14组微软并购诺基亚案例展示

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,并购,微软,诺基亚,1,企业简介,3,企业并购方式,4,并购价值估算,5,企业并购的整合,8,并购的经验借鉴,6,企业并购的风险,目录,7,企业并购绩效评价,2,并购原因,01,PARTONE,企业简介,企业简介,交易结束之,后,后，将有3.2,万名诺基亚,员,员工加入微,软,软，其中包,括,括,4700,名芬兰员工,以,以及大约,1.83,万名制造部,门,门的员工。,在,在并购期间,诺,诺基亚进行,了,了人事调整,。,。诺基亚,CEO,史蒂芬,埃洛普出任,诺,诺基亚执行,副,副总裁，主,管,管设备与服,务,务，直至交,易,易完成；诺,基,基亚现任董,事,事长里斯托,席拉斯玛已,被,被任命为诺,基,基亚临时,CEO,。,0,2,PART,T0W,微软并购诺,基,基亚的,原因,1,.,利润丰厚,：,微软移动操,作,作系统对每,部,部手机的收,费,费不超过15美元。这,就,就意味着微,软,软必须销售6000万,部,部Windows手机,才,才能使移动,业,业务成为一,个,个10亿美,元,元的业务。,2,.,全球市场份,额,额,：,诺基亚仍然,是,是全球遥遥,领,领先的第一,代,代手机厂商,。,。据称在2010年第,三,三季度，诺,基,基亚销售了1.17亿,部,部手机，市,场,场份额为28%，远远,领,领先于排名,第,第二的三星,电,电子。,3,.,企业市场,：,微软更新其,移,移动战略的,一,一个最大理,由,由是因为竞,争,争对手，特,别,别是苹果和,谷,谷歌，会利,用,用他们在移,动,动领域的统,治,治地位打入,企,企业市场，,最,最终说服用,户,户转换到非,微,微软的软件,4.诺基亚,比,比以前更便,宜,宜,：,自从经济衰,退,退以来，微,软,软储备了大,量,量的现金。,并购原因,0,3,PART,THREE,企业并购,方式,t,现金,支付,为主的方式,并购,方式,微软将以37.9亿欧,元,元收,购,诺基亚的,设备与服务部门,，,，同时以16.5亿欧元购买专,利,利组合，共计54.4亿欧元，,上,上述金额将全部,通,通过现金支付。,作,作为交易一部分,，,，诺基亚将向微,软,软提供10年期,非,非排他性专利授,权,权,。,微软将向诺基亚,提,提供与位置技术,相,相关的专利授权,。,。微软未来有权,延,延长这一专利合,作,作。根据协议微,软,软同时也将获得,诺,诺基亚Here,平,平台的授权，并,成,成为诺基亚Here业务最大的,客,客户，基于独立,的,的授权协议付费,。,。即使成为微软,的,的一部分，“诺,基,基亚”品牌仍将,得,得以保留。,0,4,PART,FOUR,并购价值,估算,前提,01,贴现模式概述,03,关键概念,02,现金流量贴现,04,市场模式,05,并购价值估算,0,5,PART,FIVE,企业并购的,整合,什么是企业并购,的,的整合？,企业并购后整合,，,，进行并购交易,的,的双方公司，在,先,先前制定的战略,背,背景驱使下，系,统,统性的采取一连,串,串的手段、方法,、,、措施，对并购,双,双方的企业进行,系,系统性的融合甚,至,至重构，以形成,一,一个同质的整体,或,或体系，从而增,加,加出和创造出企,业,业价值的过程。,0,6,PART,SIX,企业并购的,风险,随着市场经济的,发,发展，企业并购,越,越来越频繁，并,购,购是一种高风险,经,经验活动，涉及,到,到多方的利益，,如,如果进行得当就,能,能够为公司带来,巨,巨大的好处，但,企,企业并购也具有,极,极大的风险。,风险,01,信息不对称风险,02,财务风险,03,经营风险,04,审计风险,05,企业文化风险,06,营运风险,企业并购风险的,种,种类,信息不对称风险,由于“信息不对,称,称”现象的存在,，,，在有效市场条,件,件下，投资者依,据,据这些信息进行,并,并购决策，择优,避,避劣。