小型民营企业组织结构设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,说在前面的话,根据,2010,年,月,日总经理办公会议要求，,月,日前完成组织架构的确定；,年,月,日前完成公司新组织架构的人员编制；,公司定位为小型民营企业；,实事求是，脚踏实地设立组织架构,说在前面的话根据2010年 月 日总经理办,目 录,企业目标定位,主要影响因素,设置原则,目标组织结构及各部门职能描述,各部门核心管理流程及关键绩效指标,人员分流费用预算,(,确定编制之后,),人员分流时间安排,目 录企业目标定位,一、目标定位,确定更为符合公司目前实际情况要求的方案；,根据总经理办公会议，公司确定为行业的小型民营企业,体现一职多能,市场部的功能加强；,项目管理强化；,产品生产的专业化和主要产品线的突出；,产品销售的专业化；,采购、物流、财务、人事、行政的服务共享；,技术管理的服务共享和功能增强,一、目标定位确定更为符合公司目前实际情况要求的方案；,二、主要影响因素,目前公司存在的问题,成本太高,机构臃肿，冗员太多,内部缺乏良好的沟通机制,人浮于事，责任心不强,销售业绩不明显,组织向心力不强,竞争对手和同行业成功企业的组织运行模式分析,有目标的培养高素质人才，塑造良好企业文化；,产品创新，规范化管理和内部市场竞争机制；,内部模拟市场的运作模式，将市场压力和风险分解到每个部门身上；,流水线式的运作模式，有效的实现职能专业化；,单项目运作模式，有效规避风险，稳健发展。,缩编后带来的影响,在行业中的影响,对在职员工的心理影响,二、主要影响因素目前公司存在的问题,三、设计原则,以,2011,年经营计划为基础，从实际出发设计组织；,清晰完整的部门职责界定及岗位描述；,精简的人员结构；,大幅降低公司管理及经营成本；,建立规范合理、以客户为导向的业务流程；,增强公司配套采购方面的能力,三、设计原则以2011年经营计划为基础，从实际出发设计组织；,目前组织架构,14,人,43,人,27,人,16,人,17,人,3,人,目前组织架构14人43人27人16人17人3人,目标组织架构（方案一）,8,人,20,人,18,人,10,人,3,人,3,人,目标组织架构（方案一）8人20人18人10人3人3人,方案一分析,优点：,从目前实际出发，,2011,年预计销售收入,2600-3000,万元的基础配备人员；,市场人员，按照人均,200,万元,/,年的业绩预估（包括销售部门负责人）；,将售后与生产合编,研发检测与品质部合编,节能服务与市场部合编,资源共享,;,机构最精简，层级少，速度快；,人员少，相应的降低人工工资等管理成本。,缺点：,没有考虑公司未来发展及业绩突破；,对重大流程之间的制约较少；,不利于建立优胜劣汰的人力资源体系；,没有考虑人才储备，为公司未来发展做积蓄。,方案一分析优点：,目标组织架构（方案二）,7,人,26,人,18,人,3,人,30,人,3,人,目标组织架构（方案二）7人26人18人3人30人3人,方案二分析,优点：,市场人员，按照人均,200,万元,/,年的业绩预估（包括销售部门负责人）；,销售管理增加订单处理功能替代原来的“计划统计”,分别向采购、生产下达订单任务，体现内部客户导向流程，提高效率；,售后团队回归销售，对客户的要求作出快速反应；,技术部门成为独立的利润中心，可以发展成为公司的另一业务支撑点；,各职能逐步走向专业化和规范化。,缺点：,人员编制比方案一增加了,25,人，其中售后服务,5,人，技术研发,20,人；,公司与研发中心的关系应做更深一步的分析；,营销及其他序列人员的储备、优胜劣汰体系进展缓慢。,方案二分析优点：,四、各部门主要职能（一）,总经办：,人事管理：包括组织发展、组织规划、人员招聘、培训、薪酬福利、社会保险、入、离职手续办理、薪资计算、员工晋升、调动、开具身份证明等事项的办理；,行政管理：包括公文收发、档案管理、公司印章管理、网络管理、通讯管理、各种证照的办理及审验、电话接听、来访人员接待、对外机构联络等事项处理；,后勤管理：包括会议管理、办公用品管理、固定资产管理、车辆管理、办公环境管理、安全管理等,制造部：,生产管理：包括产品生产管理、合格品管理、半成品管理、仓库管理、生产工艺改进以及产成品检验、售后服务管理、现场技术指导管理等,采购管