人力资源的获取与再配置分解ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源的获取与再配置,人力资源的获取与再配置,1,工作与人的匹配！,工作与人的匹配！,2,内容,概述,人员招聘与甄选,人力资源再配置,内容概述,3,观点,选人比育人更为重要,一流是与生俱来的,雇佣最有才华的人比培训、管理那些平庸的人要重要得多,卓越的公司不关心自己将来要干什么，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来,人是不会改变的（激进的观点）,观点选人比育人更为重要,4,人力资源获取,人力资源获取,是根据组织战略和人力资源规划的要求，通过招聘（招募）、选拔（甄选）、录用和配置诸环节而拥有组织所需的，与工作相适应的合适人员的过程。,招募,：寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘而组织的一系列活动；,选拔,：利用一定的方法和工具对候选人进行筛选，确定哪些人符合组织和岗位的要求；,录用,：对选出的合格人员作出聘用决策；,配置,：将适当的人安排到适当的岗位。,人力资源获取人力资源获取是根据组织战略和人力资源规划的要求，,5,人力资源再配置,适岗率,：职位与任职者匹配的比例（通过绩效考核、任职资格预评）,人力资源再配置,是组织重新培育或认识员工的新价值的过程，其主要目标是提高组织的适岗率。,（解决人事不匹配的现象）,人力资源再配置过程也可视为组织内部的人力资源获取,人力资源再配置适岗率：职位与任职者匹配的比例（通过绩效考核、,6,人才市场配置机制,人才市场配置机制,是指组织通过何种途径获取和配置人才,外部劳动力市场,是指组织通过人员招募、甄选从外部获得新的人力资源；,内部劳动力市场,是组织通过系统的人力资源管理手段区分职位与人是否匹配，从而在组织中实现人力资源的调配。,人才市场配置机制人才市场配置机制是指组织通过何种途径获取和配,7,人力资源获取与再配置的系统模型,组织战略,绩效考核,绩效改进需求,工作轮换需求,职业生涯发展,人员需求计划,人力资源计划,人员招聘与,甄选,人力资源再,配置,工作轮换,竞聘上岗,职位升降,末位淘汰,外部劳动力市场,内部劳动力市场,工作与人的动态匹配,人力资源获取与再配置的系统模型组织战略绩效考核绩效改进需求工,8,内容,概述,人员招聘与甄选,人力资源再配置,内容概述,9,人员招聘与甄选的三个主要活动,定义需求,包括人力资源规划的内容，编制工作描述、工作规范以及素质模型，确定甄选标准,招募候选人,包括评估候选人的情况，招募渠道和策略的选择，招募者的选择和培训,甄选候选人,包括选择和使用合适的工具和方法，从候选人中选择组织需要的人员,人员招聘与甄选的三个主要活动定义需求包括人力资源规划的内容,10,人员获取需求,招聘准备,有无职位说明书,有无素质模型,标准面试,外部/内部候选人来源的决策,选择招募方法与途径,候选人招募活动,合格的候选人,人员甄选,更新修订,行为面试,笔试等方法,评价中心技术,职位分析,更新修订,开发模型,人员招聘与甄选流程,有,有,无,无,人员获取需求招聘准备有无职位说明书有无素质模型标准面试外部/,11,招前准备,招 聘,录 用,JA:,工作行为,个人特征,HRP:,数量,类型,等级,时间,要求,运用恰当招聘,渠道瞄准目标,劳动力市场，初选有兴趣员工,严格、规范、全面考察：,测试、面试、,背景调查,介绍政策、,规定、待遇、,文化、技能,培训,上岗,观察,表现,绩效,评估,反馈招聘质量,人员招聘与甄选流程,招前准备招 聘录 用JA:HRP:运用恰当招聘 严格、,12,定义需求,需求申请依据是HRP,人员需求表,定义人员需求,提供甄选标准,职位规范（任职资格：基本生理/社会特征、知识/技能特征）,甄选中的硬约束,素质模型（心理特征，如各种素质、人格、兴趣偏好）,甄选中的软约束,（实践中，很多公司的职位分析也涵盖心理特征）,定义需求需求申请依据是HRP,13,人员招募,组织优劣势分析,以“最佳雇主”的形象宣传,分析组织在劳动力需求市场上的优势与劣势以及目标职位的竞争性,分析内容：组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会以及工作场所的吸引力,（与竞争对手的比较分析）,明确自己在劳动力需求市场上的相对位置，为招聘策略、手段、广告的选择和设计提供支持,人员招募组织优劣势分析,14,人员招募（cont）,内部还是外部招募,内部招募,外部招募,优点：,组织对候选人的能力有清晰的认识,候选人了解工作要求和组织,奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气,更多的成本,优点：,更大的候选人蓄水池,会把新的技能和想法带入组织,比培训内部员工成本低,降低徇私的可能性,激励老员工保持竞争力，发展技能,缺点：,会导致“近亲繁殖”,会导致为了提升的“政治性行为”,需要有效的培训和评估系统,可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾,缺点：,增加与招募和甄选相关的难度和风险,需要更长的培训和适应阶段,内部的员工可能感到自己被忽视,新的候选人可能并不适合企业文化,增加搜寻成本，等,人员招募（cont）内部还是外部招募内部招募外部招募优点：,15,公司内部是最大的招聘来源,在美国的五十年代，有50%的管理职位由公司内部人员填补,在美国的九十年代，这一比率已经上升到90%以上,人员招募（cont）,公司内部是最大的招聘来源人员招募（cont）,16,人员招募（cont）,外部招募的渠道与策略选择,广告招募,广告媒体的选择