质量成本培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016/11/22,#,提高工作质量，降低质量本钱 2021-11-21,SDE-A GLEN DIMPLEX GROUP COMPANY,1、几个概念的统一 工作 过程 质量2、质量如何产生预防3、工作标准 零缺陷 第一次把事情做对4、工作质量的衡量-质量本钱5、质量是管理职能，企业需要质量文化,所有的工作都是一种过程,输入,内部,工作流程,输出,工作标准,设施与装备,培训与知识,程序,过程模式,5,顾客导向过程形成的组织“章鱼图模式,I,I,O,O,1.市场分析/顾客要求,2.投标(本钱分析、核算),3.订单/要求(合同评审),4.产品和过程设计(产品,实现、设计和开发),5.产品和过程验证/确认,6.产品生产(供给商),7.交付,8.支付(财务追踪),9.担保/效劳,10.销售/顾客反响,何谓质量,符合要求,好,or,所有要求，必须得到大家的共同理解，并且得到了良好的沟通和交流,我们与供应商,公司内部各部门,之间，所有的业务环节,我们与客户,如何符合已达成的要求,评估,or,预防,预防产生质量，检验和评估不能产生质量,检验只是发现已经发生的事情,评估只是报告已经存在的状况,10,过程分析“乌龟图,输出,填写详细的实际输出,这可能是产品、文件，而且应该和实际有效性的测量相联系,输入,填写详细的实际输入,这可能是一份文件、材料、工具、方案等,使用的关键准那么是什么？测量/评估,填写过程有效性的测量，比方矩阵和指标,如何做？实现,方法/程序/技术,填写相关的过程控制，支持过程，程序，方法等的详细说明,谁进行？,能力/技能/培训,填写资源要求，特别注意要求的技能和能力准那么，平安培训等,使用什么方式？,材料/设备,填写机器包括试验设备，材料，计算机系统，过程中所使用的软件等的详细说明,过程,填写,COP,或过程名称,2024/11/18,谁能真正意识到预防的重要,？,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？,扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问：“那么为什么你最知名呢？扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。,工作表现的标准,零缺陷,我们的一种态度就是认为符合要求，应到达怎样的频率，是90还是80,如果质量被定义为符合要求，那么我们作为管理人员，传达的唯一能令人满意的标准，就是任何的错误，任何的不符合都是无法接受的。,一次就把事情做对,如何衡量质量,建立以,PONC,为核心的质量业绩衡量系统,质量成本,符合成本（,POC),预防成本,鉴定成本,不符合成本（,PONC),内部损失成本,外部损失成本,2024/11/18,本钱的形态,如下图，我们要长期到达质量免费，我们就要在但当前投入一定的改善本钱，降低PONC的本钱。只有投入的本钱少于产出时，利润才能够提高，因此我们要确定投入的本钱，当边际效益为零时，这时公司的利润在目前的技术条件和环境下，利润最大化。这就意味着在改善后只有无缺陷本钱EFC和POC本钱，增加改善本钱会增加EFC的本钱。,2024/11/18,外部损失本钱,投诉调查本钱 召回本钱,退货本钱 担保费用,由于缺乏生产率或有效性而造成的销售损失,维持顾客忠诚的本钱,罚金的本钱,责任本钱 修整本钱,由于缺乏处理能力而造成的销售损失,由于声誉受损或不好的形象造成的销售损失,其他外部损失本钱,外部损失本钱：,当顾客发现我们没有第一次做好，而要求返修、退货和补偿时发生的费用，这些费用发生在产品发运之后，它是由于产品不合格而产生,2024/11/18,内部损失本钱,产品和效劳设计错误内部,购置的产品和效劳的错误、不合格的本钱,员工错误本钱,返工、返修、废品、重新检验、降级、不合格的评审,其他一些内部错误的本钱,生产效率低造成的设备、资产、人员或其他所需资源 过剩,内部损失本钱：,当我们发现我们没有第一次就做对时发生的费用。这些费用发生在产品被发运之前，它是由于不符合要求而产生。