第2章企业文化的动态演化课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第2章 企业文化的动态演化,案例：IBM企业文化的沉与浮,IBM（International Business Machines Corporation），,国际商业机器公司,，或万国商业机器公司的简称。总公司在,纽约州,阿蒙克市，1911年创立于,美国,，是全球最大的信息技术和业务,解决方案,公司。,托马斯约翰沃森，1874年12月17日年于美国的纽约市，从埃尔米拉高校毕业后，在一收款机公司当推销员多年；1914年，进入计量制表记录公司，并逐步升任主管。1924年，沃森把这家公司（CER）改名为国际商用机器公司（IBM）。,托马斯沃森在创办IBM公司时设立过“,行为准则,”。,行为准则,“尊重个人”、,“杰出的顾客服务”、,“追求卓越”,。,如何推行三大原则？,贴标语：,在墙上贴满了标语：“时间一去永不回”；“没有永远静止的东西”；“我们永远不能自满”；“我们出售是是服务”；“公司以其人员而为人所知”。,规范个人行为：,对个人的行为做了严格规范-他要求销售人员穿戴整齐，着深色工作服，鼓励结婚（在他看来，已婚者工作更努力，对公司更忠诚，因为他们得养家活口），不鼓励吸烟，禁止酗酒。,制定了培训计划：,对公司新雇佣的人员进行思想灌输，努力招募年轻有为的新人，坚持严格通过实践提拔人才的原则。,创办了IBM经营的乡村俱乐部,：主要鼓励国际商用机器公司人员在内部交谊，而不是同外部交往。,树典型,：把他们的姓名、照片连同他们的先进事迹登载在公司的出版物上。有些榜样还光荣地被谱成歌曲来颂扬。,建学堂：,建立起了它的企业思想教育制度，创办了一个正式的“学堂”。穿着IBM制服的老员工们讲课，他们强调IBM的价值观。,强化企业价值观：,每天早上，在IBM座右铭和标语的周围，学员们会起立高唱IBM歌曲集中的歌，其中有星条旗永不落和扉页上IBM自己的颂歌永远向前。,小托马斯沃森时代,：,老汉森的信条在其儿子小托马斯沃森时代更加发扬光大，小托马斯沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“,行为准则,”，由总裁至收发室，,没有一个人不知晓,。,IBM公司前总经理小托马斯沃森称该公司在20世纪前半叶成长壮大为全国杰出公司过程中的氛围是崇拜式文化氛围。,1985年出版的美国最值得干的100家杰出公司：,把IBM描绘成“,一个以教堂方式使其信仰制度化的公司,结果它就成了一家充满狂热信仰者公司（如果你没有热情，那么你可能就会感到不自在）有些人把加盟IBM同参军、加入教会相提并论如果海军陆战队，那么你就会理解IBM为了生存，你必须心甘情愿地放弃一些自己的个性”。,郭士纳时代（20世纪90年代）：,“尊重个人”=员工的极度骄傲感,“追求卓越”=程序化的工作流程,“顾客服务”=单向服务理念,企,业,文,化,僵,化,沃森时代：,“尊重个人”、,“追求卓越”、,“杰出的顾客服务”。,企业文化,企,业,文,化,“杰出的顾客服务”、,“尊重个人”、,“追求卓越”。,思 考,从老沃森营造IBM文化的经历，谈谈IBM的企业文化是如何形成的？,一、企业文化的生成,二、企业文化的维系,三、企业文化的传承,企业文化的动态演化,一、企业文化的生成,社会经济文化发展（定性）,企业管理层推崇和执行的管理方式（定量）,企业高层管理人员自身（定位）,企业文化,企业初创阶段起决定性作用。,1、企业文化的源头,如：HP企业文化,社会及客户对公司行为的参与是反映和判别企业价值的决定性因素。,2、企业文化的生成,1）企业文化,发端于,创建者的个人文化；,2）创建者的文化会在实践的发展中加以沉淀和完善，逐渐发展出一套企业,组织规范,，用来规范和引导企业成员的意识和行为；,3）明确了组织规范之后，,管理者会营造相应的文化氛围,，以使员工能按照规范认知和行动。