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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,MARKETING MANAGEMENT,ECONOMIC AND MANEGEMENT SCHOOLTONGJI UNIVERSITY,Maolin Zhang,CASE 5,家乐福与亚洲供应商,家乐福的发展历程,1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。,1970年，家乐福股票在巴黎上市,1973年，家乐福在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。,1981年，推出家乐福,“,通行证,”,，即会员制。,1984年，家乐福开始从事金融服务。,1985年，家乐福推出了自己的品牌产品。,1995年，家乐福进军中国大陆市场,1999年，并购普拉马德斯（,Promodes）,，世界零售商排名从第六位升至第二位,200,3,年，家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元，,2013,年营业利润达到,22.4,亿,欧元，,销售额为,843,亿欧元,家乐福的三种业态,家乐福大卖场(,Hypermarket),冠军超市（,Champion Supermarket）,迪亚（,DIA）,折扣店,家乐福在全球的销售额,家乐福,2012,年全年销售收入为,865.6,亿欧元，低于,2011,年全年,915,亿欧元的数据，创下,2005,年以来新低。,2012,年，,家乐福,在国际市场的版图再次缩水，先后出售了哥伦比亚、马来西亚和印度尼西亚的业务，并以象征性的,1,欧元交出了亏损的希腊分支，同时还关闭了新加坡的商店。,2012,年家乐福中国,55.83,亿欧元的销售额，增长,10.8%,。,家乐福在中国大陆,2003年，家乐福（中国）以134亿元/年的销售额、41家门店数量位居全国前30名商业连锁企业第五，在单纯外资的零售企业中排名第一。,2004年，57家门店的家乐福以162.4亿元的业绩排名全国前30名商业连锁企业第五位。,2005年，70家门店。,2012,年,12,月，家乐福中国内地门店总计,212,家,2013,年,12,月,31,日,家乐福中国内地门店总计,236,家,家乐福在中国大陆,由于中国幅员辽阔，家乐幅最初进入时把中国分为北区、南区、华东区。对法国这样的发源地来讲，中国更像是一个大陆，每一个省的面积都相当于欧洲观念里国家的尺寸。因此不管是发展战略也好，管理也好，在开始阶段，家乐福只能采取区域性、地区性的战略。但是家乐福在发展到目前的规模后，就要考虑统一管理了。,年家乐福进入中国内地后，采取的是遍地开店、分店采购的战略模式，因此当时来不及组织统一的管理和采购系统。但是当企业发展到一定规模后，对内部资源进行整合，就必然成为家乐福在中国发展的重点。在把中国总部移到上海后，家乐福便着手做一些大的调整。对家乐福来说，统一管理的内容包括：发展、市场、系统、采购部门、人力资源培训以及有关财务、法律、公关等诸多方面。,家乐福在中国大陆的采购方式,家乐福在中国迅速建立了中国化物流体系，他们逐渐把亚洲的全球采购基地从东南亚和印度转移到了中国，把家乐福的全球采购业务也逐步向中国市场倾斜。据了解，他们目前已经在中国的北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等个制造业发达的城市建立了采购基地。年，他们在亚洲的直接采购额中，有的商品来自中国，总采购额为亿美元。,家乐福在中国大陆的采购基地,中国的产品在价格性能比上具有很强的优势，而且，中国企业对市场变化有迅速的反应能力，在中国设立采购中心，能方便家乐福在中国多个地区采购当地质量好、价格低的产品。家乐福的这些举措深得中国政府尤其是一些地方政府的赞赏。,依托这些区域性的采购中心，,“,家乐福,”,分别建立了各地的采购、物流体系。有人认为家乐福的这种做法其实偏离了做,“,连锁,”,的本质，因为连锁的本质就是中央采购、统一配送。,家乐福目前正在加紧整合原先比较分散的采购、物流体系。,家乐福在中国大陆的采购基地,家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。,另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人,“,挑选,”,的需要，家乐福增加了货架上的同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。,家乐福在中国大陆的采购基地,向上游供应商要利益,40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。,“,向上游供应商要利益,”,，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的,“,进场费,”,等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张,。,与供货商的关系,在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，,2003,年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，公司坦承：家乐福与供应商的谈判就是要,“,把对方逼到墙角，再给他一点甜头,”,，因为,“,假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步,”,。