脑力激荡法课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,凡工作环境所遭遇的异常现象,它令您烦恼,不满意;别疏忽了它的存在,难道就让它一直困扰我们吗?我们何不来,不放弃,不遗漏,全员参与,脑力激荡,工作环境,异常现象,共同问题,取得共识,问题不论,大 小,难 题,观 念,意见,方案,方法,第一步骤,开掘问题,问题开掘之方向,一、某条生产线的生产力极高，然而成员只专注于於自身产能之提,升，却无法做好材原料散落地上之问题，试组织一个群力,小组来解决此问题。,分析：1.问题小易发挥；,2.不花钱即可由小组自行解决问题；,3.有预期之成果成就感；,4.可达演练和实用之目的。,二、生产线的作业员属于最基层，工作份量很重，而且技术性又很,高；但薪水不高，让我们组织一个群力小组来解决吧！,分析：1.主观问题不易突破;,2.需配合的条件太多不易解决;,3.预期成果不彰;,4.最后可能演变成吐吐心声而已。,问题提示,1.本部门纸张用量太多,形成太大浪费，占本钱比例稍,高，应该谋求改进。,2.线与线之间，由于产量大小弹性不定，人员调动频繁,抱怨从生，尤其是一些资深员工年纪较大，学习效果,差，造成士气低落，此现象已引起大多数人不满。,3.有些客户反响材料内部污染相当严重，使用寿命相对,降低，要尽快解决。,4.交接班时，经常发生争吵，主管也参加战圈，到底哪,里出错呢？,5.生产力一直无法突破，甚有下降趋势。,6.材料最近老是发现有缺少现象,表示平安上或其他方面,亮起了红灯。,问题提示,7.需要修机时老找不到技术员修机。,8.缺席率太高，以致产量不够。,9.公司能否设生产奖金或以件计酬方式。,10.生产线不良报废太高超过3%。,11.餐厅菜色不够多。,12.主管脸上少见笑容。,13.在制造过程中，因各种因素，造成流水线的断线率非,常的高，相对的制造本钱就是提高，我们如何来解决,以 降低断线率？,问与答,1.如何提高问题意识的方法？,答：1.从公司赋予的问题配合方针.目标及,上司交代下来。,2.在现场工作上遭遇的问题组员也能,理解的问题。,3.自主性地开掘出来的问题问题意识,较高，能开展为较易活动的主题。,有“不满现状的感觉，问题意识才会高昂，也就是说不可被动的等待问题，而是积极地去开掘问题。,问与答,2.何谓问题？,答：1.时常为此而困扰.7.需修改的地方多.,2.工作很费力,很难操作.8.很费时间.,3.工作做不好.9.这是谁要做的?,4.在平安方面感到不安.10.现场管理混乱.,5.觉得很浪费(劳力、金 11.废品未严格分类处理.,钱、物品、时间等.)12.其他部门的希望或抗议.,6.时常引起事故、故障、13.线上的目标方针.,不良品较多时。14.为了达成生产方案.,问与答,3.平时如何开掘问题点？,答：1.请每一组员,在一定期限中各找问题.,2.随时以卡片或小册子记录浮上脑际或遇到之问题.,3.设一意见箱,听取他人的诉苦.,4.调查类似的各现场,及其过去解决的问题,并找出共通,的问题.,5.与前后工程关系部门交流,或问他们的希望事项.,6.做问卷调查.,7.全体组员一起巡视自己的现场来发现问题.,8.其他部门引起问题时,类似问题由全体组员来检讨.,结论,“开掘问题，是ET小组的首要步骤，问题思考应着重于建,设性、积极性、无论问题大小通通提出来。,问与答,一、问题这么多怎么办，讨论与决定会花很多时,间，有什么方法？,答：由主席利用归类法或大有讨论方式，把相同性质,的问题浓缩,再采取表决方式决定之。,二、对于新成立的E.T小组，第一次的活动是何种,主题？,答：最好是采时间短且较易达成的目标为适合。,问与答,三、如果小组在投票表决选定题目，而票数相同怎么办？,答：1采取由各原提案人，再陈述后取得共识再投票,表决。,2由主席裁决活动之顺序，先完成甲提案后，再,以乙提案为下一次活动主题目。