然而，公,司,司财务报表和股,价,价等信息又有着,明,明显的局限性。,公,公司财务报表和,股,股价不可能与企,业,业基本情况及变,化,化完全一致，公,司,司仍可在制度、,原,原则允许的范围,内,内隐藏不必公开,的,的商业秘密。可,见,见，“信息不对,称,称”的现象影响,着,着并购行为，成,为,为并购经营者必,须,须严加关注和防,范,范的一种风险。,财务风险,1、对价值的预,测,测风险,在确定要并购的,企,企业后，并购双,方,方最关心的问题,莫,莫过于以持续经,营,营的观点合理地,估,估算目标企业的,价,价值并作为成交,的,的底价，这是并,购,购成功的基础。,目,目标企业的估价,取,取决于并购企业,对,对其未来自由现,金,金流量和时间的,预,预测。对目标企,业,业的价值评估可,能,能因预测不当而,不,不够准确，这就,产,产生了并购公司,的,的估价风险.,财务风险,2、并购的融资,风,风险,并购的融资风险,主,主要是指能否按,时,时足额地筹集到,资,资金，保证并购,的,的顺利进行，如,何,何利用企业内部,和,和外部的资金渠,道,道在短期内筹集,到,到所需的资金是,关,关系到并购活动,能,能否成功的关键,。,。并购对资金的,需,需要决定了企业,必,必须综合考虑各,种,种融资渠道。并,购,购企业应针对目,标,标企业负债偿还,期,期限的长短，维,持,持正常的营运资,金,金，使投资回收,期,期与借款种类相,配,配合，合理安排,资,资本结构。,经营风险,1、经验的外在,风,风险。,一方面是在市场,经,经济环境中，企,业,业都面临着巨大,的,的竞争压力，许,多,多企业都在抢夺,同,同一片市场，为,自,自己争取更多的,顾,顾客群。为了获,得,得更多的顾客和,销,销售收入，竞争,对,对手经常调整自,己,己的竞争策略。,使,使外部环境发生,预,预期变化。另一,方,方面，政府政策,变,变化对企业经营,的,的影响。,经营风险,2、经验的内部,风,风险,作为买方，企业,所,所购买的应当是,一,一个能够运营的,目,目标公司的整体,业,业务，而不仅仅,是,是简单的资产总,和,和，要做到这一,点,点，企业集团必,须,须做到拥有强大,的,的经营管理能力,作,作为支持，否则,，,，将可能跌入经,营,营不善的陷阱。,审计风险,1、审计前的风,险,险,首先与并购环境,相,相关的审计风险,：,：与并购环境相,关,关的审计风险主,要,要指外部环境和,内,内部环境引发的,审,审计风险。其次,与,与价值评估相关,的,的审计风险：与,价,价值评估相关的,审,审计风险主要指,对,对目标企业、主,并,并企业的经济实,力,力、发展战略的,评,评估、企业并购,的,的收益与成本评,估,估及其相关的审,计,计风险。,审计风险,2、审计中的风,险,险,为了节省现金，,很,很多企业采用换,股,股方式进行合并,。,。在企业采用换,股,股合并的情况下,，,，正确确定换股,比,比例是决定企业,合,合并能否成功的,关,关键一环。正确,确,确定换股比例应,合,合理选择目标企,业,业，综合考虑合,并,并双方的账面价,值,值、市场价值、,发,发展机会、未来,成,成长性、可能存,在,在的风险以及合,并,并双方的互补性,、,、协同性等因素,，,，全面评估双方,企,企业的实际价值,。,。,审计风险,3、审计后的风,险,险,企业并购实施后,，,，进行有效的整,合,合对于实现并购,目,目的是至关重要,的,的。因此，企业,并,并购后的审计应,该,该围绕企业内部,新,新旧业务串联运,行,行的组织情况、,与,与原有客户关系,的,的处理情况、企,业,业内部组织结构,的,的设置情况、等,方,方面进行。并购,整,整合阶段就是要,让,让协同效应发挥,出,出来，包括生产,协,协同、经营协同,、,、财务协同、人,才,才协同、技术协,同,同及管理协同等,各,各个方面。