薪资结构设计方案课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第六章,薪资结构设计,第六章薪资结构设计,1,第一节薪资结构,第一节薪资结构,2,薪资结构类型,薪资制度设计的程序,薪资结构类型,3,一、薪资结构类型,1.,以职位为导向的薪酬结构,2.,以绩效为导向的薪酬结构,3.,以能力为导向的薪酬结构,4.,组合薪酬结构,一、薪资结构类型1.以职位为导向的薪酬结构3.以能力为导向的,4,（一）以职位为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量,）,职务工资（83%）,绩效工资（2%）,工龄工资及其他（15%）,特点,：,员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位/职务而变，基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素。,优点,：,操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力。,缺点,：,职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异。,适用,：,责、权、利明确的企业。,（一）以职位为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或,5,（二）以绩效为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基本工资（20%）,绩效工资（80%）,特点,：,员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。,优点,：,激励力效果好，符合企业利益要求。,不足,：,可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。,适用,：,任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果。,（二）以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或,6,（三）以能力为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,技术等级工资（90%）,绩效工资（5%）,职务津贴（5%）,薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。,优点,：,1.,激励员工提高技术和能力；,2.鼓励技术人才安心本职工作。,不足,：,1.,忽略绩效和能力的实际发挥程度；,2.薪酬成本高；,3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。,（三）以能力为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或,7,（四）组合薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基础工资（33%）,奖金（29%）,工龄工资（14%）,岗位工资（24%）,将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列,。,优点,：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。,2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。,3、工资结构比较灵活，便于调整。,适用于各类型企业。,（四）组合薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值,8,附薪酬结构实践,差别化,薪资政策,操作层：,等级工资,定期晋升政策,较少差别奖金制度,设立：革新、团队合作、,成本节约等奖励项目,研发人员：,技术等级相对应的等级工资制,随技术等级提高晋升工资,与项目创新、专利、周期制定奖金,设立：专利转让制度，如：,一次性提取/销售挂钩/股权置换,中高层管理人员：,协议薪资制度：年薪,责任、风险、技能的评估确定,年度工作业绩、目标达成确定,收入水平,设立：特别福利、股票期权,营销人员：,采取灵活薪资组合方式,以目标责任为定薪基础,与实际销售业绩挂钩的奖励,设立：新客户发展、客户稳定,新产品/地域市场开发等,奖项或考核点,附薪酬结构实践差别化操作层：研发人员：中高层管理人员：营,9,二、薪资制度设计的程序,薪资水平的确定,岗位评价和分类,薪资市场调查,确定薪资策略,薪资结构的确定,薪资等级的确定,薪资结构的设计与调整,二、薪资制度设计的程序,10,（一）确定薪资策略,薪资结构分类,特点,举例,高弹性类,员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大,以绩效为导向薪酬,高稳定类,基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于职位及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。,以职位为导向薪酬,折衷类,既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）,以能力为导向,组合薪酬,（一）确定薪资策略薪资结构分类特点举例高弹性类员工薪酬在不同,11,（二）薪资水平的确定,建立在薪资市场调查的基础上,根据薪资曲线确定工资水平（如下图）,12,13,14,15,16,取位等级,薪资水平,（二）薪资水平的确定建立在薪资市场调查的基础上1213141,12,（三）薪资结构的确定,薪资等级,薪资档次,薪资级差,浮动幅度,等级重叠,（三）薪资结构的确定薪资等级,13,1、薪酬变动区间与变动比率 P246-247,最低值 中值 最高值,6680元/月 8355元/月 10030元/月,约为20,约为20,薪酬变动比率约为50,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20%,下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20%,总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=50%,1、薪酬变动区间与变动比率 P246-247最低值,14,12,13,14,15,16,职位等级,等级结构,级差,幅度,专业水平低,如服务生产等=20-25%,行政人员,一般技术人员=30-40%,高级专业/中级经理=40-50%,高级管理=50%以上,浮动幅度是对称的,附不同职位类型及其薪酬变动比率,1213141516职位等级等级结构级差幅度专业水平低,如服,15,2、薪资比较比率,比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。