,品质,成本,安全,服务,交期,标准,目标太近,目标适当,目标太远,步骤二选定题目,选定题目,(A)综合讨论定义,由步骤一大家所提出繁杂的多项问题中选择一个,最重要或最切身者来当作讨论或活动的主题；而此主,题系每位成员的共识一致的意见。,(B)选择主题所需考虑的方向。,1.时间 2.费用 3.限制 4.生产日程 5.控制 6.预算,7.组织之责任感 8.目的 9.可行性 10.预期之结果,(C)选择之过程,1.投票每人有三票,2.将票数写于图表上,3.将得票数较多的圈选出来,这么多问题，一下子怎么能全部 全部解决，让我们用以下工具挑 选一个大家可参予可解决的问题,脑力,激荡,期望,结果,投票,表决,客观,陈述,归类,问题,选择,标准,选定题目,(1)团队合作,生产线上员工常抱怨技术员支持不够，而技术员也反响,作业员工该会的没学好，试和相关人员ET小组解,决此问题。,(2)提高生产力,假设要一个人操作两套机台，我们需要什么支援，,ET小组来找出问题之症结。,(3)提高品质，降低PPM,经我们100%检验过的材料为何会被QA抽到坏品，而导,致退货。,(4)降低本钱,为何我们的报废材料会这么多，让我们ET小组来探讨,此原因。,选定题目之标准,A:组织之责任限制防止参入不相同部门的权责,B:预算费用概估,C:时间所需的时间,D:现有参与人员不要牵涉太多其他单位人员,E:现有设备，技术,F:平安顾虑,G:期望结果,I:公司政策之配合,追,查,原,因,第三步骤,依所选定的题目让我们来追查一下造成问题的各种可能因素，如同名医会诊，找出所有的病因对症下药。,1.找出可能发,生的原因,2.共同决定值得,追查之原因,3.判断资料,可能的来源,4.决定个人负责,资料收集与时效,问与答,一.没有时间收集资料时，怎么办？,答：由主席或小组长向主管反响，寻找线上作业配合。,二.无法决定追查工程时怎么办？,答：用讨论或投票方式来表决并决定之。,三.决定追查原因太多，人手缺乏时该如何？,答：衡量小组人力，重点式决定追查工程之次序。,四.原因不是小组作业范围内时，又该如何？,答：由主席或小组长反响给上级寻求沟通的管道做有效,的支援。,五.小组的工作应如何分配？,答：依个人的能力、意愿、兴趣来分配并订下时限。,结 论,追查原因要往正确的方向着手，并且原因可以细追，追得愈细愈有帮助，因为在追查中定可发现许多原先未必明的细节，加以记录对往后分析资料或提出方法均有所助益。至于各小组成员负责收集的资料可依个人能力、意愿、兴趣，各司其职并订下时限。,第四步骤,分,析,资,料,应用七大工具，找出产生问题的重点，加 以分析、分类、排列和编辑，以便小组成 员作明确的决择。,行 动,先选出合适的,资料及报告格式,展示出资料以,便于做分析,全员对资料做分析,达成全体都能接受,的资料诠释,结 论,收集和分析的资料愈详尽正确愈能够支持组员作最正确的判断，进而能提出有效且快速的方法去解决问题，切不可敷衍了事，否那么不但易走入岐途，更会导致失败。,第五步骤,提,出,办,法,对于个案问题的原因，至此已做了详尽的资料分析，现在该对问题的重点提出解决的方法。同时也要订出解决方案的标准，以便提出方法，能够确定小组是否有能力解决,建立选择最佳方案的标准,确定可能解决的办法,成员提出解决办法,问与答,问：假设解决方法中须要依靠外力协助的比例很大时应如何？,答:(1)在心态上不要未经尝试就轻言放弃，这样非但不能,解决问题，更易阻碍组员提出方法之信心和意愿。,(2)在行动上小组长应向辅导员或主管反响协调，,寻求外来援助，直到有答复为止。假设仍不能达成,时，应重新考虑另一种解决方法。,问：假设提出的方法，组员间无法达成一致意见时该如何？,答：主席或小组长此时应归纳各种方法时否有性质相近者，,予以沟通取得协议，然后再提出征求各组员的一致意见，,假设仍无法达成时，可向上级辅导员或主管寻求协助。,结 论,依据小组能力及财力范围来拟出最正确解决方案的标准，当是本步骤的要旨，而标准的设立是提出方法的必要条件。,第六步骤,选,择,对,策,问与答,1.