战略地图研讨-威特翰

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,MM/DD/YYYY,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,10/15/2007,To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates,LLC,.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates,LLC,.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,战略地图基本知识,长城物业战略地图研讨,如何构建组织的战略地图和绩效指标体系,分公司战略地图及平衡记分卡讲解,管理处战略地图及平衡计分卡模板讲解,三,战略地图编制流程,一,二,四,时间及进度要求,五,目 录,“,If you cant describe it,you cant measure it.,If you cant measure it,you cant manage it.”,“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。,”,Robert Kaplan,“平衡计分卡”作者,平衡计分卡和战略地图的要义,平衡计分卡的发展历程,理论与实践的不断升级,平衡计分卡,1992,年,1996,年,2001,年,2004,年,2006,年,历程,1990,年研究计划,未来组织绩效衡量方法,1,2,家企业共同参与,由哈佛教授,Robert Kaplan,与,Nolan Norton Institute,执行长,David Norton,所共同研究发展,1992,年,:,发表,BSC,1993,年,:,发表,BSC,的实践,发表,了,BSC在策略管理体系的应用,平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立,关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述,进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系,通过战略执行开始深入渗透组织管控领域,确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作,重点,强调衡量,开始链接战略,强调战略描述与实施,强调战略管控与组织协同,书目,平衡计分卡,化战略为行动,战略中心型组织,战略地图,化无形资产为有形成果,组织协同,平衡计分卡的四个构面,平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特,.,卡普兰与复兴方案公司总裁戴维,.,诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,目标,考量,财务面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,平衡计分卡四个构面及其内在因果关系,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。,学习,与成长面,员工生产力,员工满意度,信息系统,建立,结,果,导,向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客户面,客户满意度,品牌市场价值,财务,面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向,指标,先行,指标,(+),(+),(+),过,程,导,向,(+),正面,影响,(+),(+),(+),战略地图模版,如何用战略地图描述组织发展战略,财务面,顾客面,内部流程,学习及成长面,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,组织发展战略,首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系,财务,客户,内部运营,学习及成长,组织发展战略,战略定位与发展路径,阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。,战略定位与发展路径,即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。,.,其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系,财务,客户,内部运营,学习及成长,组织发展战略,战略一级主题：,增长战略,、,效率战略,战略二级主题：,增长收入,、,增长利润,战略关键举措：,寻求更大规模化效益、,寻求新的利润增长点,关键绩效指标：,单位成本利润率,、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本,(,与竞争者比较,),、销售量成长,(,与竞争者比较,),、单位客户利润率,最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系,组织发展战略,战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑,管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实,平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）,财务,客户,内部运营,学习及成长,战略地图,财务战略构面,财务增长,收入增长,效率增长,财务战略构面,做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。,早期的杜邦模型也是从终极财务目标,权益净利率开始分解。,因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。,开创新的营收来源,提升客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,拓展新项目,提高现有客户的获利率,项目续签,降低能耗成本,提高人均效能,提高收缴率,利用现金进行非主业投资,财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：,投资回报率（,ROI,）、资本运用回报率（,ROCE,）,增长战略：关注长期财务获利能力,从新的市场、产品和客户开创新的营收来源,提升客户价值,效率战略：关注短期财务成果实现,降低运作成本,提高资产的利用效率,战略地图,客户战略构面,客户价值主张,关系,形象,通用模式,产品,/,服务特性,+,+,功能,质量,价格,时间,关系,形象,举例：某零售银行的客户价值主张,产品,/,服务特性,种类繁多,无差错,服务完美,便利,反应迅速,个人顾问,知识丰富,战略主题,服务时间管理,服务质量管理,战略举措,服务效率提升,服务产品改进,关键绩效指标,市场份额,客户保持率,服务品质控制,服务模式改进,客户获取率,客户满意度,满足客户需求,战略地图,内部运营战略构面,内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。,内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。,内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。,通用模式,确定客户需求,确认,市场,开发战略,和服务,生产产品,和服务,提供产品,和服务,服务,客户,创新管理流程,运营管理流程,客户管理流程,法规与社会流程,不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。,战略地图,学习与成长战略构面,学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。,战略地图,的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。,无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。,一支训练有素、士气高昂的职业团队,人力资本：能力,信息资本：科技,专业能力,知识共享,基础架构,应用系统,组织成员专业能力,组织服务模式,优质专业资源在整个组织的快速传递,组织资本：激励、授权和协作,策略认知,组织激励,组织授权,组织协同,内部运营的信息转换程度,内部运营的信息解决效率,战略所需的资讯科技完备率,对组织战略理解的一致性,组织成员主动性、付出意愿和敬业,组织高效管控体系,组织高效协作体系,在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系,明确每个战略构面的内在战略逻辑关系,明确各构面各指标之间的战略逻辑关系,长城物业发展战略中的核心组织能力,外部环境分析,内部资源与能力分析,组织使命、愿景、价值观,组织战略定位与战略发展路径,组织战略关键成功要素,战略所需具备核心组织能力,组织战略目标体系,战略分析,战略选择,长城物业战略明晰,透明公开的物业管理创新模式,成本精细控制,客户优质服务,战略合作与联盟,品牌管理的有效性,专业的快速学习和培养的能力,规范管理与标准化能力,成本精细化管理能力,服务策划、创新能力,资源整合能力,1,2,3,4,5,