职位名称规范与职位序列划分设计方案汇报

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,职位名称标准与职位序列划分,设计方案汇报,太和参谋工程组,2007年07月,此报告仅供圣得西内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,汇报内容,汇报的主要内容：,目录,职位命名的设计原那么,国际化原那么与国际惯例接轨,标准化原那么做到职位命名标准、风格统一,标准化原那么建立职位命名称谓的统一标准,前瞻性原那么充分考虑企业的未来开展，为更高级职位预留空间,个性化原那么从企业现状出发、尊重行业惯例,职位命名的国内外成熟做法欧美企业的典型做法,首席执行官CEO，Chief Executive Officer),总裁、总经理President,副总裁VP、COOCFO、CIO、总监,部门经理Branch Manager,高级经理Senior Manager,经理Manager,主管Supervisor,员工,国际主流，除欧美企业外，为大多数跨国企业所用，在国内已为很多企业沿用,减少层级，扁平化管理、宽带薪酬已成为主流,职位的具体设置及内涵根据企业的规模、行业类型的不同有很大区别,可以作为圣得西职位命名标准的主要参考,职位命名的国内外成熟做法某日资企业,会长,社长/副社长,专务取缔役,常务取缔役,总经理,副总经理,部长/副部长,课长副课长,组长副组长/系长系长补/主任主任代理,班长/线长/担当,作业员,由于文化的接近，采用了汉字“形译的方式，在国内仅在日韩企业沿用,注重等级，由于注重年功序列和传统终身雇佣的文化，层级一般比较多,对于跨国的日本企业，已逐渐与欧美命名惯例接轨,由于名称与国内习惯差异较大，不建议沿用,职位命名的国内外成熟做法某台资企业,台湾企业的职位命名早期受了局部日资企业的影响如课长、襄理,在国内除了台资企业外，系统沿用的很少，但局部职位命名方式影响了国内企业，如主任、专员,不建议系统性参考，可以个别借鉴,董事长,总裁,执行长,总经理,协理,副总经理,经理副经理,襄理副襄理,主任副主任,课长副课长,专员副专员,组长副组长,普通员工,职位命名的国内外成熟做法传统的国企,传统国企的管理人员保存了政府部门的行政级别，在命名上沿用了政府部门的方式，在目前已随着企业改制逐步废除,对于圣得西没有参考价值,总经理、厂长,副总经理、副厂长、三总师,处长副处长、部长、主任,科长副科长,股长,科员,职位命名的国内外成熟做法国内某香港上市公司,借鉴了欧美企业的命名标准，虽有不同，但形成了自身统一、标准的标准,设计思路对圣得西命名标准有参考价值,董事长,总裁,副总裁,总监,助理总监,高级经理,经理,助理经理,主任,专员,员,圣得西现有职位命名存在的问题,命名标准不统一,有欧美的经理制总监、首设、经理、主管,也有日台企业的风格部长、主任、专员,传统国企的行政性称谓科长,职务称谓不能明确表达职务等级,组长、主任、专员,缺少统一的命名标准,建议设为：,职位：工作内容标识等级名称人力资源高级经理,技术称谓：技术等级工作内容标识序列称谓标识资深工艺设计师,对圣得西职位命名的建议,以欧美企业的标准为框架总裁总监经理主管,局部保存企业目前的习惯称谓,部长、xx办公室主任,建立企业统一的命名标准,职位称谓标准：,工作内容标识职位等级标识,工作内容标识：如人力资源、采购、质检等；,职位等级标识：如总监、经理、主管等,对于习惯形成的非标准称谓的职位，可采用“职位名称职位等级的方式，如“总经办主任正部级,举例：,人事行政,总监,工作内容标识,职位等级标识,职位等级划分及标准职位称谓标识列表,层级,编号,职位等级名称,标准的职位等级标识,备注,高管,Z18,董事长,董事长,圣得西的最高职位等级,Z17,总裁,总裁,（为将来集团公司预留）,Z16,执行总裁,执行总裁,（为将来集团公司预留）,Z15,副总裁级,副总裁,（为将来集团公司预留）,Z14,总经理级,总经理,现公司的总经理、未来集团下属公司的最高管理者,Z13,执行总