如何掌握选择对策的方向？,答:(1)采取全员认为最能发挥的方式进行.,(2)朝“防止再发对策之方向去选择.,(3)注意对策有无副作用;即对其他单位有无不良之影响.,(4)可预做效果评估.,2.何谓“防止再发对策和“应急对策？,答:(1)所谓“应急对策仍指对于发生的现象所采取之对策,不必追究原因即可找出答案如:发生大火时要把火熄,灭;感冒发烧时服用退烧药退烧等.,(2)“防止再发对策那么为消除发生不良的真正原因,使,不致因同一原因再度发生同样之现象;如发生火灾,后去调查失火,订定防火对策等.,问与答,3.向上级如何来作简报？及本卷须知？,答:一般来说有书面及口头两种,但最好是两种同时运用再,好不过,书面简报应用在所收集数据,或图形结论都很,明显,再用口头作不同角度解说,更容易使上级了解.,资料准备清楚，易懂,时间控制,事先向上级约好时间、地点,分配人员准备资料,主讲人如小组长演练说词,4.为什么在选择对策时要去考虑所需的时间,本钱和人力？,答：因为要解决一个问题可能是很头痛的，假设是要花很长的时,间，一者怕时间拖久会失去信心或兴趣，二者怕长时间的投入,不合经济效益，难以得到大有的一致意见较难进行，对本钱和,人力也会有同样的顾虑。,问与答,5.为何要向管理当局作简报？,答：因为小组已经收集、细审、分类并融合所有资料以便,对“决策者作推销，以便说明管理阶层，让他们了解,我们已作或有价值的资料并解说我们的解决方法,以帮助他们作更好的选择，以便公司可得更多的利益,或收获。,结论：,选择对策乃根据现状分析，检讨如何改善，并将能,显现的成果向决策者提出简报，希望得到管理阶层,之协助，且付诸实行，以到达群力小组参与经营的,目的。,第七步骤,草,拟,行,动,开始行动吧!朋友!,3 W何事、何人、何时，是行动主要件，草拟行动时，要决定共有几种行动步骤，由谁来负责，何时要完成，就是目标预定完成日。,(A)改进,检讨,执行(D),计划(P),草拟行动,对策已选定后，开始拟定各项行动来付诸实行，此时应注意行动步骤的顺序与时间表，各人责任的分配并订下评估的方法和工具。,行 动 负 责 人 完 成 时 间,(1)如何采取行动？,每一位组员认清自己的任务与责任，依期限完成目标。,根据方案，立即实施所订行动，如无效果，须再检讨,修正后，再实施。,情况有变化者，除应妥为视查外，并须分析现状重新检讨,所 采取之行动。,绘制行动推移图，以便掌握进度，以及变化情形。,定期召开小组会议，报告实施事项，进行情形确实认等，,以便全员对全盘情形保持行动之一致。,草拟行动,(2)如何草拟行动？,先把每一样工作细节列下来。,每位组员参与讨论，取得协议。,开始分配任务，此时尽量：,1:每人皆平均分到工作,2:尽量皆与本身职位相关。,3:考虑每组员性格分配。,任务分配完成，小组讨论各工作完成时间和期限。,开始行动。,(3)小组如何设定评估方法和工具？,参与所拟订行动表确认进度。,利用Q C 七大工具手法，追踪显现成果。,定期和上级主管检讨，以确认成果。,结 论,本步骤系最后一阶段了，皆在订下以后实施的方法及方针，为防止“为山九仞，功亏一篑故细心拟定行动，任务分配须注重组员性格，以及遵守期限确实执行，来发挥全体组员最大资源，到达一致目标。,第八步骤,成果比较,1.成果比较期间的划分,平常活动期间大致可分为三个阶段，将各阶段的结果加以 比较。,改善前 一活动开始至下对策前。,改善中 一下对策时至对策加以效果确认之阶段。,改善后 一对策确认且成效稳定后，即效果维持至标准化阶仓,段。,2.比较之特性值基准的决定,比较之特性值应与活动主题相符合。,例：如何降低XX品不良率以不良率比较。,如何提高XX工程工作效率%以产量比较。,如何减少XX产品尺寸之变异以变异缩小不良率比较。,比较基准需一致。,改善前、后的评价基准需一致，才能作出正确的比较，例：以单,位产量、单位效率、单位本钱、不良率来比较。,尽量换算成金额来比较。,3.成果比较时，要多方