.1 薪酬系统概述 1.薪酬体系的构成 薪酬体系模型 Hu,4,9.1 薪酬系统概述,薪酬体系模型,薪酬体系模型,薪酬体系,非经济报酬,经济报酬,职业奖励：,职业安全,职业生涯,职业灵活,晋升与任用,等,社会奖励：,社会地位,社会赞誉,喜欢的工作,结交朋友,等,基本报酬,福利津贴,工资：,基本工资,计时工资,计件工资,职务工资,等,奖金：,超时奖,绩效奖,佣金,红利,等,福利：,养老险,失业险,医疗险,工伤险,等,奖金：,超时奖,绩效奖,佣金,红利,等,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.1 薪酬系统概述 薪酬体系模型 薪酬体系模型 薪酬体系非,5,9.1 薪酬系统概述,2,.薪酬体系的功能,（,1,）对员工的保障功能,（2）对员工的激励功能,（3）改善企业经营绩效,（4）吸引与保留人才,薪酬体系模型,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.1 薪酬系统概述 2.薪酬体系的功能薪酬体系模型 Hum,6,9.1 薪酬系统概述,薪酬设计的主要流程,2.薪酬设计主要流程介绍,第一步，薪酬策略与需求分析,第二步，岗位评价与等级划分,第三步,薪酬水平市场调查,第四步，薪酬结构与水平的确定,设计战略性薪酬管理体系的流程,薪酬策略与需求分析,岗位评价与等级划分,薪酬水平调查,薪酬结构与水平确定,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.1 薪酬系统概述 薪酬设计的主要流程 设计战略性薪酬管,7,9.2 岗位评价,1,.工作分类法,工作分类方法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，这种方法很像在书架的各个格子上贴上标签的过程。,工作分类法的步骤是：,第一，工作评价者应该确定工作类别的数目,第二，为各种工作类别中的各个级别进行定义，这些定义为薪酬体系的建立提供了依据,第三，将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上,岗位评价的基本方法,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.2 岗位评价 1.工作分类法 岗位评价的基本方法 Hu,8,9.2 岗位评价,2,.点数法,把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。,点数方法进行工作评价的步骤一般是：,第一，进行工作分析。,第二步，准备工作说明书。,第三步，选择补偿因素，所谓的补偿因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。,第四步，为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异。,岗位评价的基本方法,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.2 岗位评价 2.点数法 岗位评价的基本方法 Huma,9,9.2 岗位评价,3,.岗位参照法,岗位参照法是指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后将其他岗位比照已有标准岗位来进行价值评估。,岗位参照法的具体操作步骤为：,第一，选出几个具有代表性、并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行岗位评估。,第二，根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来。,第三，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。,第四，确定所有岗位的岗位价值。,岗位评价的基本方法,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.2 岗位评价 3.岗位参照法 岗位评价的基本方法 Hum,10,9.2 岗位评价,4,.配对比较法,配对比较法是通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有要求进行两两配对比较，从而更具比较结果确定其相对岗位价值的岗位评估方法。,岗位评价的基本方法,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.2 岗位评价 4.配对比较法 岗位评价的基本方法 Hum,11,9.3 确定工资水平与工资结构,市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬外部公平性的依据。,薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。,1,.调整薪酬水平,2,.调整薪酬结构,3,.了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势,市场薪酬调查,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.3 确定工资水平与工资结构 市场薪酬调查是确定薪酬,12,9.3 确定工资水平与工资结构,企业确定整体薪酬水平通常是根据市场薪酬调研的结果进行的，在进行了市场薪酬调研之后，就可以绘制出市场的薪酬曲线，其中薪酬分位是重要的参数，薪酬分位为10P、25P、50P、75P、90P等，表示假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第10位排名（低位值）、第25位排名（25分位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（75分位值）和第90位排名（高位值）。