经理级,执行总经理,现公司的执行总经理,Z12,副总经理级,副总经理,现公司及未来集团公司下属子公司的副总经理,Z11,总监级,总监,现公司的总监级职位，集团公司成立后，仅在集团设总监职位，下属公司不再设总监职位,中层,Z10,副总监级,助理总监,对应当前的助理总监,Z9,部长级,部长,对应当前的“部长”职位,Z8,副部级,副部长,对应当前的“副部长”职位,Z7,高级经理级,高级经理,Z6,经理级,经理,对应当前的经理职位,Z5,副经理级,副经理,对应当前的副经理职位,基层管理,Z4,高级主管级,高级主管,对应当前主任级职位,Z3,主管级,主管,对应当前的主管职位,员级,Z2,员级,员,对应当前管理部门或基层管理部门的员级职位、主办,工级,Z1,工级,工,对应当前各类操作工职位,职位称谓标识的补充标准,层级,编号,职位等级名称,标准的职位等级标识,生产模块,研发模块,中层,Z10,副总监级,助理总监,Z9,部长级,部长,首席设计师,Z8,副部级,副部长,Z7,高级经理级,高级经理,Z6,经理级,经理,厂长,主设计师,Z5,副经理级,副经理,基层管理,Z4,高级主管级,高级主管,主任,Z3,主管级,主管,组长,设计师,工程师（部分职位可简称为,师）,员级,Z2,员级,员,工级,Z1,工级,工,对于高层以下的职位，由于业务模块和工作内容的差异，本着易于区分和尊重习惯的原那么，特对命名标准作如下补充,对于行业内或历史上已经形成固定习惯的称谓，本着尊重习惯和便于对外沟通的原那么，建议保存原有称谓，如营销代表、炊事员、宿舍管理员、司机、保安、保安队长、办公室办主任等,目录,技术等级划分的原那么,标准化原那么,标准化原那么,借鉴国内外的成熟做法,前瞻性原那么充分考虑企业的未来开展，为更高级职位预留空间,从企业现状出发,职位技术等级划分的国内外成熟做法国外企业,由于国外并没有象中国的全国性技术职称统一评定，因此并没有统一的技术职称等级划分标准，更多是企业自身的标准，相互差异较大，,IBM：,职位技术等级划分的国内外成熟做法国内企业的传统做法,全国统一技术职称评定：,工程技术人员：,技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、正高级工程师教授级,技术工人：,技师：初级技师、技师、高级技师,技工：18级,圣得西现有技术等级划分的现状,作为服装企业，设计和工艺技术人员含技术工人在公司的核心价值链中占据重要地位，技术人员技术水平和技能的提升对于公司产品市场价值提升和产品质量提升有着重要的意义,目前，圣得西尚未建立标准、统一的技术等级划分和评定的标准,技术等级主要依靠不同的职务设置来表达，技术和操作人员的职业开展空间缺乏，缺少开展的通道,对圣得西职务技术等级划分的建议,国外企业的做法比较多样，相比之下，国内职称评定形成的等级体系更加系统，符合中国企业的习惯，建议作为主要参考,为了防止企业内部的技术等级与外部职称评定等级的混淆，对名称的使用需要有所区别，建立企业自身的等级划分标准,圣得西技术等级划分标准的建议,技术等级标识工作内容标识序列称谓标识,技术等级标识,研发类：资深、高级、中级一般略去、助理、见习,生产操作类：,技师：高级、中级一般略去、初级,技工：高级工、中级工、初级工,工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺、“裁剪等,序列称谓标识：,研发类：设计师、工程师,生产操作类：技师、工,举例：,高级,工艺,工程师,技术等级标识,工作内容标识,序列称谓标识,圣得西的技术等级划分框架,分类,技术等级划分,研发设计类,资深设计师,高级设计师,设计师,助理设计师,见习设计师,工艺技术类,资深工程师,高级工程师,工程师,助理工程师,见习工程师,辅助技术类,资深级,高级,中级（可略）,助理级,见习级,技师类,高级技师,技师,初级技师,技工类,高级工,中级工,初级工,目录,量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和鼓励机制，进而