行业分析与公司战略分析课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/3/26,#,第二章 战略分析,第二章 战略分析,1,案例分析：规模经济是价格竞争的基础,汽车制造商的经营之道,A,公司和,B,公司都是轻型汽车制造商。,A,生产的汽车年预期销售量为,100,万辆；销售价格,12,万元；单位变动经营成本为,6,万元；总固定经营成本,400,亿元；利息,5,亿元。,B,生产的汽车年预期销售量为,50,万辆；销售价格,10,万元；单位变动经营成本为,4,万元；总固定经营成本,225,亿元；利息,37.5,亿元。根据这些资料，比较,A,和,B,公司的经营杠杆、财务杠杆和总杠杆。,A,公司：,DOL=100(12-6)/100(12-6)-400=3.00,DFL=100(12-6)-400/100(12-6)-400-50=1,.,33,DTL=(3.00)(1.33)=4.00,B,公司：,DOL=50(10-4)/50(10-4)-225=4.0,DFL=50(10-4)-225/50(10-4)-225-37.5=2.0,DTL=(4.0)(2.0)=8,.,0,案例分析：规模经济是价格竞争的基础汽车制造商的经营之道,风险传导机制：从销售收入,净利润,假设,A,公司的销售收入的波动幅度为,+/-10%,，其净利润将增减多少？换言之，,A,公司的销售收入如何影响其净利润呢？,预计,-10%+10%,销售收入,1200 1080 -10%1320 +10%,减：可变营运费用,600 540 -10%660 +10%,固定营运费用,400 400,不变,400,不变,EBIT 200 140 -30%260 +30%,减：利息,50 50,不变,50,不变,EBT 150 90 -40%210 +40%,减：税收,(,T=30%)45 27 -40%63 +40%,净利润,105 63 -40%147 +40%,（,1,）可变营运费用占,50%,；（,2,）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。,风险传导机制：从销售收入净利润,A,公司风险传导机制分析,利润波动性的的来源,经济条件,+10%+30%+40%,政治社会环境,销售额,EBIT EAT,市场结构,公司竞争地位,-10%-30%-40%,经济风险 营业风险,经营风险 财务风险,A公司风险传导机制分析利润波动性的的来源,风险传导机制：从销售收入,净利润,假设,B,公司的销售收入的波动幅度为,+/-10%,，其净利润将增减多少？换言之，,B,公司的销售收入如何影响其净利润呢？,预计,-10%+10%,销售收入,500 450 -10%550 +10%,减：可变营运费用,200 180 -10%220 +10%,固定营运费用,225 225,不变,225,不变,EBIT 75 45 -40%105 +40%,减：利息,37.5 37.5,不变,37.5,不变,EBT 37.5 7.5 -80%67.5 +80%,减：税收,(,T=30%)11.25 2.15 -80%20.25 +80%,净利润,26.25 5.35 -80%47.25 +80%,（,1,）可变营运费用占,40%,；（,2,）固定营运费用包括厂房租金,机器折旧费等。,风险传导机制：从销售收入净利润,B,公司风险传导机制分析,利润波动性的的来源,经济条件,+10%+40%+80%,政治社会环境,销售额,EBIT EAT,市场结构,公司竞争地位,-10%-40%-80%,经济风险 营业风险,经营风险 财务风险,B公司风险传导机制分析利润波动性的的来源,宏观环境分析,PEST,分析,(1),政治和法律因素,(2),经济因素,(3),社会文化因素,(4),技术因素,宏观环境分析PEST分析,宏观环境分析,PEST,分析,(1),政治和法律因素,(2),经济因素,(3),社会文化因素,(4),技术因素,宏观环境分析PEST分析,经济因素,社会经济结构,经济发展水平,经济体制和经济政策,政治法律因素,政府行为,法律法规,政局稳定情况,各政治利益集团,社会文化因素,人口因素,社会流动性,消费者心理,文化传统,价值观,企业,技术因素,技术水平,技术力量,新技术发展,经济因素政治法律因素社会文化因素企业技术因素,9,行业分析,行业的平均盈利能力为什么会存在差别,?,哪些因素影响了行业的平均盈利能力,?,“,五种力量,”,行业分析行业的平均盈利能力为什么会存在差别?,实际和潜在竞争程度,竞争力量,1:,现有公司间的竞争,行业增长率,竞争者的集中和均衡,产品的独特性和转换成本,规模,/,学习经济,固定,-,可变成本,过度生产能力,退出障碍,实际和潜在竞争程度 竞争力量1:现有公司间的竞争,竞争力量,2:,新公司加入的威胁,规模经济,先行优势,分销渠道,关系网的进入,法律障碍,竞争力量2:新公司加入的威胁,竞争力量,3:,替代产品的威胁,取决于,(1),相互竞争产品的相对价格和性能,;(2),购买者的转换意愿,.,竞争力量3:替代产品的威胁,投入产出市场上相对讨价还价能力,竞争力量,4:,购买者的讨价格还价能力,(1),购买者的价格敏感性,取决于产品是否具有独特性并且转换成本如何,该产品在购买者购买总额中的比重,.,(2),购买者的相对讨价还价能力,取决于购买者购买数量,可选择产品的数量,购买者的转换成本以及购买者向后整合的能力,投入产出市场上相对讨价还价能力竞争力量4:购买者的讨价格还价,竞争力量,5:,供应商的讨价格还价能力,取决于供应商的数量,提供产品对企业的重要性,以及供应商向前整合的能力,.,竞争力量5:供应商的讨价格还价能力,应用行业分析:个人电脑行业,竞争力量,1,分析,:,现有公司间的竞争,(1),行业仍具有一定的增长性,但增长率不高,.