冲突管理--讲义ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,冲 突 管 理,主讲人：时君,冲 突 管 理,1,什么是冲突？,冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势,冲突过程包含着,异议,对立,不兼容,反对,资源缺乏,什么是冲突？冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容,2,中国人的冲突价值观,强调和谐与团结,谦虚礼让、关系和谐；,万事和为贵；,大事化小，小事化了；,面子,讲究信任,推崇忍让：小不忍则乱大谋,避免诉讼与法律解决,生不入官门，死不下地狱,私了,中国人的冲突价值观强调和谐与团结,3,对冲突的观点演变,传统的观点,：,不利、有害，应尽量避免、清除,人际关系观点,：,不可避免，应该接纳,。,互动观点：,冲突有弊亦有利,对冲突的观点演变传统的观点：,4,凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突，大多属于,建设性冲突,*,相反，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大都属于,对抗性冲突,凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突,5,冲突的双重作用,冲突的积极作用,冲突的消极作用,冲突的双重作用冲突的积极作用冲突的消极作用,6,冲突水平与组织绩效之关系,A,B,C,低,冲突水平,高,高,低,组织绩效,冲突水平与组织绩效之关系ABC低冲突水平高高低组织绩效,7,激 发 冲 突,改 变 组 织 文 化,运 用 沟 通,引 进 外 人,重 新 建 构 组 织,利 用“吹 毛 求 疵”者,激 发 冲 突 改 变 组 织 文 化,8,冲 突 的 基 本 类 型,目 标 冲 突,认 识 冲 突,感 情 冲 突,过 程 冲 突,冲 突 的 基 本 类 型 目 标 冲 突,9,冲 突 的 分类,个 体 自 身 冲 突,个 体 之 间 冲 突,群 体 内 部 冲 突,群 体 之 间 冲 突,组 织 内 部 冲 突,冲 突 的 分类 个 体 自 身 冲 突,10,一、个体自身的冲突,目 标 性 冲 突,1、互斥正面目标之冲突,2、正面与负面目标之冲突,一、个体自身的冲突目 标 性 冲 突,11,认 识 性 冲 突,当个体知道他们自己思想不一致(失调）时，就出现了个体自身的认识性冲突,包括人们对他们自身、他们的行为、他们的环境的信念,解决方法：,（1）改变信念，,（2）获取更多有关失调原因的信息。,认 识 性 冲 突当个体知道他们自己思想不一致(失调）时，就,12,二、,个体之间的冲突,二、个体之间的冲突,13,囚犯的选择？,甲的选择,承认 否认,乙承,的认,选否,择认,甲判6年,乙判6年,甲判10年,乙判1年,甲判1年,乙判10年,甲判3年,乙判3年,囚犯的选择？甲的选择甲判6年甲判10年甲判1年甲判,14,个人之间冲突处理模型,竞争型,回避型,妥协型,协作型,谅解型,不合作,合作,低,满足对方利益的愿望,高,坚持,不坚持,满足自身利益的愿望,高,低,个人之间冲突处理模型竞争型回避型妥协型协作型谅解型不合作合作,15,回避性方式,既不坚持又不合作的行为。,试图摆脱冲突，忽略不一致和保持中立。,可能反映让冲突自生自灭的决定，也可能反映对紧张和挫折的厌恶。,“我 惹 不 起 你，还 躲 不 起 你 吗？”,回避性方式既不坚持又不合作的行为。,16,竞争、强压性方式,坚持己见和不合作的行为。,力图达到自己的目标，而不关心他人,通常涉及权力和统治的因素。,认为一方必须赢，而另一方必须输。,竞争、强压性方式坚持己见和不合作的行为。,17,迁就型方式,具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式代表一种利他的行为，鼓励他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从。,迁就型方式具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式,18,协作型方式,既坚持又合作的行为。