（各种广告媒体的优缺点及适用范围）,广告形式与内容的设计（AIDA原则，应,包含的内容,）,推荐,校园招募,人才交流会,公共服务机构,网络招募,猎头公司,为企业寻找,高层管理人员,和,高级技术人员,的服务机构,费用要由用人单位支付而且,费用很高,，一般为所推荐的人才年薪的1/4到1/3,人员招募（cont）外部招募的渠道与策略选择,17,人力资源的获取与再配置分解ppt课件,18,人员招募（cont）,招募者的选择,HR,人员、直线经,理,、拟招岗位同事及下属,窗口人员,招募者的个人风度是否优雅、知识是否丰富，办事作风是否干练等特殊因素直接影响着申请人对组织感受与评价,招募者应具备的素质,表达能力、协调沟通能力、专业技能、诚实公正、观察能力、自我认知能力、知识面、热情,人员招募（cont）招募者的选择,19,人员甄选,甄选的客观标准和依据,甄选技术的选择和使用,人员甄选甄选的客观标准和依据,20,人员甄选,甄选的客观标准和依据,职位规范（任职资格：基本生理/社会特征、知识/技能特征）,甄选中的硬约束,素质模型（心理特征，如各种素质、人格、兴趣偏好）,甄选中的软约束,人员甄选甄选的客观标准和依据职位规范（任职资格：基本生理/,21,人员甄选,国外著名企业人员甄选标准,微软,多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协助、长远目标及对产品和技术的挚爱,“微软人”：非常有激情的人（对公司，技术，工作），聪明的人，努力工作的人,GE,精力充沛,团队精神,创新精神,善于学习,人员甄选国外著名企业人员甄选标准微软,22,人员甄选,国外著名企业人员甄选标准,麦肯锡,工作热情和工作能力,思科,文化适应性,创新精神,团队合作性,客户导向,超越自我的目标,人员甄选国外著名企业人员甄选标准麦肯锡,23,人员甄选,人员甄选技术,评价甄选方法的标准,信度,信度是指测试的一致性程度。,是用同样的测试或等值形式的测试对同一个人重复施测所得到的分数的一致性。如：某人在周一的智力测试中得90分，在周二的重测中得130分，那此测试信度较低。,效度,效度,（validity）有称为有效性或正确性，指一种测试技术能够真正衡量所要衡量对象的程度。换句话说，测试中的表现是随后实际工作绩效的有效预测因子。,效用（经济性）,甄选方式的成本与组织收益的相对大小,合法性,人员甄选人员甄选技术评价甄选方法的标准,24,人员甄选,人员甄选技术,常见的甄选技术,面试,笔试,管理评价中心,测试,人员甄选人员甄选技术常见的甄选技术,25,人员甄选,人员甄选技术,面试,面试的分类,非结构化面试、结构化面试、情景面试、以行为为基础的面试、小组面试、压力面试,面试中常见的误区和错误,第一印象、强调负面信息、不熟悉工作（主考管）、面试次序差异、非语言行为、刻板效应、类我效应,人员甄选人员甄选技术面试,26,人员甄选,人员甄选技术,笔试,用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异,不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养等隐形特征,一般是初步筛选的方法,人员甄选人员甄选技术笔试,27,人员甄选,人员甄选技术,管理评价中心,管理评价中心是近来新兴的一种选拔高级管理人才和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。,采用的测试包括：,无领导小组讨论,公文处理,演讲,角色扮演,人员甄选人员甄选技术管理评价中心,28,人员甄选,人员甄选技术,测试,身体能力测试,个性测试,自陈式测验（专业的量表：如16PF）,投射法测验（罗夏克墨迹测验、句子完成法等）,智力测验,职业性向测试（如：霍兰德的职业性向测试）,人员甄选人员甄选技术测试,29,内容,概述,人员招聘与甄选,人力资源再配置,内容概述,30,人力资源再配置,人力资源再配置,是组织根据实际工作情况，员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。,人力资源再配置人力资源再配置是组织根据实际工作情况，员工与职,31,再配置原因,手段,根据绩效考核或任职资格考核，发生人事不匹配（高于或低于职位要求）,晋升、降职、辞退,员工职业生涯发展需要,工作轮换,职位空缺，从组织内部招募,竞聘上岗,人力资源再配置原因及途径,再配置原因手段根据绩效考核或任职资格考核，发生人事不匹配（高,32,人力资源再配置的理论基础,勒温的场论,B=f(p,e),个人的绩效B是个人的能力和条件P与所处环境（“场”）e的函数,当员工处于与自己偏好和特征不相符合的环境中（人与工作环境不匹配），就会严重影响员工绩效，造成员工与组织的互不信任甚至对立。,解决途径：人力资源再配置，为员工寻找新的、合适的职位,人力资源再配置的理论基础勒温的场论,33,人力资源再配置的理论基础,库克曲线,人的创造力周期的统计曲线,A,o,B,C,D,E,3年,1.5年,1年,1.5年,为激发研发人员的创造性，应及时变换工作部门和研究团队,人力资源再配置的理论基础库克曲线AoBCDE3年1.5年1年,34,人力资源再配置的理论基础,目标一致理论,F,F*,组织方向,个人方向,F*表示一个人的潜在最大能力,F表示一个人的实际发挥出的能力,FF*,cos,组织通过文化熏陶、培训指引，引导个人目标同组织目标靠近,进行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工，引进适合组织文化和价值观的员工,人力资源再配置的理论基础目标一致理论FF*组织方向个人方向,35,人力资源的获取与再配置分解ppt课件,36,