同时对于进入,企业的成员,来说，还会经历,社会化,的过程，以便其能较好地掌握和应用组织规范。,4）最终在组织规范的基础上，企业成员们有了,共享的价值观和行为方式,，逐渐形成了企业文化。,企业创建者的个人文化,高级,管理层,组织规范,社会化,企业文化,组织社会化,：指员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。,二、企业文化的维系,企业在生存和发展的压力下不是一成不变的，要想在这种动态的企业内部的员工、结构等都可能发生,调整和变化环境中保持相对的稳定,，企业需要确保企业文化在企业中的主导地位和相对稳定性。,1、维系工作何时开始？,始于企业文化生成阶段。,2、维系工作如何实现？,（1）通过组织的社会化过程,组织的社会化过程便在生成阶段发挥着重要作用。,通过组织社会化过程，企业可将核心价值灌输给成员，使成员表现出企业所期待的价值观、规范和行为形态。,正式的与非正式的。,a.新员工与当前的工作环境越是隔离，并以某种方式清晰的表现出自己是新来的，社会化过程则越是,正式,。,b.,非正式,的社会化让新员工直接进入工作，很少或根本没有特殊注意。,个体的与集体的。,a.新成员可以,单独,完成社会化，在很多专业办公室里具有这种特点。,b.新成员还可以被组织起来，经历一系列,共同,的经验。,固定的与可改变的。,a.,固定日程,设定了变化的标准化阶段，它的特点是循环式培训方案，还包括试用期。,b.,可变日程,安排没有提前给出任何变动时间表。,序列的与随机的。,a.,序列社会化,的特点是使用可以培训和鼓励新成员的角色榜样。,b.在,随机社会化,中，角色榜样被有意隐含起来，他们让新员工自己去思考和理解。,组织社会化的各种方法,通常，组织要达到完全顺从的结果，可以依靠使用正式的、集体的方式加以社会化；而要使成员保有个人的创造性，则适宜用非正式的、随机的、自我提升等技术。,完全拒绝,接受核心的,重要的文化假设,（具有创造性的个人主义）,完全顺从,2、维系工作如何实现？,（2）甄选成员,企业需要根据相应的价值观、规范等来设计甄选标准，为企业选聘与企业发展相匹配的个体。,（3）,制定制度,将基础的组织规范制度化，一方面使其具有约束成员的效力，另一方面也成为成员们学习和应用提供制度依据。,希尔顿与如家企业文化层面比较,（4）设计组织结构和流程,在企业的组织架构和经营流程方面，充分体现企业文化的相关基础假设和理念，这将使企业文化更深入的融入企业的日常经营管理中。,（5）,举行典礼仪式,典礼和仪式能反映出文化的核心价值，而且其涉及的成员范围比较大，常常是企业高管与基层员工沟通的有效渠道。,“现在，我希望你们举起右手并且记住我们在沃尔玛所发出的誓言，记住君子一言，驷马难追跟着我念：我庄严地承诺和声明，从今以后，每当有顾客走近我身边3米时，我就会微笑，看着他的眼睛，并且招呼他。请这样帮助我山姆。”,三、企业文化的传承,传承企业文化,保留企业文化？,毕竟时过境迁，企业内外部环境会随着时间的推移而变化，企业要想有效地处理内外部矛盾，就需要发展企业文化。从这个意义上说，传承企业文化并不是保守，相反它的,本质是一种主动求变，是在继承基础上的发展与完善,。,企业文化传承的问题会在什么时候出现？,总之，企业文化的生成、维系、传承呈现了运动中的企业文化的基本面貌。,另外，我们还可以从企业文化的发展周期来看待企业文化的运作机制问题。,共识理念,行为规范及相关结果,价值观 行为方,集合 式集合,相关结果,集合,积累阶段,萌芽阶段,觉醒阶段,成熟阶段,企业文化的发展周期曲线：1,四、企业文化的发展周期,体系化阶段,企业文化从最初的萌芽状态,演进到相对成熟的理想状态,特定的企业文化在发展过程中，,有可能会跨越其中几个阶段，,并不一定都是循序渐进的。,时间,积累阶段,萌芽阶段,觉醒阶段,发展阶段,体系化阶段,成熟阶段,优化与创新,（持续发展）,变 革,衰败,企业文化发展周期曲线：2,4、企业文化的发展周期,存在三种,变化的可能,五、企业文化的动态管理,一般来讲，一个企业的企业文化具有在一定是其之内的相对稳定性。