风险型决策和不确定型决策

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,风险型决策和不确定型决策习题,决策方法,决策方法,确定型决策方法,风险型决策方法各自然状态的概率经过预测或估算被确定下来，比不确定型决策更可靠。决策树,不确定型决策方法,不确定型决策方法,行动方案的结果值出现的概率无法估算。,决策者根据自己的主观倾向进行决策。,不同的主观态度建立不同的原那么。,不同的主观态度选出不同的最优方案。,不确定型决策方法,一、极大极大损益值法乐观准那么/Max-max准那么,根本准那么：最满意的行动方案就是最好条件所对应的方案。,具体步骤：,1根据决策矩阵选出每个方案的最优结果值,2在这些最优结果值中选择一个最优者，所对应的方案就是最优方案,不确定型决策方法,例：冰淇淋店的生意越来越好，如何扩大经营，老板拟定了三个方案：,方案一：在隔壁街再开一家分店,方案二：盘下隔壁的小吃店扩大经营,方案三：装潢店面，招揽顾客。,老板对三个方案在不同市场需求下收益做了市场预测，如下表，试用乐观准那么进行决策分析。,状态,结果,方案,市场需求情况,高需求,中需求,低需求,方案一,1000,600,-200,方案二,750,450,50,方案三,300,300,80,不确定型决策方法,解：按照乐观准那么进行决策，此问题的决策矩阵为：,1000 600 -200,750 450 50,300 300 80,Q=,不确定型决策方法,各方案的最优结果为：,方案一：Max1000，600，-200=1000,方案二：Max750，450，50=750,方案三：Max300 300 80=300,最满意方案为方案一,不确定型决策方法,持乐观准那么的决策者在各方案可能 出现的结果情况不明时，采取好中取好的乐观态度，选择最满意的决策方案，由于决策者过于乐观，一切从最好的情况考虑，难免冒较大的风险。,不确定型决策方法,二、极大极小损益值法法悲观准那么/Max-min准那么,根本原那么：最坏结果中的最好者所对应的行动方案为最满意方案,具体步骤：,1根据决策矩阵选出每个方案的小条件结果值,2再从这些最小值中挑选一个最大值，所对应的方案就是最满意方案。,不确定型决策方法,例：在上述决策问题中，试用悲观准那么进行决策分析：,方案一：min1000，600，-200=-200,方案二：min750，450，50=50,方案三：min300，300，80=80,最满意方案为方案三,不确定型决策方法,持悲观准那么的决策者往往经济实力薄弱，当各状态出现的概率不清楚时，态度谨慎保守，充分考虑最坏的可能性，采取坏中取好的策略，以防止冒较大风险。,不确定型决策方法,三、极小极大懊悔值法遗憾准那么/Min-max准那么,根本原那么：假设各方案总是出现遗憾值最大的情况，从中选择遗憾值最小的方案就是最优方案,具体步骤：1计算各方案在每种状态下的遗憾值,2找出各个方案的最大遗憾值,3在各个方案的最大遗憾值中取最小者，对应的那么为最优方案,不确定型决策方法,例：用遗憾准那么对例一中的问题进行决策分析：,解：计算各个方案在每个状态下的遗憾值，得遗憾矩阵为：,0 0 280,R=250 150 30,700 300 0,各方案的最大遗憾值为,方案一：max0，0，280=280,方案二：max250，150，30=250,方案三：max700，300，0=700,最满意方案为方案二,不确定型决策方法,四、折衷准那么,根本原那么：既非完全悲观，也非完全乐观，各个方案既不会出现最好的结果，也不会出现最坏的结果，而是出现最好值和最坏值之间的折衷值,具体步骤：1取定乐观系数，计算各方案的折衷值,2从各方案的折衷值中选最大值，对应方案就是最满意方案,注：乐观系数由决策者主观决定，当乐观系数a=1时，就是乐观准那么；当乐观系数a=0时，就是悲观准那么。所以一般假定为0a1.,例：在刚刚的例子中，用折衷准那么进行决策分析,解：取乐观系数=1/3，各方案的折衷值为,方案一：1/3*1000+2/3*(-200)=600/3,方案二：1/3*750+2/3*50=850/3,方案三：1/3*300+2/3*80=460/3,方案二为最优方案,不确定型决策方法,决策准则,乐观,悲观,折衷（a=1/3）,遗憾,最优方案,方案一,方案三,方案二,方案二,风险型决策方法,决策树分析法的根本步骤,1、画出决策树图形,2、计算每个状态点的期望值,3、修枝选定方案,例题1,某企业方案引入一种新产品，需要支付研制费等20万元。新产品获得利润多少主要取决于以下三种情况：一是其他企业是否引入类似产品，展开竞争；二是本企业采取推销活动的规模；三是竞争企业采取推销活动的规模。本企业面临着引入该产品与否的决策。如果不引入，只能获得原来设备残值收益50万元。如果引入，那么有两种状态，即竞争企业可能引入，也可能不引入类似产品。据调查，竞争企业引入类似产品的概率为0.6，不引入的概率为0.4。如果竞争企业不引入，本企业可采取三种推销规模，其相应的获利结果是：大规模推销时，估计获利200万元；中规模推销时，估计获利160万元；小规模推销那么获利120万元。如果竞争企业引入类似产品，本企业可能采取的推销对策及结果见表。试用决策树对其进行决策分析。,表1 企业推销活动状态收益表,竞争企业推销规模,本企业推销策略,大规模,中规模,小规模,概率,利润,概率,利润,概率,利润,大规模,0.5,40,0.2,30,0.1,20,中规模,0.4,60,0.6,50,0.2,40,小规模,0.1,120,0.2,110,0.7,100,大0.5状态枝,中0.4,小0.1,40万,60万,120万,大0.2,中0.6,小0.2,30万,50万,110万,大0.1,中0.2,小0.7,20万,40万,100万,II,1,中规模,状态点,大规模方案枝,小规模,II,2,大规模,中规模,小规模,200万,160万,120万,决策点,竞争性企业引入0.6,竞争性企业不引入0.4,I,本企业引入,-20万元,不引入,50万,状态点,决策点,大0.5,中0.4,小0.1,40万,60万,120万,大0.2,中0.6,小0.2,30万,50万,110万,大0.1,中0.2,小0.7,20万,40万,100万,II,1,中规模,58,80,56,大规模,小规模,II,2,大规模,中规模,小规模,200万,160万,120万,80,200,竞争性企业引入0.6,竞争性企业不引入0.4,128,I,本企业引入,-20万元,不引入,50,50万,