,双赢方法。,代表扩大两个人的共同成果的愿望,协作型方式既坚持又合作的行为。,19,倾向于协作型方式的人的特征,他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当，甚至能提出更具有创造性的解决方案。,他们向他人表示信任和坦率。,他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，才可能执行这种解决方法。,他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等，其意见同样合理。,他们不会仅仅为群体利益牺牲任何个体。,倾向于协作型方式的人的特征他们认为冲突是自然有益的。如果处理,20,妥协性方式,介于坚持和合作之间的行为。,建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈判和一系列的让步。,妥协性方式介于坚持和合作之间的行为。,21,协商的关系,分配性协商,：,意在双方之间分配有限的资源的行为。,假定资源的数量不变；,增益性协商,：,意在增加各方可供分配资源来解决问题的行为。,假定资源可变，而且能够增加,协商的关系分配性协商：意在双方之间分配有限的资源的行为。,22,冲 突 管 理 方 式 的 适 用 时 机,1、,强 压 式,：铁 令 如 山，坚 决 果 断,紧 急 状 态：需 要 快 速、决 断 时,非 寻 常 时：需 要 以 不 寻 常 的 行 动 解 决 重 要 问 题 时。,对 组 织 利 益 至 关 重 要 而 且 确 定 自 己 立 场 是 正 确 时,对 付 利 用 非 竞 争 手 段 而 获 利 的 人 时,对 付“欺 软 怕 硬”、爱 占 便 宜 者 时,冲 突 管 理 方 式 的 适 用 时 机1、强 压 式：,23,2、合作式：目标一致、携手共进,想 融 合 不 同 观 点 时,想 达 成 共 识、获 取 承 诺 时,想 提 供 学 习 的 机 会 时,想 解 决 利 益 重 大、不 易 妥 协 的 重 要 事 项 时,想 争 取 支 持 时,2、合作式：目标一致、携手共进 想 融 合 不 同 观 点,24,3、躲避式：敬而远之，退避三舍,当 有 更 重 要 的 问 题 等 待 解 决 时,当 必 须 冷 静 并 重 新 认 识 问 题时,当 满 足 自 己 的 需 求 的 机 会 十 分 渺 茫，继 续 争 论 也 徒 劳 无 功 时,当 解 决 问 题 的 时 机 还 不 成 熟，需 要 进 一 步 收 集 信 息，等 待 更 有 利 时 机 时,当 由 他 人 可 更 有 效 地 解 决 争 端 时,即 使 争 端 得 到 解 决，仍 得 不 偿 失时,当 争 论 离 题 或 可 能 引 发 其 它 争 议 时,3、躲避式：敬而远之，退避三舍 当 有 更 重 要 的 问,25,4、妥协式：握手言和、两全其美,双 方 势 均 力 敌 但 愿 意 顾 及 彼 此 对 立 的 目 标 立 场 时,情 况 复 杂，一 时 难 以 找 到 更 好 的 的 解 决 方 法，以 此 为 权 宜 之 计 时,引 起 冲 突 的 目 标 虽 然 重 要，但 不 值 得 一 方 或 双 方 为 此 作 出 牺 牲 时,在 时 间 的 压 力 下，需 要 快 速 解 决 问 题 时,当 竞 争 和 合 作 方 式 都 行 不 通 时,4、妥协式：握手言和、两全其美双 方 势 均 力 敌 但 愿,26,5、迁就式：安抚缓和、让步求和,发 觉 自 己 理 亏 时,问 题 对 他 人 比 对 自 己 更 重 要 时,想 以 牺 牲 自 己 为 代 价 保 持 关 系，促 进 合 作 时,组 织 的 稳 定 是 当 前 首 要 任 务，希 望 保 持 和 谐 避 免 分 裂 时,在 冲 突 中 作 些 让 步，受 点损 失，可 以 减 少 或 避 免 更 多 的 损 失 时,想 让 参 与 者 从 错 误 或 失 败 中 吸 取 教 训，从 根 本 上 改 正 错 误 时,5、迁就式：安抚缓和、让步求和 发 觉 自 己 理 亏 时,27,三、组 织 内 部 冲 突,纵 向 冲 突,横 向 冲 突,斜 向 冲 突,岗 位 冲 突,三、组 织 内 部 冲 突 纵 向 冲 突,28,纵向冲突,组织内部各等级之间的任何冲突。