企业战略管理的有关模型课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业战略管理,有关模型,企业战略管理 有关模型,1,企业战略管理,之结构体系,外部环境分 析,内部环境分 析,战略目标设定,公司战略,竞争战略,职能战略,战略评价与选择,战略,实施执行,战略控制,企业战略管理,战略分析,战略实施,战略制定,企业战略管理之结构体系外部环境分 析内部环境分 析战略目标设,2,PEST分析模型,六种力量模型,竞争对手分析模型,价值链分析,雷达图分析法,战略要素评价矩阵法,SWOT分析法,“战略分析”层次,PEST分析模型六种力量模型竞争对手分析模型价值链分析雷达图,3,宏观环境分析,政治要素,世界贸易协定,垄断与竞争立法,税收政策,就业政策与法规,公司与政府关系,经济要素,商业周期,GDP趋势,通货膨胀,失业与就业,公司投资,贸易周期,社会要素,人口统计,收入分配,人口流动性,生活方式及价值观变化,教育水平,技术要素,政府对研究的支出,政府和行业的技术关注,新产品开发,劳动生产率变化,技术工艺发展水平评估,优质品率,Politics,未来的市,场及行业,变化趋势,Technology,Econemic,Society,分析的意义,在于：,评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。,宏观环境分析政治要素世界贸易协定经济要素商业周期社会要素人口,4,产业竞争者,现有企业之间的竞争,潜在进入者,买方,利益相关者,供方,替代品,潜在竞争对手的威胁,政府部门、工会等力量,讨价还价能力,讨价还价能力,替代产品服务的威胁,主导产业竞争的六种力量,从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力,进入壁垒,退出壁垒,产业竞争者潜在进入者买方利益相关者供方替代品潜在竞争对手的威,5,进入退出,高,低,高,高利润高风险,稳定的高利润,低,低利润低风险,稳定的低利润,进出壁垒对产业获利能力的影响,分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。,进入退出高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润低风,6,未来目标,潜在能力,自我假设,现行战略,竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己企业及其所处产业的假设,优势与劣势,波特竞争对手分析模型,判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。,未来目标潜在能力自我假设现行战略竞争对手是否满意目前的地位,7,价值链分析,有形资源,无形资源,人力资源、财务资源,物质资源、组织资源,技术资源、商誉,经营资源,是企业,竞争优势的根本源泉,对企业经营资源,进行分析的常用,工具是波特的价值链,价值链分析的重点在于价值活动分析,基本活动,辅助活动,价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架,价值链分析有形资源人力资源、财务资源技术资源、商誉经营资源是,8,生产,安全,收益,流动,成长,同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。,中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。,最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍,雷达图分析法,通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。,生产安全收益流动成长 同心圆的最小圆圈代表同行,9,SWTO分析法,外部环境,潜在外部威胁（T）,潜要外部机会（O）,市场增长较慢,竞争压力增大,不利的政府政策,新的竞争者进入行业,替代产品销售额正在逐步上升,用户讨价还价的能力增强,用户需要与爱好逐步转变,通货膨胀递增及其他,纵向一体化,市场增长迅速,可以增加互补产品,能争取到新的用户群,有进入新市场或市场的可能,有能力进入更好的企业集团,在同待业竞争业绩优良,扩展产品线满足用户需要及其他,内部环境,潜在内部优势（S）,潜在内部劣势（W）,产权技术,成本优势,竞争优势,特殊能力,产品创新,具有规模经济,良好的财务资源,高素质的管理人员,公认的行业领先者,买主的良好印象,适应力强的经营战略,其他,竞争劣势,设备老化,战略方向不明,竞争地位恶化,产品线范围太窄,技术开 发滞后,营销水平低于同行业其他企业,管理不善,战略实施的历史记录不佳,不明原因导致的利润率下降,资金拮据,相对于竞争对手的高成本及其他,SWTO分析法外部环境潜在外部威胁（T）潜要,10,战略制定,公司战略,战略目标设定,竞争战略,职能战略,战略评价与选择,产品市场战略2,2矩阵,不同竞争竞争战略的成本曲线,产品市场战略3,3矩阵,“波士顿”矩阵,GE矩阵,新“波士顿”矩阵,政策指导矩阵,SWOT分析模型,战略选择矩阵,战略聚类模型,战略制定公司战略战略目标设定竞争战略职能战略战略评价与选择产,11,市场 产品,现有产品,新产品,现有市场,市场渗透,产品开发,新市场,市场开发,多元化,可,参见,企业的成长方向P9,产品市场战略2,2矩阵,安索夫,市场 产品,现有产品,相关产品,全新产品,现有市场,市场渗透,产品发展,产品革新,相关市场,市场发展,多元化,产品发明,新市场,市场转移,市场创造,全方位创新,市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。,产品市场战略,3,3,矩阵,市场 产品现有产品新产品现有,12,差异化战略,某种产品的产量,单位产品成本,不同竞争战略的成本曲线,成本领先战略,0,Q,0,如果是小批量生产（0QQ,0,），则成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。