,2024/11/18,预防本钱：,为了防止不合格产品、过程、效劳而展开的所有相关本钱。即设法保证让我们第一次就做对的费用,预防本钱,教师费用,培训设备,外埠培训的学费,培训薪资和工资,质量筹划,过程优化,供方调查,预防性设备维护的本钱,加工能力评估,奖品,印刷费,产品重新设计,质量周期,培训本钱,宣传本钱,方案与实施本钱,2024/11/18,鉴别本钱,能力鉴别成本,外部鉴别成本,检验设备及,维护和校,准,检验成本、检验员工资,员工表现评估,多方面的品质评估,鉴定本钱：,检查用以确保我们能第一次就做对的费用。,案例,劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打 给一个顾客，并填写一些新的有关丧失货物的表格。货物丧失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃答复道：不，并不经常。估计每年所丧失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丧失货物的事确实难得。,合格率背后隐藏的黑洞,重新补发丧失的货物=$2000.00,劳拉的时间 =$7.50,额外发货 =$250.00,每次出错的PONC总值=$2257.50,(年丧失货物次数)600次(30000 2%),每年的PONC总值 =$1345500.00,2%的不良率=$1345500.00,2024/11/18,看得见的及隐蔽的冰山,2024/11/18,实际中质量本钱的分布,￥,￥,￥,￥,预防本钱,检验本钱,内部损失本钱,外部损失本钱,￥,￥,￥,2024/11/18,本钱,质量水平,质量本钱,预防本钱鉴定本钱,损失本钱,平衡点,质量本钱平衡曲线,A,区,B,区,C,区,2024/11/18,建立质量本钱系统的目的,是放大镜，引起大家的关注,发现创造价值，杜绝浪费的时机,把问题的优先项排序,展示改进的成果,质量光谱,成熟度测评表,昏迷状态,重病特护,加强,40%,护理,治愈,健康,质量,这里的人做任何事都做错,我们终于有了客户抱怨的清单了,我们开始了一个正式的质量改进过程,客户抱怨实际上被解决了,人们已经习惯第一次就把事情做对,PONC,值,33%,28%,20%,13%,3%,增长,没有任何变化,我们购买了无用的东西,新产品还不算糟,新的小组发展良好,增长是盈利和稳定的,税后收益,0,0,3%,7%,12%,客户,没有人不下两次订单,客户并不知道他们想要什么,我们正在同客户一起,我们正在交付许多无缺陷的产品,需要我们的参与,客户对订单的抱怨,63%,54%,26%,9%,0%,变化,没有任何变化,没有人告诉别人任何事情,我们需要知道发生了什么,任何人都没有理由对变化吃惊,变化是计划和可管理的,诚信系统可控的变化,0%,2%,55%,85%,100%,员工,这里也只是比不工作好点,人力资源部已被告知去帮助员工,已经开始实施“错误成因消除”计划,现在已经在实施职业生涯评估,人们在这里工作感到自豪,员工流动,65%,45%,40%,7%,2%,思考,SDE,的现状？给打个分吧,2024/11/18,安逸的死，还是猛醒？,青蛙实验,19世纪末，美国康乃尔大学做过一次有名的青蛙实验。他们把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油锅里，在那千钧一发的生死关头里，青蛙用尽全力，一下就跃出了那势必使它葬身的滚烫的油锅，跳到锅外的地面上，平安逃生！,半小时后，他们使用同样的锅，在锅里放满冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到锅里，接着用炭火慢慢烘烤锅底。青蛙悠然地在水中享受“温暖，等到它感受觉到热度已经熬不住，必须奋力逃命时，却发现为时已晚，欲跃乏力。青蛙全身瘫痪，终于葬身在热锅里。,质量不仅仅是一个控制系统，而是一个管理功能。,如果质量仅仅被当做是一个控制系统，那么它永远不会得到实质性的改进.因为我们想改变我们公司内部质量文化，必须了解这一点，质量必须是一个管理职能，也就是从高层管理人员，一直到我们公司的一线员工，必须要了解，质量是每个人的工作，它不是其他人员的工作。,结束语,