企业内部诊断分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,xx分析,内部诊断,xx分析,内部诊断,xx,历史沿革（阳光中航技贸易工程事业部调整股改）各阶段特点，,贸易起家，主要靠机遇发展，注重商务，技术研究储备不足,xx经过多年发展已具备一定竞争优势,在自动化领域品牌优势,市场敏感性和快速反应性，,贴近客户多行业发展，技术上有行业积累，对客户流程较熟悉,队伍及组织年轻，有活力，灵活性大，给予员工发展的空间比较大,员工整体素质较高,长期以来与世界大公司建立良好的代理关系,但总体看仍存在极多问题：愿景目标、战略、组织、人力资源管理、运作流程。,愿景目标不明确,不明确的战略发展定位（战略发展态度，战略愿景目标），,可重复性不强，成本高，,业务三层面缺乏规划、,xx,战略缺乏规划，（缺行业研究部门，行业进入选择随机）风险大,事业部之间、事业部与后台支持部门之间，配合不理想，缺乏组织结构间的有效联系（组织结构问题，运作流程复杂）,人力资源管理薄弱,运作流程烦杂,公司历年经营状况分析,xx历史销售增长（总金额、利润率、人均利润率、平均资产利润率）,所需资料：95年以来的财务报表，人力资源变化情况,xx销售额主要由贸易、工程构成，历史构成情况（总金额对比、利润率对比、平均收款情况）,贸易工程构成已有，相关统计资料，分析销售、工程的利润率情况,xx贸易构成分析（主要代理产品、金额、利润率）xx供应商选择问题？,工程合同分析，（平均合同金额、平均周期、平均收款情况以及趋势变化）,工程可以通过资料分析或访谈,xx自有产品占总工程的比重（自有产品主要为熏蒸，技术研发投入情况）,xx技术投入严重不足（技术部门设置不合理、技术跟踪、研发缺乏规划、技术投入不足）,公司中长期总体战略：7S框架,领导风格,Style,组织结构,Structure,员工,Staff,运营系统,Systems,核心技能,Skills,这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况,领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法,运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上,指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心,核心技能是企业作为一 个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,公司战略,Strategy,价值观,Shared Values,发展前景,Vision,xx愿景目标不明确,问卷分析结果,公司战略选择问题(战略态度、发展模式选择、业务经营状况分析）,行业,历史业务、未来业务规划、（三层面的离散性）、技术发展状况、市场人员定位、工程质量管理、员工培训、售后服务、员工流动性、知识管理问题,共享价值观/企业文化,问卷分析,核心技能商务能力？客户行业工艺？技能发展模式？,组织问题,考虑转型带来的问题，解决商务与工程间关系，条块分割，行业分工矛盾内部化，,事业部发展不齐,现象,（1.小事业部没有具备条件，仅为项目组；2.小事业部难以成为利润中心；3.资源浪费）,配套不完善（1.工程管理体系不健全；2.知识、资源共享体系没有建立；3.事业部责权利不明确，权限分配问题未解决；4.后台问题，部门化问题，对后台要求，公司应以营运为导向，后台支持部门（研发、财务、供应采购等部门应加强服务观念。）,人力资源管理问题,循环圈,运作流程问题,关键业务流程（项目管理流程、预算流程、生产流程、销售管理、财务流程、采购流程，合同评审流程），经管办所有管理表格、,营运导向？技术？质量？项目规模？,标准化，运作工具的选择问题。,项目管理流程,研发管理,资金,人员,研究方向,研发的流程,商务管理,客户资料管理,与工程部门衔接配合问题,生产管理,生产产品质量标准执行情况,生产产品质量控制手段,工程管理,质量体系未建立,缺乏严格的项目外包管理,工程标准（设计标准化）（施工标准化）,采购管理,供货方的选择，折扣优惠、供货质量检测,采购批量、合同金额、采购周期、付款情况分析，标准件问题，,日常备货，库存货物摆放（通过现场、,K3,系统），,与工程部门沟通问题，,采购审批流程烦杂,财务部门,财务审批流程,资金管理情况（审计报告）,领导风格问题,