,原因：,为上级试图控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生。,沟通不足、利益冲突（目标性冲突）,对信息和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）,纵向冲突组织内部各等级之间的任何冲突。,29,横向冲突,一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。,基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。,1、各部门职能的相互依赖性提高；,2、部门之间的缓冲减少；,3、部门之间对共同资源的依赖增大。,横向冲突一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。,30,斜向冲突,一线管理部门与职能部门之间的冲突,个人特点不同而引起冲突,一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵入了它们合法权力的范围,顾 问 人 员 可 能 会 埋 怨 他 们 的 考 绩 是 由 他 们 认 为 并 不 内 行 的 主 管 来 评 定。,斜向冲突一线管理部门与职能部门之间的冲突,31,冲突来源,沟通,结构,个人因素,知觉到冲 突,感受到冲 突,外 显 的,冲 突,提升组织绩效,减低组织绩效,冲突管理行为,竞 争,合 作,躲 避,妥 协,迁 就,第一阶段,潜在对立,第二阶段,认知与个人介入,第三阶段,行为,第四阶段,结果,冲 突 的 过 程,冲突来源 知觉到冲 突 感受到冲 突外 显 的提升组织绩效,32,资 源 分 配,信 息 差 异,文 化 差 异,地 位 差 异,心 理 差 异,工 作 方 法,目 标 差 异,改 革 压 力,不 当 竞 争,个 人 怨 气,决 策 方 式,组 织 结 构,组 织 内 部,资 源 分 配 目 标 差 异组 织 内 部,33,形式 3,铁 令 如 山,运 用 权 势，强 迫 别 人 听 从 命 令,形式 6,讨 价 还 价,以协商、交易 的方式消除彼 此 的 冲 突,形式 2,安抚淡化,强调想法共同之处，而忽略 差异的部分,形式 5,和平共处,在彼此协议 下，维持各存 己见的状态,形式 8,全力支持,在可容忍的 范围内，给 予对方最大 的支持,形式 1,按兵不动,避免面对不同的意见、或是争取调整的时间,形式 4,照章办事,以客观的规则为处理歧见的基础,形式 7,弃子投降,放弃自己的想法，完全接受对方的意见,低,中,高,低,中,高,互动的强度,论 点 的 弹 性,形式 9,携 手 合 作,将 大 家 的 意 见 整 合 在 一 起,九种冲突管理行为,形式 3形式 6形式 2形式 5形式 8形式 1形,34,认清你的潜在自身障碍,障碍1、固执己见，呆板僵化,障碍2、优柔寡断、飘摇不定,障碍3、多管闲事、事必躬亲,障碍4、漠不关心、冷淡无情,认清你的潜在自身障碍障碍1、固执己见，呆板僵化,35,无效的冲突解决策略,无所行动：,官僚手法：,诋毁人格：,好人手法：,无效的冲突解决策略,36,管 理 冲 突 的 基 本 指 导 原 则,原 则 1：,原 则 2：,原 则 3：,原 则 4：,管 理 冲 突 的 基 本 指 导 原 则 原 则 1：,37,处 理 冲 突 的 一 般 结 构,运用职权控制,隔离法,以调解部 门作缓冲,以联络 作缓冲,以储备 缓 冲,处 理 冲 突 的 一 般 结 构 运用职权控制 隔离法以,38,组织冲突管理方法,自然分离法：,订下规则：,整合法：,谈判法：,第三者介入法：,远景设立：,群体培训：,组织冲突管理方法自然分离法：,39,冲 突 管 理 的 方 法,澄 清 问 题 之 根 源,寻 找 共 同 目 标,明 确 组 织 目 标,提 醒 互 依 共 存,有 效 沟 通 接 触,学 习 沟 通 技 巧,冲 突 管 理 的 方 法 澄 清 问 题 之 根 源,40,