,薪资比较比率,（实际所得薪资区间最低值）/区间中值）,2、薪资比较比率比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实,16,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值,薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,公司内部（元）,其他公司（元）,员工甲,员工乙,员工丙,平均,基本薪酬,2250,2500,2750,2500,2450,中 值,2500,2500,2500,2500,2500（市场平均水平）,薪酬比较比率,（实际基本薪酬/区间中值）,90,100,110,100,98,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 薪酬比较比率=员工实际,17,（四）薪资等级的确定,1.,2.,3.,（四）薪资等级的确定1.2.3.,18,（五）薪资结构的设计与调整,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,（五）薪资结构的设计与调整 步骤一：通观被评价职位的点值状,19,薪资结构的设计与调整（6-1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,顺 序,职位名称,点 数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,210,3,行政事务主办,260,4,工会财务主管,335,5,总经理秘书,345,6,行政事务主管,355,7,报销会计,355,8,招聘主管,405,9,会计主管,425,10,项目经理,470,11,总经办主任,545,12,财务部经理,550,13,营销部经理,565,薪资结构的设计与调整（6-1）步骤一：通观被评价职位的点,20,薪资结构的设计与调整（6-2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,职位等级,职位名称,点 数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,行政事务主办,210,260,3,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,报销会计,335,345,355,355,4,招聘主管,会计主管,项目经理,405,425,470,5,总经办主任,财务部经理,营销部经理,545,550,565,薪资结构的设计与调整（6-2）步骤二：按照职位点数对职,21,薪资结构的设计与调整（6-3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,职位点值等级,点数跨度,11,527,10,488526,9,449487,8,410448,7,371409,6,332370,5,293331,4,254292,3,215253,2,176214,1,137175,薪资结构的设计与调整（6-3）步骤三：根据职位的评价点数确定,22,薪资结构的设计与调整（6-4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,顺序,职位名称,点 数,市场薪酬水平（元）,1,出纳,140,1530,2,离退休事务,主办,210,1800,3,无,-,-,4,行政事务主办,260,2030,5,工会财务主管,335,2300,6,总经理秘书,行政事务主管,报销会计,345,355,355,2300,2430,2560,7,招聘主管,405,2920,8,会计主管,425,3160,9,项目经理,470,3600,10,无,-,-,11,总经办主任,财务部经理,营销部经理,545,550,565,4900,5300,5700,薪酬区间的中值,1530,1732,1962,2221,2515,2848,3224,3651,4134,4681,5300,薪资结构的设计与调整（6-4）步骤四：将职位等级划分、职位,23,薪资结构设计的步骤（6.5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,等级,所在区间点值跨度,职 位,内部,评价,点值,市场平均薪酬水平,薪酬,区间,中值,比较比率,（区间中值/市场薪酬水平）,11,527,营销部经理,财务部经理,总经办主任,565,550,545,5700,5300,4900,5300,93,100,108,10,488526,无,4681,9,449487,项目经理,470,3600,4134,115,8,410448,会计主管,425,3160,3651,116,7,371409,招聘主管,405,2920,3224,110,6,332370,报销会计,行政事务主管,总经理秘书,工会财务主管,355,355,335,345,2560,2430,2300,2300,2848,111,117,124,124,5,293331,无,2515,4,254292,行政事务主管,260,2030,2221,109,3,215253,无,1962,2,176214,离退休事务主管,210,1800,1732,96,1,137175,出纳,140,1530,1530,100,薪资结构设计的步骤（6.5）步骤五：考察薪酬区间中值与市场水,24,薪资结构设计的步骤（6.6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,10500,10000,9500,9000,8500,8000,7500,7000,6500,6000,5500,5000,4500,4000,3500,3000,等级 1 2 3 4 5 6 7 8,3885,3110,4660,4275,3420,5130,4700,3760,5640,5215,4170,6260,5790,4630,6950,6485,5190,7780,7265,5810,8720,8355,6680,10030,最大值,中值,最小值,薪资结构设计的步骤（6.6）步骤六：根据确定的各职位等级或薪,25,1、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近