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长,职位序列划分的目的,战略导向原那么,应有利于建立“教练型领导潜力型员工充分的职业开展通道的人才队伍,应有利打造与各个模块队伍战略定位相符合的人才队伍,核心技能相似原那么,同一序列的职位所需的核心技能应根本相似,核心业务优先原那么,在职位序列划分时，应确保公司核心价值链上的职位在管理模式、职业开展、鼓励和薪酬政策上得到优先关注,前瞻性原那么,应为公司未来开展、人才引入和管理升级预留充分的空间,适度性原那么,在序列划分的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能防止由于序列划分过细带来的管理本钱的上升,职位序列划分的原那么,职位序列划分的国内外成熟做法国内某制造企业水泥设备,职位序列,子类,描述,管理序列,公司决策,公司经营和发展的核心决策层，包括公司副总经理及以上职位,职能管理,公司总监、部门负责人等中、高层管理性职位，包括主管及以上的职位,技术序列,设备管理,承担公司设备管理工作，研究设备性能，提升设备效率,技术研发,市场化对外输出研发技术，并承担公司生产所需各类技术研发与技改,生产序列,生产保障,承担生产用水、电、气等各类资源的供应工作，负责公司厂区内运输及半成品库的管理工作,生产操作,生产模块的具体操作职位，包括各类操作工,物流序列,市场营销,产品销售渠道的开发、维护和监管，包括市场开拓、销售、清欠等,物流管理,承担公司原料采购工作，并为及时供货提供运输保障工作,库房管理,负责原料库及成品库的库房管理工作,后勤保障序列,后勤保障工作的职位，如宿舍、食堂、浴室、宾馆、保安、车班、厂区内工程等,职位序列划分的国内外成熟做法,深圳华为的职位族划分模式,职位序列划分的国内外成熟做法,关于职位序列划分，由于行业和目的的不同，一般有两种做法,名称,特点,优点,不足,宽序列划分法,单序列职位范围较宽，一般只有一级分类，更多适用于规模较小、业务单一或者对人员综合素质要求较高的企业，如项目管理、投资公司,维护和管理方便；,有利于人员的综合发展,细分不足，激励和薪酬机制设计及管理缺乏针对性,不利专业性人员的培养和发展,职位族管理法,单序列职位范围较窄，一般有两级或更高级分类，多适用于大规模的、多业务单元的或者流程和分工复杂的企业，如集团公司、制造业等,有利于有针对性的设计不同职位的发展通道和激励和薪酬机制；,有利于人员的专业化发展,划分过细，容易造成维护和管理成本的上升；,不利于综合素质人员的培养和发展,根据圣得西的实际情况，建议采用职位族管理法,设计队伍,设计,定义：在企业增值环节中，直接承载着增值使命的人员,定义：公司各职能和业务部门副经理以上的管理人员,采购,制造,销售,采购队伍,工艺技术队伍,生产组织队伍,质量控制队伍,操作技工队伍,渠道拓展队伍,终端销售队伍,核心业务队伍,关键管理队伍,太和参谋对圣得西核心业务与关键管理队伍定义的理解,太和参谋对圣得西核心业务与关键管理队伍战略定位的理解,业务队伍名称,愿景,核心技能,队伍来源,职业通道的类别,设计师队伍,具有扎实的服装设计理论功底和丰富的操作经验，能准确把握公司的品牌定位，通过货盘精准演绎品牌风格,服装设计专业技术,科班出身,工程技术通道,采购外协队伍,扎实的面辅料和服装工艺专业知识和实操经验，能深度参与供方的工艺方案和过程，有效进行质量预控,纺织材料或纺织工艺专业技术,科班出身,工程技术通道,工艺技术队伍,扎实的服装生产工艺专业知识，能进行持续的工艺研究和改进,面料与服装工艺技术,科班出身,工程技术通道,操作技工队伍,三年技龄以上的熟练工比例达到,80,以上,操作技能,技工通道,品质控制队伍,品管：具备系统性品质管理知识和扎实的服装面料与工艺知识的,面料与服装工艺技术,品管知识,科班出身,工程技术通道,检验工：技能娴熟、责任心强的检验工,检验实操技能,操作技工出身,技工通道,生产组织队伍,车间主任：具备现代企业先进的现场管理的理论知识与实践经验，能将现场管理提升至业界一流水