企业文化与员工激励..

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 企业文化与员工鼓励,7.1 企业文化,7.2 员工鼓励,企业文化的魅力,一个中国人开车去超市购物，出来后觉察一个日本老人正在用手帕帮他擦车。中国人奇怪之余上前询问：“老人家，您为什么帮我擦车啊？”日本老人特别严峻地答复道：“我是日本丰田公司的退休员工，我不能容忍在我眼皮底下有如此脏的车。”,第一节 企业文化,一、企业文化的含义,二、企业文化的构造,三、组织文化的维度与性质,四、企业文化的形成过程,五、企业文化的塑造,一、企业文化的含义,一概念,指企业员工在长期生产经营中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的根本信念、价值标准和行为标准体系的总和，具体包括使命、愿景、宗旨、经营准则、经营作风、企业精神、道德标准、进展目标等。,二企业文化具有共性特征,当组织形成了某种“共性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量,鹰文化,争论说明，一窝小鹰的存活率很低可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依公平的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此状况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮斯巴达文化,“公正”不能成为组织中的公认原则，组织假设无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。,蟹文化,当篓子中放了一群螃蟹时，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的。由于只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最终没有一只出得去。,组织里常有一些人，不宠爱看别人的成就与出色表现，每天想尽方法破坏与打压。假设不予去除这些分子，久而久之，组织里只剩下一群相互牵制、毫无生产力的螃蟹。,二、企业文化的构造,一象征/指标,二行为标准,三根本组织价值观,四核心假设,一象征/指标,1、故事,通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某一特定环境或事物的具体反响的表达,故事的作用,告知新员工组织中曾经发生的大事；,证明重要的价值观与行为标准；,显示组织在社会中的独特功能。,案例1：诺斯拉姆公司的顾客退货政策,案例2：海尔张瑞敏举起大锤砸冰箱,案例3：海尔送货员背起冰箱去送货,七种常常发生的故事JoanneMartin,人人都必需遵守准则吗？,列宁与卫兵、柳传志的迟到自罚、排队复印的总裁,大老板平易近人吗？,兄弟便是朱德、总裁受批判,小人物能够升任高官吗？,美国梦的传奇，来自底层的奋斗,员工有可能被开除或辞退吗？,上班期间玩玩耍的员工被辞退、英国劳工大臣的请辞、扁家庭的负刑,员工遇到困难时，能够获得组织的帮助吗？,向吴博伸出援手，对重病员工的特殊照顾,员工犯错误时，老板如何处理？,“你不能辞职，一走了之，你是我花了很多银子培训得来的，你得留下挽回损失。”,组织如何面对逆境与难题？,海尔张瑞敏亲自砸冰箱,2、仪式,仪式是一系列活动的重复，这些活动能够表达并强化组织的核心价值观,案例1：英特尔公司的糖果嘉奖,案例2：枚琳.凯公司的年度颁奖大会,案例3：麦当劳中国的厨师的红地毯之行,组织使用的六种类型的仪式,通过仪式,帮助员工进入新角色、新职位,如新员工欢送大会,降级仪式,解除某人的职权，成认存在的问题,如替换高级主管,表彰仪式,传播好消息，认可个人的成就，激发他人去努力,如销售明星宴会,更新仪式,识别存在的问题，争论解决问题的方法,如年终总结会议,冲突削减仪式,削减、解除双方的冲突与争斗,如集体谈判,整合仪式,强化一体感，增加归属感,如新年酒会,3、语言,组织中特有的行话与语气，只有内部成员才能懂得的词汇,作为一种识别企业文化或亚文化成员的方式，行话、俚语的使用能使组织成员意识到他们同属一种文化,通过学习和使用这种语言，组织成员可以确认他们已经承受了这种文化,案例1：IBM的“果园”、“大铁块”、“瘾君子”、“表演者”,案例2：关于“里边来”,4、符号,符号是组织文化最明显的显示工具。