,优秀的企业文化发展态势为：“呈螺旋式上升状”，即处于相对稳定状态下处于上升趋势。,僵化的、落后的企业文化则处于停滞状态，企业内弥漫这守旧、顽固、一成不变的氛围。,企业动态管理包括动态评估与动态调整两个方面。,（一）动态评估,从阶段性评估入手，即在特定时间段内对当年度企业文化推进工作进行评估。,1.企业文化适应性评估,2.企业文化与经营业绩的相关性评估,3.员工满意度评估,4.企业文化培训系统评估,5.企业文化管理运作机制评估,6.员工行为规范评估,（二）动态调整,调整的原因：一是企业外部环境变化，二是评估结果和企业文化建设目标不一致。,1.调整的原则,一致性原则，即在全面动态评估基础上，调整企业文化建设现状与企业文化建设目标之间的差距，使其趋于一致。,可行性原则，即企业在进行动态体哦啊正的步骤和措施要具有可操作性。,2.调整的方向,即达到与企业发展阶段和发展目标相匹配，是企业文化成为企业发展的推助器。,案例：新希望企业文化寻根,企业背景：,“新希望”集团创业于1982年，其前身是南方希望集团，,是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业“,希望集团”的四个分支之一,。,目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。2004年底，已名列中国企业500强之一。集团拥有企业超过380家，员工超过5万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过240万农民朋友走上致富道路。,如今，新希望集团已经形成了“像家庭、像军队、像学校”为核心内容的企业文化。,企业文化寻源之一：企业领导自身,刘氏四兄弟创业与同期创业的多数个体户不同：一是四兄弟都是大学生，二是都有铁饭碗，吃的是“公家饭”。也就是说，,在创业起点上，他们不是为了就业，而是为了事业。这无疑是新希望企业文化的第一个源头。,正因为如此，在他们有了千万财富，甚至上亿财富的时候，他们针对社会上出现的拜金主义，发出了“做大事不做大款”的倡议。正因为如此，在希望集团成为中国最大的民营企业的时候，他们保持了对自己的清醒的认识，将事业的发展对准了世界级的跨国企业，提出了争做“世界饲料大王”的目标。,希望集团靠1000元起家，白手创业让刘氏四兄弟体会了做企业的艰难。2002年3月，刘永好在新浪网与网友交流时，应一位学生的要求，对热血青年创业作忠告时，他说，第一，要有激情。没有激情什么也做不成。第二，要敢于做，敢于开创一些事业。第三，要有吃苦的准备，就是要不怕吃苦，在困难的时候要顶得起，站得直。也许是吃过够多的苦，也许正是苦难的磨练才有今天的成就，,刘永好将“艰苦创业”四个字誉为新希望事业的传家宝。这是新希望企业文化的又一个源头。,新希望企业文化还有一个重要的源头，就是共同致富的美好追求。,刘永好四兄弟当初到农村创业时得到了新津县委的大力支持，并作出了一年带动十户农民共同致富的承诺。一年下来，他们超额完成了自己的承诺。从他们提出的“让农民致富、让市民满意、让政府放心”的经营理念中，从他们打出的“养殖希望富、希望来帮助”的广告语中，都可见一斑。更有说服力的是，新希望集团为光彩事业投资了2亿多元，在贫困地区建设了14家扶贫工厂。,加速企业的发展，抢占时机实现规模经营，刘氏兄弟希望通过对国有企业的兼并来扩大规模。1991年就与四川内江一国营饲料厂达成兼并协议，但由于政策的限制失败了。1993年，刘永好当选全国政协委员并在“两会”上提出“国有加民营、优势互补、共同发展”的思路，即有名的“1+1大于2”的理论。并在此思路的指引下，七天与五家国有企业签定兼并协议，成就一段“中南七日行”的佳话，从而开始了希望集团的低成本扩张。“1+1大于2”的发展模式其实质是共赢。,共赢理念是新希望企业文化的另一个源头。,企业文化寻源之二：推崇和执行的经营管理方式,做好