,企业文化风险,1、文化冲突,一个人的文化是,在,在多年的生活、,工,工作、教育影响,下,下形成的，处于,不,不同文化背景的,各,各方管理人员、,员,员工由于不同的,价,价值观念、思维,方,方式、习惯风俗,等,等的差异，对企,业,业经营的一些基,本,本问题往往会有,不,不同的态度和反,应,应,企业文化风险,2、员工的态度,两个或两个以上,公,公司合并后，必,然,然涉及到高层领,导,导者的调整、组,织,织结构的改变、,规,规章制度和操作,规,规程的重新审核,、,、工作人员重新,定,定岗以及富余人,员,员的去留，这些,都,都会引起管理者,和,和员工思想、情,绪,绪的波动，对并,购,购态度表现不一,。,。,营运风险,并购完成后，并,购,购者无法使整个,企,企业产生经营、,财,财务、市场份额,等,等协同效应，从,而,而无法实现并购,的,的预期效果，有,时,时好企业受到较,差,差企业的拖累。,营,营运风险的表现,大,大致有两种：一,是,是并购行为产生,的,的结果与初衷相,违,违；二是并购后,的,的新公司因规模,过,过大而产生规模,不,不经济的问题。,反收购风险,在企业并购活动,中,中，当企业对目,标,标公司的股权进,行,行收购时，目标,公,公司并不甘心于,束,束手就擒，通常,会,会采取措施进行,反,反收购，尤其是,在,在面临敌意收购,时,时，目标公司可,能,能会不惜一切代,价,价，在投资银行,的,的协助下，采用,各,各种反并购措施,。,。反收购的行动,会,会增加并购工作,的,的难度和风险，,从,从而给并购工作,带,带来种种不利后,果,果。,企业并购文化整,合,合,01,信息风险的防范,03,财务风险的防范,02,经营风险的防范,04,并购前的适当谨,慎,慎与披露,05,风险的防范措施,企业文化分析,在收集目标文化,信,信息时，既要收,集,集体现在有形“,物,物体”和行为上,的,的信息：即企业,各,各种标志、工作,环,环境、规章制度,、,、文件中使用正,式,式术语、计划工,作,作程序、会议文,件,件以及人们见面,的,的礼节、员工日,常,常行为等；又要,在,在此基础上，通,过,过外在显性文化,去,去挖掘隐藏其背,后,后的组织哲学、,价,价值观、组织风,气,气、不成文的行,为,为准则等这些隐,性,性文化，形成一,种,种主体文化。估,量,量对方企业的文,化,化是否能与本企,业,业的文化相容共,存,存，然后进行文,化,化分析。具体体,策,策略有建立以优,势,势文化为主导的,企,企业文化，替代,对,对方的原文化，,自,自觉将两种不同,的,的文化融合起来,形,形成一种新的文,化,化，保留对方企,业,业的优势文化。,对待对方管理者,在并购前后，企,业,业会有较大震动,和,和动荡，要想实,现,现文化统一，高,层,层管理者的支持,是,是必不可少的。,此,此时，如果不能,很,很好安排企业的,高,高层、中层管理,者,者，那么这些处,于,于公司中心的人,可,可能有不利于公,司,司稳定的行为发,生,生，如优秀员工,离,离职。这些都会,加,加剧员工抵触情,绪,绪和工作效率的,降,降低，甚至高层,领,领导者的辞职，,他,他的辞职会带动,相,相关重要部门人,员,员的辞职，损失,是,是不可估量的,。,文化整合,制订有效的文化,整,整合计划，当对,目,目标企业文化做,了,了详尽分析后，,就,就应着手研究如,何,何把两个不同的,企,企业文化结合起,来,来，从而成功克,服,服并购双方的文,化,化与非文化冲突,。,。必须制定有效,的,的文化整合规划,，,，使双方员工一,起,起开始工作，公,司,司要为整合的团,队,队提供足够的资,源,源和支持，尊重,对,对方的业务行为,，,，通过文化分析,找,找出双方文化差,异,异，取其精华。,过渡政策,许多在并购方面,十,十分成功的公司,往,往往运用标准化,的,的评估技术，对,目,目标企业进行全,面,面评价，并在成,交,交后的很长一段,时,时间内处理它与,目,目标公司在管理,与,与业务做法上的,差,差异，建立由优,势,势公司和目标公,司,司关键人物组成,的,的协调小组，利,用,用小组协调双方,企,企业功能和文化,之,之间的冲突，逐,步,步推行其经