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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,全面薪酬与鼓励框架,薪酬类别与构造,薪酬类别与构造,工程鼓励概述,NO.,项目,考核项目,奖励标准,核准权限,奖励对象,奖金分配,奖励时限,1,无石棉材料开发项目,1.Q/,质量：,指项目是否成功，,YR/,良品率达标度，客户无投诉。,2.D/,时间：,指项目节点计划、开发周期是否满足要求。,3.M/,符合：,指作业过程与结果与客户要求、体系、量产转移标准的符合性。,4.C/,成本：,指失败成本占总成本的比率。,500-5000,元,总经理,研发部领导的项目团队。,开发人员：,60%,技术支持人员：,60%,。,长期,按关键节点分次实施,2,垫片产品重点开发项目,500-5000,元,运营总监,技术部领导的项目团队。,项目主要成员：,80%,。,项目支持人员：,20%,。,长期,按关键节点分次实施,3,重要的立项项目,500-10000,元,总经理,项目团队,项目主要成员：,80%,。,项目支持人员：,20%,。,长期,按关键节点分次实施,对未按标准完成，将视情取消嘉奖或降低嘉奖标准，对影响工程完成的部门或人员，除取消应得嘉奖外，还应按取消嘉奖或降低的金额数据担当对应的罚款。,对未纳入本次嘉奖范围的产品因各职能部门未履行职责导致消失各种问题，按公司的其它考核方法处理。,实施方法,薪酬类别与构造,工龄奖,中长期鼓励,从2023年始，公司现有工龄奖支付方式转变为：,2023年前享有的年终奖保存并有效。,利润实现情况,分成总额（所有总额）,说 明,实际达成数基本利润,.,年终奖的来源。,分成总额=利润 x A%。,年终奖发放，具体参照年终奖发放规定。,基本利润实际达成数目标利润,分成总额=利润 x A%+（实际达成数-基本利润）x(3%-5%),1.遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。,2.兑现法（分期现金）：,A.50%、B.20%、C.30%,3.留存利润支付银行同期定期利息。,目标利润实际达成数挑战利润,分成总额=利润 x A%+（实际达成数-基本利润）x(3%-5%)+（实际达成数-目标利润）x（5%-10%）,实际达成数挑战利润,分成总额=利润 x A%+（实际达成数-基本利润）x(3%-5%)+（实际达成数-目标利润）x（5%-10%）+（实际达成数-挑战利润）x(10%-15%),利润共享：,完善的福利制度,为了乐观应对公司改革进展和经营治理中消失的问题和挑战，借鉴国内外先进的考核方法与理念，我们引入平衡计分卡BSC、关键绩效指标KPI、MBO目标治理和360度反响评价等先进工作评价与考核方法，解放思想、开拓创新，不断探究出符合本公司实际的全员绩效鼓励方法和途径。,提升公司绩效，确保经营以及战略目标的实现。,客观、公正地评价团队、个人的工作绩效，确定和表达团队与员工的价值。,解决薪酬回报中的：安排的平均主义、随机化跟着感觉走。,促进员工与团队共进展，提高员工素养和个人绩效，实现其个人成长职位晋升和力量提升。,建立一个有效的沟通平台。,创立的目的与意义：,方法和途径。,绩效考核衡量价值奉献,首先到达：,绩效鼓励依价值奉献进展价值安排,遵循考核、检查、指导三步走原则。,首先实现：目标层层分解、考核层层落实、责任层层传递、鼓励层层连接。,工作评价与绩效鼓励机制,工作评价与绩效治理的运作：,三级考核：,考核频率：,月度，滚动到年度。,考核工程：,进展“财务、客户、内部运营、学习与进展”四个维度的重点考核，另加“根本职责履行”，“重大风险治理”考核的总体要求下，依据价值链和岗位职责、治理流程，进展目标层层分解，责任层层传递。,把全部考核指标划归两大类：财务/业务指标，非财务/业务指标。财务/业务指标，在绩效运用时表达多劳多得的效果。,一级：公司各个一级部门的组织绩效；,二级：一级部门下的各级团队组织；,三级：各基层团队下的个人。