(,注意区域市场的划分,),(2),生产同类型产品的竞争者很多,相互之间难以形成合作协议,.,(3),产品不存在独特性,转换成本很低,(4),对于现在主要的厂商而言,不存在明显的规模经济和学习经济,.,应用行业分析:个人电脑行业竞争力量1分析:现有公司间的竞争,(5),产品的固定,-,可变成本的比率不高,许多主要部件来自于上游供应商,.,(6),行业的生产能力存在一定程度的过剩,但有自我调节的空间,.,(7),虽然产品的专门化程度不高,但品牌的建立需要大量的成本,因此存在一定的退出障碍,.,(5)产品的固定-可变成本的比率不高,许多主要部件来自于,竞争力量,2,分析,:,新公司加入的威胁,(1),对于品牌产品来说一定程度上存在着规模经济,.,(2),没有明显先行优势,(3),分销渠道和关系网的进入存在一定的障碍,.,(4),不存在明显的法律障碍,.,竞争力量2分析:新公司加入的威胁,竞争力量,3,分析,:,替代产品的威胁,存在潜在的替代产品,如第三代手机等新产品,.,竞争力量3分析:替代产品的威胁,竞争力量,4,分析,:,购买者的力量,购买者的价格敏感性很高,产品独特性和转换成本都比较低,公司客户具有比较强的讨价还价能力。,竞争力量4分析:购买者的力量,竞争力量,5,分析,:,供应商的力量,个人电脑行业的某些供应商具有很高的讨价还价能力,因为一些最主要的部件和软件被操控在这些垄断企业的手中,如,Intel,和,Microsoft.,竞争力量5分析:供应商的力量,综合上述分析,由于激烈的行业竞争,和在各种力量中处于劣势,可以预见个人电脑行业的生产商的获利潜力较小,对于处于这个行业中的公司而言除非能够显著扩大市场份额或开发新市场和新产品，否则未来的盈利能力很难有大幅度提高,.,综合上述分析,由于激烈的行业竞争,和在各种力量中处于劣势,可,行业分析要注意的问题,行业界限的划分与公司经营的多元化问题,2005,年以前,IBM,同时经营个人电脑和服务器,而更多的公司同时涉足多个行业,因此要进行企业分析要结合公司的收入结构以及竞争战略,.,行业分析要注意的问题行业界限的划分与公司经营的多元化问题,竞争战略分析,两种最重要的竞争战略,(1),成本领先战略,使公司以较低的成本提供与其竞争对手同样的产品或服务,.,(2),产品差异化战略,通过提供在客户重视的一些重要方面具有独特性的产品或服务,.,竞争战略分析两种最重要的竞争战略,成本领先战略,主要通过规模经济,高效生产,简化产品设计,降低投入成本和分销成本,减少研发和广告投入,建立严格的成本控制系统等手段实现,.,成本领先战略,产品差异化战略,实施产品差异化战略必须做到,(1),确定产品或服务的一种或多种受客户重视的特征,;(2),定位于以独特方式满足所选定的客户需求,;(3),以低于客户意愿为具有独特性的产品或服务所支付价格的成本实现其独特性,.,产品差异化战略,如何取得并保持竞争优势,分析师必须考虑公司的核心能力和价值链的构建能否帮助公司实现其的竞争战略,并使其竞争优势得以保持,.,分析师通常应当考虑以下问题（参见教材,P37,）,:,(1),与公司所选竞争战略相关的成功因素和风险有哪些,?,(2),公司目前拥有处理这些成功要素和风险的资源和能力吗,?,或者公司是否在未来可以获得这些资源和能力,?,(3),公司以与其竞争战略相一致的方式组织其行动了吗,?,(4),公司的竞争优势可持续吗,?,模仿障碍和新技术,如何取得并保持竞争优势分析师必须考虑公司的核心能力和价值链的,企业核心竞争力的辨别,核心竞争力的三个关键测试,(1),它对顾客是否有价值,?,(2),它与企业的竞争对手相比是否有优势,?,(3),它是否很难被模仿或复制,?,企业核心竞争力的辨别核心竞争力的三个关键测试,案例,:,戴尔公司,戴尔公司为何选择成本领先战略,?,案例:戴尔公司,戴尔战略的成功因素,(P37-38),个人电脑处于普及化初期,行业增长率很高大量低端的客户具有购买电脑的需求,因此低成本战略很容易打开市场,.,戴尔实施战略的资源和能力,与大型电脑制造商相比,戴尔公司的经营模式灵活,了解低端用户的需求,可以根据客户需求制定相应的营销方式,并且戴尔率先通过网络和直销方式销售和配送电脑,具有快速的客户响应系统,.,戴尔按照其竞争战略行动了吗,?,戴尔的始终坚持按照其低成本战略进行经营运作,没有高额的研发费用和尖端产品,重视研发变革,主要努力通过简化产品设计和保持销售渠道来维持竞争力,.,戴尔的竞争优势是否可以持续,?,戴尔现有的经营方式容易被其他厂商模仿,但由于戴尔较早开发低端市场和直销模式,有较好的品牌声誉和很好的配送机制,加上网上交易的日趋成熟,因此能在一段时期内能保持自身的竞争优势,.,戴尔战略的成功因素(P37-38),公司战略分析,公司战略,跨行业经营公司使其各经营部门间创造并利用协同效应的战略,.,有效的公司战略必须使得各经营部门协同效应所降低的,交易成本,必须大于其管理和运营费用,.,公司战略分析公司战略,公司总体战略选择,成长型战略,收缩型战略,稳定型战略,公司总体战略选择成长型战略收缩型战略稳定型战略,32,从事多种经营的组织是否比一批同样业务