宁波贝发组织结构培训1209

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2003年12月,保密文件、版权所有,第,*,页,宁波贝发集团有限公司管理体系和人力资源管理提升咨询,宁波贝发集团咨询工程组织结构设计培训,2003年12月,企业成长战略,贝发战略目标,具体而言，战略目标是通过合理运作流程与职能的分工来实现的,职能分工,流程及相应的政策,绩效考核,模具制造,原材料及零部件采购,产品生产,报关发运,驱动力,保障促成因素,实施流程,战略目标:加强市场与研发的结合,产品需求方案编制,产品开发,产品工业设计与产品需求方案并行节省开发时间,增加工业设计方案储藏,增加对产品开发质量和市场表现进行评估,产品工业设计,国际营销,新产品开发,生产管理,采购管理,供应商,物流管理,国际订单,专业公司财务,人力资源,技术,资本市场,新产品开发计划,生产计划,采购付款,市场调研,成品配送,要货计划,成品交运,营销管理,传播,营销财务,收款,预算下达,要货计划,采购计划,分公司,交货,第三方物流,市场,订单/收款,传播,分销商,最终用户,零售商,订单/收款,首先，实现战略目标的流程，要确保物流、信息流等衔接顺畅,战略方向,优化品牌组合，提升品牌形象,加强渠道和客户关系管理，提高营销效率,完善财务监控职能，提升资本运营能力,理顺市场与研发关系，,强化新产品和营销策划能力,塑造诚信、合作、学习、创新的企业文化,增强综合技术能力，提升产品竞争力,降低运营成本，提高经营效率,订单处理,产品研发,采购,产品制造,关务,客户,方案、物流,技术、品管,生产系统,财务、审计、人力资源,物流,信息流,贝发现状的流程：物流向不明；信息流不畅通,研发,生产,采购,报关/,消费者,物流,信息流,A,物流,信息流,A,B,C,D,运调,本库信息,省公司库存,代理,直供,代理商、零售商库存,代理情况,代理和零售商之间销售,零售商库存,销售政策,竞争对手政策,用户购置,市场信息,用户投诉,竞争者,产品意见反响,业务,B,图示,D,C,创意,产生,市场需,求分析,产品生产和市场测试,产品市场导入,产品市场销售,产品量产,产品售后服务,商品企划科,技术开发部,市,场,产品设计评审,产品结构设计,产品工业设计,商品企划科/销售/顾客服务部,市,场,没有专人负责产品生命周期的管理,产品的工业设计与市场脱节,产品市场表现缺乏评估,流程确定是基于贝发产品创造的价值链确定业务单元的职能,企业战略规划/综合方案/品牌规划,财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理,客,户,供,应,商,生产方案编,制,原辅料采购,采购接收,生产作业,库存调拨,销售发运,物料内部配,送,潜在客户与,销售时机管,理,销售签定与,衔接,市场分析与,销售预测,售后效劳,品牌,规划,市场,调研,构思,处理,试销,上市,推广,评估,调整,概念,论证,试制调整,营销筹划,技术,设计,基于价值链的业务模型概括了贝发业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务,如何销售,其次，基于流程的贝发组织职责确定,研发,营销,销售,效劳,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些局部？,价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值,链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何开掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种效劳，针对什么类型的客户？,财务与本钱管理,1,2,3,4,5,市场与,客户分析,新产品,开发管理,市场与,销售管理,提供产品与效劳,收款及,售后效劳,6,业务流程,管理与支持流程,贝发业务流程与贝发组织定位关系图,企业的价值链与贝发组织职能的定位,采购,供给,生产,销售,效劳,工艺改造,研发,营销,设备管理,后勤,方案协调,人力资源,财务控制,质量控制,平安控制,战略定位,经营决策,法律,直线业务层,保障支持层,控制协调层,战略决策层,贝发企业价值链,管理决策,制定规那么，营造良好的运营环境,执行决策和规那么，保障良好的效率和效益,组织构架调整步骤一：,增设部门,职能调整部门,总裁,生产副总裁,品管部,产品开展部,生产部,采购部,物流部,国际业务二部,国际业务一部,国际业务三部,关务部,业务管理部,稽核部,总裁办,人力资源部,人力资源总监,技术总监,销售总监,工程总监,工程部,中性笔厂,特种笔厂,笔芯厂,特种笔厂,注塑厂,精品笔厂,阀门笔厂,礼品笔厂,揿 动 笔 厂,销售分公司,印务公司,圆珠笔公司,行政总监,市场总监,行政事务部,模具中心,科技试验厂,投资开展部,产品设计四部,产品设计三部,信息中心,市场研究部,市场拓展部,综合管理部,进出口公司,上海研究中心,设备部,产品设计二部,产品开展一部,产品开展五部,工会,财务总监,财务部,组织构架调整步骤二：,职能整合涉及部门,总裁,生产副总裁,生产部,市场部,国际业务部,业务管理部,投资开展部,人力资源部,设备部,行政副总裁,技术副总裁,营销副总裁,中性笔厂,特种笔厂,笔芯厂,特种笔厂,注塑厂,精品笔厂,阀门笔厂,礼品笔厂,揿 