绩效管理：概念与特征课件

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,copyright 20,10,by He Xiaogang,绩效管理,copyright 2005 by He Xiaogang,有关绩效讨论的几个邮件,贺老师，,我找了一下以前的一些资料，,发现比较多用的是,ROA、ROE、,托宾,Q，,或者代表成长性的主营业务收入或利润的增长率,。除托宾,Q，,其他数据很多网站上都有披露。附件中我摘了一些文章中的运用情况，还有便是网站上其他一些财务指标的披露（标粉紫色的是我认为比较相关的）。你看看哪个可取些？,还有，,广告费,年报里有披露，以广告宣传预提费或摊销的广告费（这两者似乎代表的广告花费的年份也不同）等形式出现，但一般有的也是从2001、2002年开始的，之前都没有。,研发费用,，我看了十几家公司，只有一家在04年以后的年报里有，以研发费用资本化的形式出现；研发有些是跟,无形资产,相关的，但这是一个资产的概念，能找到的值是现有的专利或其它无形资产的未摊销或本期摊销的值，且还有很多企业无形资产中大部分是,有关土地的，似乎跟研发无关,。,应付福利费是有的，但这个指标是跟工资正相关的，进而是和企业规模成正比的，有没有说服力？,沈瑜,附件内容：略,有关绩效讨论的几个邮件,与组织能力（战略性资源）相关的变量：,（1）,员工人力资本：,诸如培训费、福利状况，可以通过现金流量表中的,“,支付给职工以及为职工支付的现金,”,与该企业的年度主营业务收入之比来核算,。,“,支付给职工以及为职工支付的现金,”,项目包括了实际支付给职工的工资、奖金、各种津贴和补贴，以及为职工支付的养老保险、待业保险、补充养老保险、住房公积金、支付给职工的住房困难补助、支付给离退休人员的费用。【不知道,教育费附加,这一项目是否也包括在里面，你们问一下考注册会计师的同学】，它大致反映了一个企业的人力资本的现状的。,其次，大学及以上人员的比重也是衡量人力资本存量的一个主要指标。,（2）,研发实力，研发技术人员占总员工比重,【有些企业，尤其是高科技企业一般会揭示科技人员】。,（3）,无形资产。,这一项目非常符合资源能力理论中的战略性资源的一些特性，所以是一个很好的测量指标。它包括了专利、商标、非专利技术、土地使用权、商誉等【,有些企业已经详细地揭示出专利、商标、非专利技术、土地使用权、商誉等资产的细目，请先分开列示，再加总；如果没有详细列示就做,“,无细目揭示,”,处理,】。,可以通过资产负债表中的,“,无形资产,”,与,“,总资产,”,的比重来反映。,【有些学者直接用无形资产去回归，我认为这样不好，应该是一个相对量】,（4）,市场力。,可以用,利润及利润分配报表中的,“,营业费用,”,与主营业务收入的比重,、以及,销售人员与总员工来核算,。,“,营业费用,”,项目包括了：包装费、运输费、装卸费、保险费、展览费、,广告费,【,单列出来】,、,租赁费、建立销售机构的相关费用。可以认为在市场营销环节投入多的企业应该具有较高的市场力。在有些企业里面是有销售人员这一数据的。,销售人员占总员工比重。,业绩：,比较好的测量应该是：股权集中度和股权制衡及其对公司经营绩效的影响所提及的,上市公司在盈利能力、经营效率、成长性和生产效率等四个方面的九项指标，并应用主成分分析计算综合的经营绩效指数，以此作为分析标准,。,然后再求因子。,祝好！,copyright 2005 by He Xiaogang,有关绩效讨论的几个邮件,小唐：,探讨,财务与非财务指标之间的关系,，已经有很长的历史了。文献很多，所以很难创新，但该领域研究的理论价值与实践价值是有目共睹的。务必多看很多的文献，建立更加有意义的模型并经过实证研究才有可能有所突破。,绩效管理：广为关注的研究,讨论：,现在很多企业通过网站宣传产品、介绍服务。这种渠道的使用随着技术的发展、经济的发展，消费者对其也逐渐产生了越来越强的依赖。,企业网站信息,/,销售或服务渠道的质量如何评价？,copyright 2005 by He Xiaogang,copyright 2005 by He Xiaogang,绩效管理：概念与特征,第1讲,copyright 2005 by He Xiaogang,观点1：管理企业绩效的系统,观点2：管理员工绩效的系统,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,什么是绩效管理（,Performance Management，PM）？,什么是绩效管理？,观点1：管理企业绩效的系统,绩效管理包括三个过程，即计划、改进和考察，它们可以运用于整个企业组织、事业单位、部门、团队、个人（,Mabey,和,Salaman，1995），,但主要还是运用于组织中（,Bredrup，1995）。,检查,外部要求,愿景,战略,利益相关者,顾客,权威,行动 绩效缺口,自我评审,关键过程考察,绩效参考,比较标准化,外部评审,顾客调查,竞争对手分析,绩效考察,绩效标准,稳定部分,临时部分,绩效评价,绩效计划,绩效重点,计划,绩效改进,持续改进,重组,实施,什么是绩效管理？,观点1：管理企业绩效的系统,观点1主要是将20世纪80、90年代的许多管理思想、观念和实践相结合，尤其是与战略、经营计划、作业管理相结合，强调了绩效管理要通过组织结构、技术、作业系统和程序等来实现，员工虽然受到这些因素的影响，但并不是主要的考虑对象,。,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点2：管理员工绩效的系统,Quinn（1987）,提出三个环节：计划、管理和评估。