组织设计与组织结构课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织设计与组织结构,*,组织设计与组织结构,2024/11/18,组织设计与组织结构,组织设计与组织结构2023/9/29组织设计与组织结构,1,组织的含义,组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。,组织设计与组织结构,组织的含义 组织作为一项管理职能，是根据计划要求和,2,问题导引,什么是组织？,组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？,如何进行组织设计？,如何进行职权设计？,典型的组织结构有哪些？,组织设计与组织结构,问题导引 什么是组织？组织设计与组织结构,3,组织的构成要素,有形要素：,（1）人员,（2）职务,（3）职位,（4）关系,（5）生存条件,无形要素：,（1）共同的目标,（2）协作意愿,（3）信息沟通,组织设计与组织结构,组织的构成要素 有形要素：无形要素：组织设计与组织结构,4,组织设计的原则,任务目标原则,统一指挥原则,管理幅度原则,分工协作原则,责权对等原则,稳定性与适应性相结合原则,组织设计与组织结构,组织设计的原则 任务目标原则 组织设计与组织结构,5,组织设计程序,组织设计与组织结构,组织设计程序组织设计与组织结构,6,按职能和业务划分横向部门的组织系统,组织设计与组织结构,按职能和业务划分横向部门的组织系统 组织设计与组织结构,7,按过程部门化划分横向系统的组织系统,组织设计与组织结构,按过程部门化划分横向系统的组织系统 组织设计与组织结构,8,产品部门化组织系统,总经理,财务,市场营销,人事,R&D,产品B,产品A,产品C,产品D,生产,工程,会计,销售,生产,工程,会计,销售,组织设计与组织结构,产品部门化组织系统 总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A,9,混合部门化组织系统,总经理,财务,市场营销,人事,R&D,产品,B,产品A,顾客D,顾客E,顾客F,区域G,区域H,区域I,生产,销售,财务,组织设计与组织结构,混合部门化组织系统 总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A,10,管理幅度,N=n(2,n-1,+n-1),式中：N表示管理者与其下属之间相互 交叉作用的最大可能数；,n,表示下属人数。,“,哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草,”,格兰丘纳斯,组织设计与组织结构,管理幅度N=n(2n-1+n-1)组织设计与组织结构,11,协调：联系针模型,垂直,水平,垂直及水平,组织设计与组织结构,协调：联系针模型 垂直水平垂直及水平组织设计与组织结构,12,协调,制度协调,工作协调,委员会协调,领导协调,组织设计与组织结构,协调制度协调组织设计与组织结构,13,直线职能制组织,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,组织设计与组织结构,直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室,14,直线与参谋的职权关系,厂长,厂长助理,生产副厂长,生产科,质管科,车间主任,计划员,核算员,班组长,工人,组织设计与组织结构,直线与参谋的职权关系 厂长厂长助理生产副厂长生产科质管科车间,15,事业部制组织结构,总经理,财务处,人事处,计划处,供应处,设备处,研究开发部,电池事业部经理,微型电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,汽车用电池事业部经理,销售服务部,组织设计与组织结构,事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发,16,通用汽车公司事业部制组织结构简图,总裁,执行副总裁,执行副总裁,执行副总裁,执行副总裁,执行副总裁,电器零件部,机械零件部,轿车和货车部,车身装配部,出口汽车部,凯迪拉克分部,BUCK分部,奥克兰分部,欧滋莫比尔分部,通用货车分部,雪佛兰分部,头顿工程实验室,布朗-利普查平部,罗吉斯特钢产品部,海厄德轴承部,组织设计与组织结构,通用汽车公司事业部制组织结构简图 总裁执行副总裁执行副总裁执,17,矩阵式组织,厂长,职能部门,（1）,职能部门,（2）,职能部门,（3）,职能部门,（4）,甲产品（项目）办公室,乙产品（项目）办公室,丙产品（项目）办公室,组织设计与组织结构,矩阵式组织厂长职能部门职能部门职能部门职能部门甲产品（项目）,18,西南航空公司活动体系,有限的,乘客服务,中等城市或,中等机场间,的短途飞行,低廉的票价,高水平的,飞机利用,精练高效的,地服及人员,频繁可靠,的起降,无餐饮,无订座,服务,无行李,运输,与其它航班,无联系,旅行代理,的有限使用,自动,检票机,15分钟的,通道逗留,标准的737,航班,雇员高额,补偿,高水平的,雇员股票,所有权,弹性的,工会契约,西南航空,低利航线,战略主题,活动,组织设计与组织结构,西南航空公司活动体系有限的中等城市或低廉的票价高水平的精练高,19,应变需求,!,机会,!,威胁,!,危机,!,快速反应,弹性,整合,活性化,CPC网络组织运作概念,组织设计与组织结构,应变需求!