至于对有些供应商提出的,“,与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉,”,，公司更十分哲学地表示,“,这就是生活，这就是动力。,”,向供应商“借鸡生蛋”,家乐福在进货上可谓善于向供应商,“,借鸡生蛋,”,，它与供应商签定的合同付款条件为,“,月结60天数,”,，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着,“,洋卖场,”,在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业,“,扬名,”,的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。一位不愿透露姓名的供货商就表示：,“,家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。,”,胡萝卜加大棒,家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供货商的主要原因。据一位婴儿推车的供货商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于一百万辆，于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25，从而仍达到了双赢的最终结局。,家乐福屡屡碰壁,但业内人士认为，家乐福的这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。有专家认为，,“,发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接,”,。而事实也在证明，在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。,家乐福在台湾,家乐福在台湾的商店,开业日期 店址 形式 营业面积 停车场,（平方米）（泊车位）,1989.10 高雄台顺 店铺式 4500 220,1991.01 台北南康 店铺式 5600 240,1991.02 高雄新川 店铺式 5400 370,1991.10 台北田亩 店铺式 4300 350,1992.07 台北潘超 店铺式 5200 300,1993.11 台南彰化 店铺式 7500 390,1993.11 台北三中 仓储式 9600 720,1994.03 台北桃园 仓储式 12400 720,84个分店 6000 400,家乐福与台湾的供应商关系,在搞好跟供应商的关系方面，与法国的标准做法大不相同。家乐福的经验是：台湾供应商缺乏纪律、组织能力和雄心，但灵活程度很高。一般说来，供应商缺乏基本数据，如销售量(数量及价值)、库存水平和简单的会计或单据信息。在确定商品价格时往往不是从成本出发，依据的是理想价格；不少供应商在亏钱。各家零售商的销售情况往往不同。当宝洁公司并购下它以前的代理商(1992年)时，发觉采购方式竟达123种。供应商既不希望提高生产能力，又没有发展战略，惟一了解的概念是零售价格。供应商希望的是在竞争连锁店的所有零售点上保持稳定性和连贯性。一些外资企业已经开始对它们的顾客基础进行细分，以便向不同的零售商提供不同的方案。,家乐福与台湾的供应商关系,设备是一个问题。只有10%的供应商使用货盘供应商品，货盘的尺寸还没有实行标准化。尽管台湾是世界上最主要的塑料生产地，泡沫塑料包装在当地却很罕见。随着家乐福这样的企业的进入，生产厂商已经开始意识到当地市场的潜力。前往家乐福的销售人员带着样品，但往往没有商品目录、没有产品编号，有时甚至没有定单表格。跟台湾出口商(包括西方)的做法不同，本地供应商很不主动。零售商常常必须寻找商品，创新很少，可能需要家乐福来发动。当地许多生产厂商只关注出口，无视本地市场；本地市场所提供的利润率比较低，交货频繁，还常希望生产厂商收回没有售出的产品。,家乐福与台湾的供应商关系,供应商对于交货条件(第二天永远不会成为问题)和付款条件常常很灵活。跟供应商搞好关系(以及所有的与企业有厉害关系者，包括外资企业)都非常重要；最好的生意往往是在卡拉,OK,包房里，喝着,XO,或本地白酒谈成的。,必须就如何为每家商铺跟供应商合作做好安排，组织严密的客户流通和交货计划。台湾供应商在平常生意中面对的是要求不那么严格的客户，它们对这样的约束很不习惯，因此必须对他们进行教育,。,家乐福与台湾的供应商关系,1993年4月，家乐福在台湾的经营一分为二(北部和南部)，每部分都由一位法国籍的地区主管负责协调商店的经营活动；人力资源的管理也是一种核心活动，其次是较为集权的买卖活动。家乐福的目标是限制批发商的数量，使同种商品的采购来自一家或少数几家供应商的办法，由此降低价格，把实惠让给消费者。但是随着销售总量的增加，有些供应商没有能力供应家乐福所需要的数量。对付这样问题的惟一办法是使进货渠道多样化，可能通过进口；于是，家乐福采取使采购更加集权的方法，以改进采购条件，并补偿过分频繁的人员流动，而那样常常使营业活动失去连续性。,家乐福在香港,家乐福香港失败,1996年，家乐福进入香港。2000年9月18日，家乐福在香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。,香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。家乐福的经营理念，很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市,百佳及惠康所采用，近年它们纷纷在大型私人屋苑和商场开设,“,超级广场,”,，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。家乐福进军香港4年来市场占有率仍不足一成，过去3年多一直在亏蚀中撑下去。百佳及惠康在港合共占有逾八成