解决问题的七步骤ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Footnote,Source:Sources,Unit of measure,天图投资管理有限公司,深圳 北京 上海 香港,问题的分析及解决方法,二零零一年十二月一日,天图投资管理有限公司,深圳 北京 上海 香港,中太数据通信有限公司,“中太数据精英经理培训系列之三十一,”,此报告只限用于内部使用。未经天图投资管理有限公司书面许可任何他人均无权传播、引用、复制该报告的任何一部分。,问题的分析及解决方法二零零一年十二月一日 天图投资管理有限公,有关解决问题的普遍谬误,“解决问题的高手是天生的，而不是后天造就的。有些人拥有此技能，有些人则没有。它是一项天生的创造性的技能是教不会的。”,无名氏,“成功解决问题很大程度上取决于系统的和受过训练的思考方式，这种技能能被任何一个有天赋的人所掌握。结构化的方法会促进灵感和创造力-而不是阻碍它。”,谬误,事实,1,有关解决问题的普遍谬误“解决问题的高手是天生的，而不是后天造,防弹型问题解决之道的7个步骤,步骤 1,陈述问题-,p（Problem）,步骤 2,分解问题,-,i（,Issues,）,（树状）,步骤 3,剪去所有的非关键问题（漏斗）,步骤 4,建立详尽的工作和研究计划,步骤 5,进行批判性的和有判断力的分析,步骤 6,综合调查结果，并提出论据和建议,步骤 7,准备进行具有说服力的沟通,以周为单位的阶段性结论，然后重新开始,.,.,！,.,.,?,2,防弹型问题解决之道的7个步骤步骤 1陈述问题-p（Probl,注意提交答案的时间要求,Pay attention how quickly the answer is needed,注意提交答案的时间要求,快扔！格鲁！快快快扔快扔，快、快、快,3,注意提交答案的时间要求Pay attention how q,步骤 1-陈述问题-p（Problem）,清晰陈述要解决的问题-,p,或要分解和解决的问题-,i,好的问题-,p,陈述的特征,一个主导问题或严格的假设,明确而非空泛,有内容（而不仅仅是事实的陈述,或无可争论的断言）,可操作性,专注于决策者的行动需求,?,4,步骤 1-陈述问题-p（Problem）清晰陈述要解决的,对问题的精确理解是首要的,Gettiong an accurate understanding of the problem is the first priority,对问题的精确理解是首要的,“,嗨！安格鲁！国王想知道你和乔治怎么去圣多美”,5,对问题的精确理解是首要的Gettiong an accura,问题-p陈述举例-OILCO精炼厂,尽管有明确的利基市场定位，,OILCO,仍正面临着低利润的困扰,OILCO,需要改变它的日益低落的现状吗？,OILCO,能够通过改变管理方式来增加盈利吗？,对于,OILCO,而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？,或者,OILCO,应该转变为一个地方性低成本运作者，削减费用，重新设计运营体系并重组非核心资产来达到每年增加,US$4000,万利润的目的。,评价,陈述事实,没有争议性,太泛,明确，可操作,6,问题-p陈述举例-OILCO精炼厂尽管有明确的利基市场定,步骤 2-分解问题-i,问题-,i/,假设#1,问题-,i/,假设#2,问题-,i/,假设#3,问题-,p,陈述,子问题-,i,子问题-,i,子问题-,i,子问题-,i,子问题-,i,子问题-,i,为什么使用逻辑树？,1.为了将一个问题-,p,分解为多个部分因而：,问题的解决工作可被划分为人的智力可,控的部分,可安排优先级,可将责任分配到个人,2.为了保证解决问题的完整性,解决所有部分即是解决问题本身,各部分之间遵循,MECE,原则（无遗漏，,不重复）,3.使团队对解决问题的框架形成共同的认,识,4.帮助使用组织起来的框架和理论,逻辑树（,Logic Tree）,7,步骤 2-分解问题-i问题-i/假设#1问题-i/假设#,分解问题-p有多种途径,水平特征,垂直特征,砌砖,获取材料,准备土地,合适的砖,合适的混凝土,专业工人,好天气,按过程展开,条件,8,分解问题-p有多种途径水平特征垂直特征砌砖获取材料准备土地合,演绎法（Deductive）逻辑树举例-OILCO精炼厂,对于,OILCO,而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？,为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？,有其他的改善绩效的增长点吗？,在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？,有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？,为什么绩效会下滑？,依靠自身会改善吗？,有新的增长点/商业机会吗？,OILCO,能够抓住他们吗？,在费用上？,在运作上？,某些业务对别人来说更有价值吗？,产权能够重组吗？,过去的普遍情况是什么？,什么导致了下滑？,美/亚市场状况会有帮助吗？,竞争状况如何？,在公司中心？,在业务单元？,精炼优化？,其他业务？,向,Gonwondians,出售股份？,向其他人？,向公众？