,薪酬分位,薪酬水平的确定,90P,75P,50P,25P,10P,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.3 确定工资水平与工资结构 企业确定整体薪,13,9.3 确定工资水平与工资结构,1,.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例,在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧紧挂钩，主要起到激励的作用。,固定薪酬与浮动薪酬的比率,薪酬结构的确定,30,70,40,70,50,50,60,40,薪酬,基层,职能经理,业务经理,高层,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.3 确定工资水平与工资结构 1.固定薪酬与浮动薪酬之间的,14,9.3 确定工资水平与工资结构,2,.短期薪酬与长期薪酬之间的比例,在现代战略性人力资源管理的过程中，员工不在被认为是带来产出的劳动力要素，薪酬也不再是企业的成本与费用。员工与企业之间的关系已经演化为合作伙伴之间的关系，员工是企业发展的参与者和决定力量。为了保持企业的可持续发展，必须给予员工长期的激励，特别是给予高级管理人员和核心技术人员以长期的激励。短期薪酬主要包括员工的基本工资和短期奖金，职能在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力。,国外有调查报告称，近年来美国公司总裁的年度收入由两部分组成：一是基本工资和短期奖金等短期收入，二是股票期权等长期收入。其中，基本工资占总收入的,21%,，短期奖金占总收入的,27%,，两者合计即短期收入占总收入的,48%,；股票期权收入占总入的,36%,，其他长期激励占总收入的,16%,，两者合计即长期收入占总收入的,52%,1,。从行业因素的影响来看，一般在新兴行业、高科技行业中长期激励实施较普遍，长期激励占员工总收入百分比也较高。如,IT,行业就是实施较多长期激励力度也较大的一个行业。这是因为,IT,企业的经营业绩波动较大，企业的成功与人的关系很大，所以,IT,企业一般都很重视对员工的激励。,薪酬结构的确定,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.3 确定工资水平与工资结构 2.短期薪酬与长期薪酬之间的,15,9.3 确定工资水平与工资结构,案例,某IT 公司的战略导向的“全员股票期权替代计划”,一、简介,某IT公司、处于企业发展的初期阶段，确立了“开拓市场、增大研发力度，加强员工的凝聚力和创业欲望”等阶段性战略目标。同时，企业发展初期，各方面的投入很大，现金流相当紧张。,二、根据“股票期权计划的原理”巧妙设计了“全员股票期权替代计划”,1、全体员工薪酬结构,在全员薪酬的结构中，越是高级的职位和越是核心的管理、营销与技术人员，薪酬中固定工资比率越低，而股票期权比率越是高。以管理系列岗位为例，文员固定工资比率为80、中层管理人员工资比率为50，而高级管理人员固定工资比率只有30。,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,9.3 确定工资水平与工资结构 案例Human Resour,16,2、推行总报酬率低于市场平均水平的计划,根据每个员工在公司扮演的角色，分成几个不同的等级：最基层员工的基本工资还具有一定竞争力，越往高处走，基本工资就比市场水平低的越多。,其次，为了保证IT企业薪酬的吸引力和竞争性，大规模的使用股票期权计划作为替代。股票期权的特点之一是：不需要企业当期使用过多的现金，支付给员工的是一种将来收益的权利，并且这种权利的实现与企业的实际业绩紧密相连。股票期权替代计划的使用，使IT企业在不降低薪酬吸引力的前提下，尽可能的节约现金数额，使企业有可能将资金用于支持高速成长。这是通过薪酬体系的再设计以较低的代价获取成长所需资金思路。,3、核心员工吸引计划,员工能够得到的股票期权数量取决于几个因素：首先，初次分配时取决于岗位的期权目标数量，它体现了员工所在岗位在组织中的相对价值；其次，取决于个人对公司成功做出的贡献和个人的成长潜力；再次，员工得到的期权数量是严格评估绩效的结果。每个年度都有一定比例的员工不能得到期权。以上因素的限定，增加了股票期权对于高素质核心员工的吸引力以及动力。通过薪酬决定的评价要点来引导员工有意识的行为，可以将其称之为“薪酬评价内容的导向性”。薪酬体系越是支持公司的关键成功因素，就越能向员工传递公司目标和行为方式，并能提供有导向性激励。,Human Resource Management,第9章,薪酬管理,2、推行总报酬率低于市场平均水平的计划Human Resou,17,9.3 确定工资水平与工资结构,3,.薪酬结构线,薪酬结构不仅包含薪酬组成部分以及相互之间的比例关系，还包含企业组织结构中各等级岗位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的比例关系。而实践中经常用“薪酬结构线”来简单形象地描述这样地关系。,图中的,a,与,b,两条工资结构线都是单一的直线，说明采用此线的企业中所有职务都是按某个统一的原则定薪的，工资值是严格正比于职务的相对价值的。但,a,线较陡直，斜率较大