动 笔 厂,销售公司,进出口公司,非洲业务部,欧洲业务部,亚洲业务部,窗口业务部,美洲业务部,运营副总裁,采购部,物流部,信息中心,副总裁助理,国际业务二部,国际业务一部,国际业务三部,贝发上海副总裁,上海管理总部,品管部,产品开展部部,模具中心,科技试验厂,行政事务部,总裁办,稽核部,产品设计四部,产品设计二部,产品设计三部,产品设计一部,综合管理部,上海研究中心,印务公司,圆珠笔公司,财务副总裁,财务部,组织结构调整步骤三：上海战略,上海,宁波,上海&宁波,贝发集团公司总裁,生产副总裁,生产部,市场部,国际业务部,业务管理部,投资开展部,人力资源部,设备部,行政副总裁,技术副总裁,营销副总裁,中性笔厂,特种笔厂,笔芯厂,特种笔厂,注塑厂,精品笔厂,阀门笔厂,礼品笔厂,揿 动 笔 厂,销售公司,进出口公司,非洲业务部,欧洲业务部,亚洲业务部,窗口业务部,美洲业务部,运营副总裁,采购部,物流部,信息中心,副总裁助理,国际业务二部,国际业务一部,国际业务三部,品管部,产品开展部部,模具中心,科技试验厂,行政事务部,总裁办,稽核部,产品设计四部,产品设计二部,产品设计三部,产品设计一部,综合管理部,贝发礼品公司,上海研究中心,印务公司,圆珠笔公司,财务副总裁,财务部,根据贝发的诊断问题分析，我们得出的初步判断问题点在哪里？,为什么要进行组织结构设计,组织与战略的关系,组织与战略的关系上海战略,组织与流程的关系,组织与流程的关系研发流程,组织与运营系统的关系,组织与人力资源系统的关系,组织与企业文化的关系,进行组织结构设计的原那么兼顾各个方面的关系,进行组织结构设计的原那么,贝发现有的组织结构按照什么思路来调整,如何进行组织结构设计的步骤确定组织的主要流程与部门职能定位,组织职责与权限的界定,什么组织职责与岗位职责？,组织工作职责的分解,组织内部岗位的分工与下一步定岗定编原那么确实定,1.3.6 销售费用和管理费用现有组织机构重叠续,营销系统,人力资源科,4,培训管理科,3,行,政,科,8,营销支持科,人事行政专员,28,总裁办,35（1）,行政科,5,人事行政部,17（2）,安技科,6,文秘,公关科,15,科龙集团公司总部,营销本部,营销分公司,空调公司,顺德冰箱公司,成都冰箱厂,行 政 部,4,营口冰箱厂,行 政 部,9,人力资源科4,安,技,科4,行,政,科9,行政部,18（1）,人力资源科3,安,技,科4,行,政,科8,人事行政部,16（1）,企业,文化科,4,北京办事处,4,一分厂,二分厂,空调分厂,行政组,25,行政组,22,一分厂,冰箱分厂,行政科,8,行政科,20,二分厂,配件公司,行政组(2),人事部,5（1）,行政组(2),分 厂,行政组,(3),金属厂,模具公司,人力资源科3,安,技,科1,塑胶厂,配件厂,164,人,备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长,由于在各专业公司行政和人事职能同属一部门，部门首长计入人事人数,营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能，,表示同一部门下的非所指职能,行政,职能,行政部门与效劳公司的管理范围及职能不够清晰，岗位之间有局部职能出现重叠,1.3.9 流动资金管理库存管理,库存积压产生原因:,积压或超标的库存由多个部门产品产生,不能草率地由某一个部门承担,应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策,人力资源,物料管理和采购管理,生产管理,物流运作,客户效劳,信息系统,财务会计,公司掌舵力,销售,工艺/工程,预算管理控制不力,财务会计记帐错误,战略方向模糊,不平衡的绩效考核,无人对库存负责,效劳战略制定不明,不现实的效劳政策和水平,客户订单变更,低效配运,配运损失,运输收货错误,信息不畅,信息集成度低,通用件少,新材料的采用增多,不准确的销售预测,不合理的销售目标,生产准备时间长,生产批量大,生产布局差,公司的组织架构关键考虑因素,影响组织架构设计的关键考虑因素,企业战略,企业的战略方向决定了企业应设立怎样的组织架构以及相应的部门来支持该战略的实施,企业规模,不同的组织结构会导致管理费用的不同，在扩大利润、降低管理费的前提下，选择最经济的组织架构,业务多元化,企业的业务数量、产品线数量及经营区域等需要企业设置不同的组织架构来有效管理和控制这些业务的日常运作,领导团队能力文化背景,领导层的控制与管理能力、团队偏好的工作方式及企业的文化背景影响到组织的权责分配、各层次之间的沟通和工作效率以及日常运作的可控性,企业环境,设计或更新组织架构时必须考虑企业当时所处的实际环境是否适合进行组织架构的挑战，并结合已经历过的一些成败经验，降低风险,任何一个组织架构都需要有相应的信息系统、财务系统、人力资源、绩效考核等来保障组织的正常运行，因此设计组织架构时必须考虑这些条件是否已经具备或可能具备,根底设施支持,