,公司的口号海尔“真诚到永久”,标识上海世博会、南非世界杯吉利物,装修麦当劳,颜色IBM的蓝色,工作服海尔是海等。,案例：,McDonald,的文化象征,麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境洁净。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速效劳。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，光明的颜色和植物制造了家庭般的气氛。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具供给了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很洁净，效劳人员们无休止的清扫和拖地、快速去除垃圾、快速收集物品，清洁未用的桌子和不断地清扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和洁净的文化象征。,案例：两家顶级餐馆的物质象征,富勒斯和兰普瑞尔是西雅图最昂贵的两家餐馆。尽管相距不过10个街区，但是却有着完全不同的风格。富勒斯正规得近乎有些古板，餐馆装饰得像个博物馆，侍者们身着庄重的制服，目不斜视、表情严峻、一丝不苟。,相反，兰普瑞尔的气氛是自然随便得多，餐馆的装修虽然是最低标准的，但很新潮很时尚，侍者们的衣着任凭而时髦，与整个餐馆的装饰风格协调全都。,富勒斯和兰普瑞尔都由于他们的美食和效劳赢得了顾客的赞誉。要想在它们中任何一家用餐，都需要提前几天、甚至几周预订座位，而且每两位的花费至少80美元。不同的装修、不同的员工制服等诸如此类的东西折射出这两家餐馆所具有的不同类型的企业文化。并且，这些物质象征进一步将企业文化的相关信息传达给了新的员工们。在富勒斯就是：“我们是严谨的、正规的和传统的”，在兰普瑞尔则相反：“我们这里是轻松的和开放的”。,二行为标准,1、含义,指规定什么是适宜的行为、什么是不适宜的行为的准则,2、类型,任务支持标准,例如，“和同事共享信息”这一标准鼓舞员工在完成工作时相互合作。,任务创新标准,告知员工是努力创新还是维持现状。“我们始终这么干”说明组织倾向于维持现状。,社会关系标准,涉及员工的人际关系,有些组织鼓舞员工业余多交往，有些组织的员工下班后互不来往。,个人自由标准,规定个体在组织中的自主性,有些组织允许员工自由地表达自己的意见，有些组织偏爱“好好先生”。,案例：3M公司的任务创新标准,3M公司的创新举世著名，公司每年开发的新产品远远超过100项。为支持创新，3M公司规定了一条戒律：决不能扼杀任何一种有关新产品的设想。在3M公司，要想把一项开发新产品的工程停下来，供给解释的不是提出新设想的人，而是主见下马的主管。假设有新工程产生，公司马上成立新产品开拓小组。小组具有很高的自主权，高级主管给开拓小组以坚决的支持。而且，参与新产品开拓的员工的职务与酬劳也会随着产品销量的提高而自动转变。一旦新产品开发取得成功，公司就会热闹庆贺。,三根本组织价值观,价值观打算故事、符号、标准等的性质与内容。,组织价值观的的组成,绩效价值观,涉及组织对生产率的关注,例如，“追求最正确”、“效劳第一”等,与组织有效性相关的几种价值观,卓越绩效,目标导向,领导质量,人员价值观,涉及组织对员工的关注,例如，惠普公司认为“员工是我们最重要的资产”,四核心假设,1、含义,指组织成员如何感知、思考和感受各种事物,2、主要内容,人类的本性,人性原本是恶的还是善的？,X理论和Y理论哪一种更有效？,组织与环境的关系,组织与环境是支配关系还是和谐关系？,人类能否制服自然？,组织环境能否监控与治理？,现实、真理、时间与空间的性质,什么是真实？什么是真理？,组织成员是将来取向、过去取向还是现在取向？,人类活动的性质,什么是正确的事情？,应当主动还是被动？