,9,演绎法（Deductive）逻辑树举例-OILCO精炼厂,逻辑树建议,建议,依靠整个团队，而不是单,兵作战,遇到阻碍时，在正向（从主干,开始）建造的同时尝试逆向,（从枝节开始）建造,尝试多种问题树并存，经常更,新和修改,使用远卓,（,或其他）框,架来指导你提出疑问,-咨询手册,-,观点性,文章,-,知识,库/,客户项目库,-,外部资源,原因,粗略和翻来覆去的形成假设的 过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣,有时候，从子问题-,I,向上,思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易,不同的树会展示问题新的方面,让以前的经验在关键部分的分,析和分解上提供好的观点,10,逻辑树建议建议原因10,在解决问题时，不可低估合作和团队的力量,Dont understimate the value of collaboration and team work when problem solving,在解决问题时，不可低估合作和团队的力量,在知道门把手无处不在地影响着狗的生活后，狗科学家们勤奋地致力于了解门把手的原理,11,在解决问题时，不可低估合作和团队的力量Dont under,步骤 3-剪去非关键的问题-i,问题-,p,陈述,问题 1,问题 2,问题 3,问题 4,剪掉的问题,首先进行持续的、迭代的细化过程,将你的努力“高度集中”于最重要的,部分,有效地去除非关键性问题-,i,对于在进行高难度研究的同时保持良好的生活方式非常关键,12,步骤 3-剪去非关键的问题-i问题-p陈述问题 1问题,剪去非关键性分析,对于,OILCO,而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？,为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？,有其他的改善绩效的增长点吗？,在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？,有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？,为什么绩效会下滑？,依靠自身会改善吗？,有新的增长点/商业机会吗？,OILCO,能够抓住他们吗？,在费用上？,在运作上？,某些业务对别人来说更有价值吗？,产权能够重组吗？,过去的普遍情况是什么？,什么导致了下滑？,美/亚市场状况会有帮助吗？,竞争状况如何？,在公司中心？,在业务单元？,精炼优化？,其他业务？,向,Gonwondians,出售股份？,向其他人？,向公众？,13,剪去非关键性分析对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是,过漏斗的方法,减少问题-,i,经常会比较困难，因为每个人（比如合伙人，客户领导等）都有自己对项目中那些分析是关键的见解,要求每每个人设想出他们的分析是什么样子（如果,不能够想象出最终结果，或不知道你会怎么用它，你可,能会需要它）,给每一个子问题-,i/,分析一个优先级，从1（最高）到3,（最低），将工作计划集中于等级1和等级2上（没有,人的建议是无用的-只是时间有限）,在此过程中，使整个项目组（客户和我们自己）都投,入进来,挑战,对策,14,过漏斗的方法减少问题-i经常会比较困难，因为每个人（比如合伙,步骤 4-建立一个详细的工作计划,问题,假设,分析,数据来源,人员/,时间,最终结果,定义,从逻辑树的末端（或称“树叶”开始,对问题-,i,的定义分为“重要”和“未回答的疑问”。文字组织成直接导向“是”或“否”的答案以及具体的行动的形式。,假设是对问题-,i,可能解决方案的陈述。它包含了回答是或否的原因。,对模型的陈述和分析，这些模型将用于证明或证伪假设，进而解决问题-,i,说明用于分析的数据可能出处以及获取这些数据的渠道,指定收集数据和进行分析的人员,最终产品是对分析结果的陈述,活动,确信问题-,i,陈述尽可能详尽,如需要，定义子问题-,i,列出所有假设,-客户建议,-自己建议,-同事建议,与组员讨论,-细化假设,-调整分析的优先级,确认要做的决策,确定分析的深度,-简单案例,-复杂化的理由,确认已有数据,确定获取和分析方法,确定收集数据和分析的人员,确定时间安排和里程碑,作出“,Ghost”,图表,建立故事线,15,步骤 4-建立一个详细的工作计划问题假设分析数据来源人员,详细的工作计划-OILCO精炼厂案例,子问题,假设,分析,数据来源,人员/,时间,在绩效下滑前出现了什么情况？,炼油厂得益于利基市场状况，但成长性较差,评估进口产品的,运输成本差额（,原油方面劣势的,净值）,比较,PDQ,原油相,对于其替代品的,成本优势,估计三方垄断影,响（剩余价格差,额）,石油供应年鉴,OILCO,世界原油价格数,据（石油研究中,心）,剩余分析,Get Bluebeard,price slate,小赵,（,星期一）,老林,（本周末）,小赵,（下周二）,是什么导致了绩效下滑？,利基市场状况没,有显著滑坡，但,运作成本、,SG&A,以及资本支出比,边际效益增长更,快,进行1998-92之间,按组分的成本评,估,评估资本支出计,划,将上述两项,对照,行业最佳实践，,进行评测,年终报告,李波,电话询问专家,Soloman,报告,PIRA,海燕（六月末）,老林（星期三）,小赵（下周四）,16,详细的工作计划-OILCO精炼厂案例子问题假设分析数据来,工作计划的最佳实践,赶早,经常,明确,协同,里程碑,有意义,不要等待数据，临界质量或其他任何东西,在你穿梭于数据之间时，修正、更新及改进它们,分析及数据来源要非常明确,与组员共同工作，尝试不同的假设,纪律性-准时递交，采取80/20原则,只制订出向前2到4周的工作计划，不要写成大百科全书,17,工作计划的最佳实践 赶早 不要等待数据，临界质量或其他任,一点点纪律性加上早计划在解决问题时从来都有用,A little disciplined,early workplanning can go a long way in problem solving,一点点纪律性加上早计划在解决问题时从来都有用,“,哇！事情不妙了”,18,一点点纪律性加上早计划在解决问题时从来都有用A little,步骤 5-进行批判性的和有判断力的分析,原则,以假设为驱动，以最终结果为导,向,经常检阅假设和数据,让分析尽量简单,在进行具体的分析前，作数量级的估计,采用80/20原则和信封背式面思考,利用专家作为数据源,在新数据前保持灵活性,与组员分享好主意,预期前面的障碍,勇于创造,不要沉迷于搬弄数据-问自己“我要回答什么问题”,不要追自己的尾巴,对庞大的线性规划等同类模型留神,看到整个森林,当心“