,差异化战略某种产品的产量单位产品成本不同竞争战略的成本曲线成,13,25,10,市场增长率,2.0,1.0,0.5,0.25,4.1,市场增长率相对市场占有率矩阵,适量的正或负资金流,相对市场占有率,大量的负,资金流,？,适量的正或负资金流,相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比,大量的正资金流,（波士顿矩阵）,2510市场增长率2.01.00.50.254.1市场增,14,分散化,专业化,死胡同,大量化,小 大,多,少,竞争地位差别,取得独特优势的途径,新“波士顿”矩阵,分散化,具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。,专业化,具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。,大量化,具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。,死胡同,既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。,最适宜采用集中化战略,最适宜采用差异化战略,类似于波特战略中的夹在中间战略,最适宜采用成本领先战略,分散化专业化死胡同大量化小,15,投资发展,择优重点发展,区别对待,择优重点发展,区别对待,利用退出,区别对待,利用退出,利用退出,行业吸引力,强,中,弱,竞争实力,高 中 低,行业吸引力竞争能力矩阵,（GE矩阵）,行业吸引力,取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；,竞争能力,取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。,扩张类,具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。,绿灯区,维持类,竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。,黄灯区,回收类,行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。,红灯区,投资发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用退出区,16,无吸引力 吸引力中等 吸引力强,不再投资,（尽快清算）,分散撤退,加速发展,或撤退,分散撤退,密切关注,发展,不断强化,资金源泉,发展,领先地位,领先地位,弱,中,强,经营单位的竞争能力,产业市场前景,荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵与GE矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，其实质内容差不多。,投资发展,择优重点发展,区别对待,择优重点发展,区别对待,利用退出,区别对待,利用退出,利用退出,行业吸引力,强,中,弱,竞争实力,高 中 低,行业吸引力竞争能力矩阵,（GE矩阵）,政策指导矩阵,无吸引力 吸引力中等 吸引力强不,17,成长型战略,多元化战略,SWOT分析模型,1,由稳定型向成长型,紧缩型战略,2,4,3,机会,O,内部优势,W,威胁,T,内部劣势,S,1,2,4,3,企业优势,企业内部调整资源分析,通过收购或合并从外部增强资源、能力,企业劣势,纵向一体化战略联盟,转变或紧缩分离 清理,市场渗透市场开发产品开发技术创新,横向一体化同心多元化合资经营,战略选择矩阵,成长型战略多元化战略SWOT分析模型1由稳定型向成长型紧缩型,18,2,4,3,1,1、转变或压缩2、同心多元化3、水平多元化4、分离 5、清理,1、同心多元化2、集团多元化3、合资,1、市场开发或产品开发 2、纵向一体化3、同心多元化,1、,重新制定市场开发及产品开发战略,2、横向一体化3、分离 4、清理,竞争地位弱,竞争地位强,市场增长快,市场增长慢,战略聚类模型,三种模型均为概念型模型,三种模型均为规范型模型,三种模型均为理性型模型,三种模型的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。,24311、转变或压缩2、同心多元化3、水平多元化4、分离,19,战略实施,战略执行,战略控制,企业环境变 化评价模型,浴盆曲线,企业家与企业战略家关系模型,战略实施战略执行战略控制企业环境变 化评价模型浴盆,20,战略思想,开拓未来,企业战略家,研究、制定、实施战略,战略能力,责任风险,营造氛围,生产经营,企业家,实现目标,企业活动,企业家与企业战略家关系模型,内含相同,生成的基础都是企业,都需要发挥高超的管理艺术和决策水平,工作职能大体相同,（目前我国企业战略家不够成熟）,外延不同,对企业发展的观念不同,企业家关注近期,企业战略家关注长远,工作重点不同,企业家是具体的管理指挥运作,企业战略家侧重谋划,知识结构要求不同,企业家是具体管理知识多,企业战略家则是抽象思维知识多,二者的素质不同,企业要求现时运作能力的提高,企业战略家强调长远的发展能力,企业战略家的才能：战略思维、组织用人、控制协调、应变创新,战略思想开拓未来企业战略家研究、制定、实施战略战略能力责任风,21,失效率,晚期失效,偶然失效,早期失效,0,时间,战略失效的,“浴盆曲线”,处于平衡发展阶段意想不到的因素,员工不理解和接受实施者不适应要求,预测与现实的差距加大，依赖的基础消失,战略实施晚期,战略实施中期,战略实施初期,失效率晚期失效偶然失效早期失效0时间战略失效的“浴盆曲线”处,22,列出一个新的内部因素评价表,将新表与原来的内部因素评价表进行比较,列出一个新的外部因素评价表,将新表与原来的外部因素评价表进行比较,准备进行下一次评价,调整企业战略,企业环境变化评价模型,（1）企业内部的优势是否依然是优势？,（2）企业是否有新的优势？如果有，有哪些？,（3）企业内部的劣势是否依然是劣势？,（4）企业是否有新的劣势？如果有，有哪些？,（5）企业外部的机会是否依然是机会？,（6）企业是否有新的机会？如果有，有哪些？,（7）企业外部的威胁是否依然是威胁？,（8）企业是