应当自我进展还是听天由命？,什么是工作？什么是玩乐？,人类关系的性质,什么是适当的人际关系？,人和人之间应当竞争还是应当合作？,应当个体取向还是群体取向？,三、组织文化的维度与类型,一组织文化的维度：七个方面的刻画,创新,员工在多大程度上被期望进展制造活动，如产生新思想、开发新产品。,稳定性,组织重视一种稳定的、可猜测的、准则导向的环境。,人员导向,公正对待员工，支持员工工作，敬重员工个人权力。,结果导向,组织关注如何取得所期盼的结果，而不留意工作的过程。,轻松拘束,指工作气氛是否放松、闲适。,留意细节,指员工工作时是否细心、不出过失。,合作导向,指强调团队工作还是强调个人成就。,二组织文化的类型,1、依据组织文化的典型特征划分,学院文化,宠爱雇用很多刚刚毕业的大学生，并供给大量的培训使他们成为各部门的行家里手,可口可乐公司、通用汽车公司、IMB公司等,俱乐部文化,重视年龄和资格，并供给稳定的、有保障的工作。同时，留意培育员工的忠诚与承诺,德尔塔航空公司(DeltaAirlines)和联合包裹效劳(UPS),棒球队文化,倾向于吸引企业家、革新者、冒险家加盟，并依据绩效供给酬劳。绩效高的高级人才常能得到巨额回报，因此工作勤奋卖力,高科技企业、投资银行、询问公司、广告公司,堡垒文化,努力的目标是生存，因此员工工作没有保障而且高绩效的员工未必获得高酬劳。,石油自然气公司、大型零售企业、林业产品公司、纺织公司等,2、依据环境的需要和战略焦点划分,创业文化,鼓舞、提倡有助于提高组织适应环境变化的标准与信息。特点是留意制造、创新和冒险。,使命文化,强调组织远景的开发，鼓舞员工努力实现与远景市场份额、利润增长相匹配的具体成就，承诺相应的酬劳。,家族文化,留意组织成员对工作的投入、对决策的参与，以增加员工对组织的归属感。,官僚文化,主见通过规章制度来约束员工的行为，强调员工各负其责，听从指挥。,3、依据焦点、偏爱、及过程或方法性质划分,依据焦点是人员还是组织、偏爱稳定性还是敏捷性以及完成组织目标的过程或方法的性质，划分,群体文化,强调组织成员彼此的信任与合作，鼓舞员工参与治理。,进展文化,强调工作的重要意义，用抱负、成长鼓舞员工。,等级文化,强调上下级的不同权力与地位，要求员工遵从准则和规章。,理性文化,强调组织的生产率，告知员工只有绩效高才能酬劳优厚。,四、企业文化的创立过程,一组织创立者的经营理念与经营哲学形成阶段,企业文化的最初源头是组织的创始人。组织的创始人对组织早期文化的建立具有主要的影响。,企业文化就是创始人的设想和偏好与员工自身阅历相互作用的结果。,沃森虽然已于1965年去世，但是他在争论开发、产品创新、员工着装和补偿方面的理念至今仍影响着IBM的经营实践。,沃尔特.迪斯尼的经营重点仍旧是沃尔特.迪斯尼最初的设想一个制造梦想和欢快的王国。,沃尔玛公司的承诺节省、朴实和物有所值，直接来源于晚年的山姆.沃顿。,二甄选阶段,决策者推断候选人是否适合于组织，以保证聘用的员工的价值观与组织的价值观根本全都。,甄选阶段也给求职者供给了一些组织的信息，为一种双向沟通和双向选择。,甄选阶段通过筛选掉那些可能会损害组织核心价值观的人，起到维系企业文化的作用。,宝洁公司的甄选,应聘品牌治理工作初级职位的求职者，要经过一系列令人筋疲力尽的申请和选拔过程。面试者是被选择出来的局部公司的精英人物，通过讲座、录像、电影、面试练习、角色扮演等一系列培训，来觉察那些能够很好地适应宝洁公司要求的候选人。,为了考察候选人是否具备某些素养，需要对候选人进展深入的面谈，这些素养包括，能够“制造出大量精彩的业绩”、擅长“觉察并理解问题”，而且能够“得出推理严密和可被充分证明的结论并付诸于行动”。,宝洁公司很重视理性思维，因而要求员工也具备理性思维力量。大学毕业生首先要在校园里经过两次面试和一次一般学问测验，全部这些都通过之后，再飞往辛辛那提市，承受三次一对一的面试和一次午餐时的群风光试。每次会面时，面试主持人都会尽力去觉察在申请人身上是否确实存在着一些优点，由于公司信任这些优点与宝洁公司的精彩业绩有着亲密的联系。,三高层治理人员的言传身教阶段,高层通过自己的言行举止，把行为准则渗透到组织中去,例如，公司是否鼓舞冒险、治理者应给下属多大的自由，什么是得体的着装，什么样的行