机会!威胁!危机!快速反应CPC网络组织运作概念组,20,快速变动多样化的市场需求,商务单元,(网络),核心产品,(知识Web,站点),高素质、高热忱的人力资源的注入与维持,人力资本,我们的运作系统,组织设计与组织结构,快速变动多样化的市场需求商务单元核心产品高素质、高热忱的人力,21,公司整体发展战略制定流程主要负责部门：战略发展部,董事会,总经理/,管理委员会,战略,发展部,财务中心,投资,管理部,依据,提出,整理,分析,初审核,修改,分析、制定战,略发展框架,战略汇总，形成整,体发展战略草案,讨论、审议,讨论、审议,决策,实施,监督,下属各业务经营单位,提出公司远景和战略目标,讨论、审议,提供财务信息,提供投资项目信息,提供企业内外部信息,分解战略目标至主要,职能部门及下属公司,提出业务发展战略,提出业务发展战略,讨论、审核,修改功能战略,修改业务战略,下发实施，公司内部沟通,下达,提交,通过,提交,意见反馈并修改,通过,反馈，修改,提交,提交,未通过,内外部环境分析,组织设计与组织结构,公司整体发展战略制定流程主要负责部门：战略发展部董事会总,22,公司整体发展战略制定流程流程说明（1）,目标：,本程序的制定为公司持续、稳定的发展奠定基础,范围：,本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及调整,TCL集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相关职能由集团公司的归口部门完成即可,本程序与股份公司的年度经营计划衔接,组织设计与组织结构,公司整体发展战略制定流程流程说明（1）目标：本程序的制定,23,公司整体发展战略制定流程流程说明（2）,职责：,董事会,提出公司远景和战略目标,讨论、审议和审批公司规划,总经理/管理委员会,提出公司长期计划的目标方针,对战略规划的初审核,参与讨论、审议和审批战略规划,发展部,负责外部环境分析,负责内部要素分析,制定长期计划的目标方针,制定公司整体战略规划,将长期规划分解为分年度的经营计划,有关职能部门,技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及时地提供战略发展部所需信息,组织设计与组织结构,公司整体发展战略制定流程流程说明（2）职责：组织设计与组,24,公司整体发展战略制定流程流程说明（3）,说明：,环境与要素分析,战略发展部对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同时对竞争对手的竞争战略、策略进行分析,战略发展部对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应所需的信息,定量与定性分析相结合,根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能的发展机会,长期计划的目标方针与战略发展框架,战略发展部在公司外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会和总经理集团立委员会提出的公司长期计划的方针和目标确定公司的产品发展方向、技术发展方向等,确定公司的经营贡献的目标（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，员工生活福利目标等定量指标,将长期计划的目标方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关专家讨论并最终确定长期计划的目标方针,完成长期计划的方针目标的审批,组织设计与组织结构,公司整体发展战略制定流程流程说明（3）说明：组织设计与组,25,公司整体发展战略制定流程流程说明（4）,说明：,战略规划的制定,在长期方针目标的框架下，战略发展部制定战略规划并将目标分解只各职能部门和业务经营单位,各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略，提请战略发展部和总经理、管理委员会讨论,战略发展部和管理委员会对未能通过的业务发展战略，将讨论意见返给各单位，有个单位修改后再行提交讨论，直至通过,战略发展部汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体发展战略,报董事会审批战略规划,战略规划的审批、实施,董事长及时召开董事会对战略规划进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改,战略发展部及时蒋董事会讨论审议通过的战略规划下发各单位，在公司内部进行沟通交流，使公司各层及时全面的了解公司整体规划,总经理和管理委员会有责任使公司各单位了解公司规划，必要时对规划应做出相应的解释,组织设计与组织结构,公司整体发展战略制定流程流程说明（4）说明：组织设计与组,26,组织机构与功能之间的匹配,组织设计与组织结构,组织机构与功能之间的匹配组织设计与组织结构,27,总部各部门职能界定（举例）,组织设计与组织结构,总部各部门职能界定（举例）组织设计与组织结构,28,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2024/11/18,组织设计与组织结构,演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again3rew,29,