理：原材料采购管理、半成品采购管理、成品采购管理、供应商管理、供应商资格、信用管理等,营销部：,市场组：公司年度营销计划的制订及组织实施；产品的销售实现、项目追踪、货款回收、销售渠道管理、市场及竞争对手信息搜集与分析,销管组：订单管理、合同管理、项目分析管理、销售报表管理、业务员业绩追踪管理等,四、各部门主要职能（一）总经办：,四、各部门主要职能（二）,财务部：,资金管理：公司预算的制订、现金流管理、各种财务制度的制订；,成本管理：原材料、成品、半成品等固定成本核算与管理，变动成本管理制度及定期监督管理，并提出改善建议；,费用管理：组织制定公司各种费用管理制度，编制会计报表并定期向各部门反馈，确保费用可控。,技术部：,产品研发：包括新产品研发、工艺制订、性能检测、企业标准制定与报批、专利申请等事项办理；,技术支持：对生产产品的技术改进指导、工艺改进指导、,BOM,制订、销售过程产品技术指标的确认、重大技术现场讲标、特殊方案设计等提供支持。,品质部：,监察和维护公司质量管理体系、内外部质量体系审核、制定来料、制作、出货检验标准、产品的质量检测及检验、对生产过程的现场审核、模具、材料及成品确认等办理、组织对供应商的监督评审、客户品质沟通与投诉处理等,四、各部门主要职能（二）财务部：,五、各部门核心流程及关键考核指标（一）,财务管理：,流程内容：,资金管理、投资管理、费用管理、成本管理、预算管理、报表管理等,关键考核指标：,招聘成功率、每年员工培训人,/,天、绩效考核结果员工申诉次数、员工流失率、员工满意度,营销管理：,流程内容：,市场营销年度规划及调整、市场策划、项目管理、项目评审、合同管理、客户管理、报表管理,关键考核指标：,销售收入增长幅度、项目成功率、潜在客户向现实客户转化率、老客户保有销售额、销售费用占有率、回款率、客户满意度,五、各部门核心流程及关键考核指标（一）财务管理：,五、各部门主要流程及关键考核指标（二,),技术研发：,流程内容：,新产品总体规划评审、新产品概念设想及市场调研、新产品可行性分析、新产品总体技术方案编制、新产品生产及市场验证、技术工艺改进、,关键考核指标：,招聘成功率、每年员工培训人,/,天、绩效考核结果员工申诉次数、员工流失率、员工满意度,生产管理：,流程内容：,市场营销年度规划及调整、市场策划、项目管理、项目评审、合同管理、客户管理、报表管理,关键考核指标：,销售收入增长幅度、项目成功率、潜在客户向现实客户转化率、老客户保有销售额、销售费用占有率、回款率、客户满意度,五、各部门主要流程及关键考核指标（二)技术研发：,五、各部门主要流程及关键考核指标（三）,人力资源：,流程内容：,人力资源规划、招聘、培训、晋升、人员调整、工资发放、绩效管理、入、离职办理、员工信息管理、职业生涯管理等,关键考核指标：,招聘成功率、每年员工培训人,/,天、绩效考核结果员工申诉次数、员工流失率、员工满意度,行政管理：,流程内容：,公文管理、档案管理、印章管理、用车管理、电话管理、网络管理、礼品订购管理、会议管理,关键考核指标：,事务处理差错次数、内部服务满意度,五、各部门主要流程及关键考核指标（三）人力资源：,五、各部门主要流程及关键考核指标（四）,品质管理：,流程内容：,来料检验、在制品检验、成品检验、产品测试、质量控制手册审核、客户质量投诉处理、检验标准制订审批,关键考核指标：,产品质量满意度、产品投诉次数（因质量问题）、退货费用占营业收入比率（因产品质量）、原辅材料现场使用合格率、,五、各部门主要流程及关键考核指标（四）品质管理：,六、人员人流费用预算,计算依据：,选择方案一：公司现有,人，编制,人，需要,人离开；,2010,年,1-11,月份工资总额：,元,，平均在职员工,人，,人均月工资,元,依据,劳动合同法,：辞退员工，提前一个月通知员工或发放一个月工资；并按照员工在公司服务的时间计算补偿：,16,个月的，补偿半个月工资，,6-12,个月的补偿一个月工资，一年以上，每服务一年增加一个月。,截至,2010,年,12,月，公司在职员工的平均工龄为：,个月,计算结果：,提前一个月通知换算为工资：,元,补偿：,元,合计：,元,六、人员人流费用预算计算依据：,七、人员分流时间安排,评估期：,第一批：,第二批：,第三批：,离职期：,第一批：,第二批：,第三批：,七、人员分流时间安排评估期：,