民营企业家和职业经理人关系浅析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,民营企业家和职业经理人关系浅析,林忠,目录,自我介绍,西方成功私营企业开展阶段,我国民营企业开展趋势,企业家和职业经理的双向选择,职业经理的价值确定,企业家和职业经理的长期合作,企业家和职业经理的关系,如何看待职业经理跳槽,西方成功私营企业开展阶段,创立,举债,雇员,扩股,所有权与经营权别离,西方成功私营企业开展阶段,西方成功私营企业开展过程三个里程碑,职业经理的出现,扩股和股份化改造,所有权和经营权别离,我国民营企业开展趋势,我国民营企业开展历史,我国民营企业大多只有几年到十几年的历史，绝大多数还处在所有者和经营者二者合一的阶段。管理不标准，没有完善的系统和规章制度，经营受所有者个人影响严重，随意性较大。民营企业的初期成长，往往是抓住了一个市场时机，依靠一两个产品而成长起来。随着我国参加WTO，民营企业今后将不但面临本国企业的竟争，还将面临国外先进企业的竟争。企业如何能平稳长远开展，如何能保持企业竟争优势，是摆在民营企业家面前的一大课题？今后，我国民营企业的竞争焦点将主要集中在人才，客户，产品和效劳方面，规根结底是人才的竟争。,我国民营企业开展趋势,西方私营企业的历史开展过程，无疑为我国民营企业的开展提供了很好的借鉴。我国民营企业十几年的开展历程也印证了这一开展过程。许多大的民营企业份份引入职业经理，职业经理在企业开展中的作用越来越大。比照我所在的企业引入职业经理前后的变化说明企业的开展。,引入职业经理，股份制改造，最终的所有权和经营权别离将是今后民营企业开展的必然趋势。,我国民营企业家两大困惑,资本的困惑,不引入外资做不大，引入又丧失企业经营权,管理的困惑,家族管理不行，外人管理又不放心,企业家和职业经理的双向选择,企业家选择经理的标准,经理的职业道德,经理的行业素质,开拓创新,承受压力,开放灵活的思维方式,前瞻性,经理的业务能力,创造利润的能力,企业家和职业经理的双向选择,职业经理选择企业的标准,老板的经营理念，报负和个人信誉,事业开展空间,企业所在行业及开展潜力,职位和报酬,结合自己选择现有企业的实例,职业经理的价值确定,市场决定,过去成功经验,资源稀缺程度,个人品牌,企业认同和担任职务,对将来所创造价值的预期,通过谈判确定,民营企业家和职业经理长期合作,建立有利于双方长期合作的内部机制,签定符合双方利益的合同,明确责权利关系,(矛盾往往源于事前双方没有明确的责任权力义务的约定。民营企业家在初期往往也不清楚如何给经理订立责权利,这通常成为日后产生矛盾的根源。很多企业在和经理订立目标时，往往制定诸如“建立全国销售网络“建立公司内部培训体系等模糊目标，这为日后纠纷埋下了伏笔。,好的合同以法律形式将企业所有者和各级经理责权利固定下来，保护双方利益。.),建立明确奖励，约束，评估和监督机制,企业运作权和财务权别离,聘请第三方咨詢公司建立内部评估监控系统,聘请第三方会计人员进行内部审计,民营企业家和职业经理长期合作,建立有利于双方长期合作的内部机制,建立长期开展的企业文化,建立系统化的企业制度,建立良好通畅的双向沟通机制,如果说地产界在评价物业时，有句话叫“地点，地点，地点，那么民营企业家和职业经理长期合作的秘诀就是“沟通，沟通，沟通。职业经理要想在民营企业取得成绩，离不开企业老板的信任和支持，而这种信任和支持来自于大家之间流畅的沟通。,如果说企业所有者和经理人最初的结合来自于相互的欣赏，那么如何能够利用双方“蜜月期的相互信任，在短时间内做出一定成绩，稳固这一信任至关重要。引用自己亲身经历说明。,民营企业家和职业经理长期合作,企业如何留住人才,建立完善的鼓励机制,运用多元化的分配方式,权力和地位鼓励,充分授权,良好的培训和个人开展,期权鼓励,建立有效的双向沟通机制,民营企业家和职业经理长期合作,职业经理如何回馈企业,职业经理要有企业家心态，防止打工思想和短期行为,保持良好的职业操守,为企业建立系统化的运作体系,所在公司内部系统的介绍，见后表,为企业培养一支精干的队伍,企业所有者和职业经理人之间关系,企业所有者和职业经理人本质上讲是双赢双输关系,企业所有者和职业经理关系之所以产生，是由于所有权和经营权的完全或局部别离。民营企业初创时，所有者即经理。随着生意的开展，引入职业经理人，这时所有权和经营权局部或全局部离，股东开始与公司的日常经营没有任何关系。在理论上，所有者和经理的大方向是一致的，经理为所有者工作，生意运作良好，所有者和经理都得益。如果经理干的不好，所有者可将其解雇。同样，如所有者不能很好地支持经理工作，经理也会另谋它就，使企业受到损失。所以，所有者和经理本质上是双赢双输关系。,企业所有者和职业经理人关系,企业所有者和经理的目标背离,所有者目标在于使自己投资的现值最大化,职业经理目标会偏好开展速度和规模,所有者和经理之间目标不同，会在以下方面出现目标背离,职务待遇,费用花费费用是老板和经理最容易产生分歧的地方。从所有者的目标出发，老板希望运作费用越低越好。而从企业开展速度和规模看，一定比例的运作费用又是必不可少的，而且经理希望这局部的费用尽可能的大。对现阶段民营企业，所有者一般都参与企业经营，建立一级级的费用预算申请制度，加强双向沟通，可减少这一目标背离。,人力资源使用,资本投资选择/公司开展方向,因投资时所有者和经理的鼓励因素可能有所不同，导致对投资决策存在分歧，所有者可能宁愿企业冒高风险以便取得更高报酬时机。而对于企业经理，假设企业破产会严重损害经理声誉，经理也会失业，因此经理会限制企业风险，甚至放弃较大潜在报酬的投资时机。如遇挫折，企业所有者特别是企业唯一所有者往往又过于保守不肯投入，和经理产生目标背离。举和老板对广告问题产生分歧的实例论述。,如何看待职业经理跳槽,职业经理跳槽的原因,企业角度,企业领导不具备相关素质且不能接受合理建议,企业开展战略出现根本性失误，可预计今后的失败,企业有金融资产缺陷，无法估计其影响,缺乏良好内部系统和良好企业文化,企业内部关系复杂缺乏凝聚力,企业无力提供相当的收入和福利待遇,如何看待职业经理跳槽,职业经理跳槽的原因,个人角度,个人无法融入企业,希望取得比目前更大的成就，而企业无法提供,没有个人开展空间,对企业提供收入待遇不满,有比本企业更好的选择时机,以跳槽为跳板，以此提高身价,如何看待职业经理跳槽,如何对待经理跳槽,频繁的经理变动对企业和经理价值都是损失,企业的处理措施,坦诚与公开方式处理跳槽,企业开明的企业文化,职业经理对跳槽的再认识,