,工作评价与绩效鼓励机制,数据系统建立：,遵循三权分立原则：作业执行/绩效责任、数据采集/绩效统计、绩效考核分立；,完善绩效考核根底：数据采集与统计系统，逐步到达标准化、信息化，同步推动精细化治理。,绩效申述和仲裁。,绩效面谈与改善：,绩效运用：,绩效考核结果直接运用薪酬上每月/年薪资、年终奖和分红上，优秀员工评比，人员晋升与汰换，薪资调整等方面。,在薪资中提出肯定比例作为绩效基数，原则是基层少，往中高层逐级增大具体参照薪酬构造。,绩效得分转换为绩效系数与绩效基数相乘，系数依据财务/业务指标，非财务/业务指标分别承受百分比和等级制等级制承受门槛和天花板制,绩效考核的实施：,治理代表主导，人资推行，财务全面协同作业；全员参与，主管负责。,强化一、二级绩效考核的现场/实况检查：数据的收集与统计的完整、正确、真实性，了解数据与大事背后的故事。,绩效考核结果，其绩效责任人的上司(绩效治理人实施100%的面谈和绩效指导。,一级单位绩效，在公司经营会议的机制上，实施一级单位绩效报告、检讨与分析机制。,工作评价与绩效鼓励机制,建立目标责任书机制：,实施年度或就职上岗的绩效目标责任书签订机制。,目 的：,根本原则：,建立责、权、利相统一的，遵照治理睬计核算要素，按业务单元、研发供产销环节和组织划分，进展内部核算和治理报告的自主经营体SBU/事业部制。,内部市场化治理，实施索赔、索酬与跳闸。,构建人单合一双赢的机制，和倒三角的组织运作模式，实施内部核算。,缴足企业利润、挣够固定费用、超利分成的鼓励机制。,摒弃吃大锅饭，耕一田三地，负天下人粮的局面。推动内部“事业部制利润中心”核算，并结合绩效考核与经营成果共享制度，释放企业内部活力。,培育“降耗、增收，就会增加收入；铺张、超支必定削减收入”的全员市场意识，从“干着算”到“算着干”。,各本钱/利润中心自我约束、自我治理，思想从生产型向经营型转变，进展二次经营，从而推动由“粗放治理”向“精细化治理”转变。,内部自主经营与核算机制,11,内部自主经营与核算机制,谁享用、谁占有，谁担当。,定额材料、人工。,内部市场模式。,12,鼓励机制：,核算期：月、季、半年度、年度。,缴足企业利润：缴交公司利润 X%。,挣够固定费用。,赢利分成：,SBU经营业绩，作为绩效鼓励的核心指标。,内部自主经营与核算机制,缴足企业利润、挣够固定费用、赢利分成。,按季度兑现。,遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。,依据工作及岗位性质，经营业绩按60%-80%权重比表达。,13,鼓励机制：,核算期：月、季、半年度、年度。,缴足企业利润：缴交公司利润 X%。,挣够固定费用。,赢利分成：按季度兑现。,遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则,利润实现情况,分成总额（所有总额）,说 明,实际达成数基本利润,（年终奖）分成总额=利润 x 10%。,按年终奖发放，具体参照年终奖发放规定。,基本利润实际达成数目标利润,分成总额=利润 x 10%+（实际达成数-基本利润）x(3%-5%),1.遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。,2.兑现法（分期现金）：,50%,20%,30%,3.留存利润支付银行同期定期利息。,目标利润实际达成数挑战利润,分成总额=利润 x 10%+（实际达成数-基本利润）x(3%-5%)+（实际达成数-目标利润）x（5%-10%）,实际达成数挑战利润,分成总额=利润 x 10%+（实际达成数-基本利润）x(3%-5%)+（实际达成数-目标利润）x（5%-10%）+（实际达成数-挑战利润）x(10%-15%),一、SBU经营业绩，作为绩效鼓励的核心指标。,二、缴足企业利润、挣够固定费用、赢利分成。,内部自主经营与核算机制,14,Q&A,
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