,计划,管理,评估,确定绩效指标,确定工作行为,确定绩效衡量标准的基础,为行为提供指导和推动,监督行为和目标,期望行为和目标实现的强度,纠正不当行为,提供控制,雇员和管理者之间的正式会谈,书面记录,将注意力集中于将来和雇员的发展,为重新计划和确定信目标提供条件,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点2：管理员工绩效的系统,观点2的共同之处是,，（,1,）,管理者与被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识,；（,2,）,投入与参与是达成共识的主要途径,；（,3,）,支持绩效管理工作是基层管理者的一项职责，在绩效考察中起了特定的作用,；（,4,）,被管理者与管理者一致同意绩效考察是一项协作性的活动，共同承担,；（,5,）,绩效考察是一项连续的活动，而不仅仅限于一年的两三次。,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,上述观点1和观点2 假设是不一样的。,观点2明显地假设（,Ainsworth,和,Smith，1993：5-6）,：,（1）企业宗旨等重要的团队问题、团队目标的设定已经很好地得以说明并解决；,（2）假设组织各单位之间的目标已经在关键领域内设立，且高层管理者已经确定公司的竞争优势和价值增值领域之所在；,（3）上述假设都已向所有涉及的员工传达并获得他们的理解,。,观点1的假设则反之。,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,部门目,标分析,绩效工资,与开发,绩效评价,个体目标,设立,团体战略,清楚地传 达 宗旨和目标,Storey,和,Sission（1993）,什么是绩效管理？,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,McFee,和,Champagne（1993）,1.计划业绩,活动：与员工一起确立绩效目标、发展目标与行动计划,时间：新业绩期间开始时,2.管理业绩,活动：观察和总结成就，提供反馈，就问题向雇员提供指导、建议,时间：在整个绩期间,3.评估业绩,活动：评价雇员的成就和技能，与员工一起讨论如何进行评价,时间：业绩期间结束,历史记录,组织目标与标准,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,財務構面,衡量項目 目標值 方策,願景,&策略,如何向股東呈,現我們在財務,方面的成績?,我們要如何對顧客,表現，以實現我們,的願景?,我們如何保有改變與,持續改善的能力，以,實現我們的願景？,我們需加強那些,業務流程，以滿,足股東與顧客的,需求?,學習與成長構面,衡量項目 目標值 方策,顧客構面,衡量項目 目標值 方策,業務流程構面,衡量項目 目標值 方策,策略績效平衡卡,管理系統的建構,卡普兰和诺顿（1992）,什么是绩效管理？,组织 过程/职能 团队/个人,1、绩效计划,预期,宗旨,战略,组织目标的设定与传达,与组织及顾客需求相关的关键过程目标,明确规定团队宗旨、目标价值观和绩效战略,与过程/职能目标一致的个人目标、责任和工作计划,2、设计,组织设计要确保结构支持战略,过程设计促进目标实现,成立团队，以实现过程/职能目标,工作设计保证工作反映出的过程要求；工作合理地建立于宜人的环境之中,持续的组织发展和变革努力,季节性的管理、考察和调整职能目标（以支持组织目标）,有效配置资源,管理职能相互作用,设立适当的次级目标，管理并定期考察绩效过程,有效配置资源,过程步骤管理间的相互作用,积极努力建立团队、反馈、协作和调整,提高个人理解力和技巧；提供反馈,有效配置资源,3、绩效管理与改进,4、绩效考察,年度考察并在战略计划中考虑,年度考察,年度考察,组织财务资源,据组织业绩价值和职能贡献进行奖励,据组织业绩，进行团队和个人的奖励,5、绩效奖励,Spangenberg（1994：30）,copyright 2005 by He Xiaogang,什么是绩效管理？,观点3：,综合管理企业组织与员工的系统,Peter Massey（2002：32）,在,planning,acting,monitoring,analysing,四个环节基础上提出绩效管理的五个周期（5,C,模型）。,什么是绩效管理？,“,典型的,”,绩效管理系统,绩效管理,基本要素,绩效管理,过程的要求,提高组织绩效和员工绩效,组织内对其目标有一致的预期，或有一份向全体雇员传达的,宗旨声明,组织,宗旨声明和目标产生,清楚,表达组织宗旨,为实现绩效最大化，,将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目标上,组织设定,个人绩效管理目标,，这些目标与作业单位和组织目标要紧密相关,制定与宗旨相关的事业计划,使组织内部的个人绩效与宗旨声明一致，并调整绩效要求以迎合可能出现的挑战,在传达目标的过程中注意,提高个体员工的理解力、承诺和贡献,就目标的完成情况,进行定期的、正式的考察,加强组织内部沟通，使雇员不仅知道目标和事业计划，且能针对目标和计划出谋划策,支持组织战略目标，鼓励个人努力实现个人目标,。包括创造一个积极鼓励提高绩效、人力资源政策与团队目标一致的环境,通过,目标管理,支持向基层员工下放责任,观点3：综合管理企业组织与员工的系统,什么是绩效管理？,“,典型的,”,绩效管理系统,绩效管理基本要素,绩效管理过程的要求,提高组织绩效和员工绩效,使用,考察过程,来,确定培训、发展和奖励,明确个人的责任和义务,（掌握工作内容、明确职责分工）,清楚地,陈述组织将来的目标,提供判断个人和组织绩效的定性和定量标准,对整个过程的效果及其对整个组织绩效的贡献进行,评估,，,以进行变革和改进,规定并衡量个人绩效,（重点在于个人目标的衡量，而不是与他人的比较）,使组织内部的关键能力因素作为绩效管理过程的一部分得以发展,，这一过程与人的发展提高能力发展关键部分所需的技能和知识尤其相关,向组织和个体,反馈其实际业绩,适当的奖励策略,，在将来