基于平衡计分卡的战略执行体系课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,基于平衡计分卡的战略执行体系,战略执行中的问题,公司平衡计分卡,KPI,的设置,平衡计分卡,KPI,的分解,绩效的实时监控,提 纲,挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡,KPI,？,挑战二：如何将平衡计分卡,KPI,层层分解？,挑战三：,如何进行实时的绩效监控,？,聚焦战略执行的三大挑战,Source:The Balanced Scorecard Collaborative,只有,25%,的经理人,将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有,5%,的员工,理解企业战略,沟通的因素,60%,的组织,不能将预算与战略,有机结合起来,资源的因素,85%,的管理层,花费在讨论战略上的时间少于每月,1,小时,管理层因素,不,能有效进行战略管理,90%,的公司,无法有效的执行公司战略,企业战略执行中的困难与原因,设定平衡计分卡目标时,未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标,没有充分考虑整合企业内,“,人力、财力、物力,”,等资源的配套,没有统一工作的方向,拟定计划时,没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中,没有明确他们的衡量指标,执行战略、监控绩效时,缺乏合理的业务流程及称职的员工,缺乏实时监控和报告,没有将结果与绩效考核挂钩,战略执行的三大支柱,目标分解,目标设置,目标监控,企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的,绩效衡量标准与体系，,来引导和激励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么。”,战略执行中的问题,公司平衡计分卡,KPI,的设置,平衡计分卡,KPI,的分解,绩效的实时监控,提 纲,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,如何建立所需组织能力,愿不愿意？,容不容许？,会不会？,组织能力,=,员工能力,X,员工思维模式,员工治理方式,（专业能力,+,核心能力）,（数量和质量）,员工所需的能力,外购,内建,留才,解雇,审核能力,借才,如何建立员工能力,能力提升,（目前有什么能力，主要差距在哪里？）,专业能力,知识、技能、能力,与具体工作相关，并会影响到工作业绩,核心能力,团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心,针对公司的战略，并会影响到组织能力,员工所需的行为,/,结果,组织设计,分工、协调,流程,简化,整合,标准化,IT,系统建构,信息,知识,自动化,如何实施员工治理,（一）组织能力的定义,代表,不代表,衡量指标,产品领先,技术架构领先，,应用设计领先,最新技术,第三方权威机构对产品的评价,伙伴至上,快速反应,首先要根据公司的战略明确企业的组织能力，并通过公司上下的共同沟通讨论，明确各个组织能力代表什么，不代表什么以及衡量的指标。,从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平衡计分卡中财务和客户纬度的指标。,为了达到,产品领先,三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱的有效度如何,?,诊断项目,评,分,(1-10,),现状描述,员,工能力,我们有否适合的员工建构这个组织能力？,员,工思,维,我们有否适合的企业文化建构这个组织能力？,员,工,治理,我们有否适合的组织设计、流程和信息分享管道建构这个组织能力？,（二）组织能力的现状分析和诊断,在明确了组织能力的定义后，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面对组织能力的现状进行诊断，看这三大支柱（员工能力、员工思维、员工治理）是否能有效支撑战略的实现。,员,工能力,员,工思,维,员,工,治理,产品领先 伙伴优先 快速反应,组织能力诊断结论,产品领先,伙伴至上,快速反应,员工能力,培养,/,引进高素质的产品经理,员工思维,建立客户导向思维,员工治理,加强以产品经理为中心的产品管理体系,（三）明确变革蓝图,我们需要明确为了构建实现战略所需的组织能力，需要进行什么改善方案。,从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，使我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬度的指标。,（四）拟定行动计划,我们将围绕改善方案分别制定具体的行动计划，以保证方案的实现，,从而实现公司的战略目标。,建议行动,时间,负责部门,所需支持,（五）确定平衡计分卡,KPI,战略执行中的问题,公司平衡计分卡,KPI,的设置,平衡计分卡,KPI,的分解,绩效的实时监控,提 纲,KPI,的层层分解,公司整体期望,关键业绩指标,=XX,关键业绩指标,1=XX,关键业绩指标,2=XX,关键业绩指标,1,=XX,关键业绩指标,2,=XX,关键业绩指标,1,=XX,关键业绩指标,2,=XX,公司总裁,副总裁,部门经理,员工,根据上级的目标和策略、本人的工作职责与日常工作制定本人的目标与方向,制定策略与,KPI,制定目标与方向,运用策略规划与执行表,KPI,分解的步骤,制定本人,BSC,指标及季度指标,分解为下属任务,根据本人的目标与方向制定相关的策略与,KPI,将本人的平衡计分卡,KPI,分解成下属的任务，并制定行动计划,根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡指标，并且将指标分解为季度指标,策略规划表（包括两部分）是,帮助本人制定,BSC,目标的,。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上 级的策略，,是对上级策略的承接,；二是本人工作职责与日常工作的目标。,运用策略规划与执行表进行目标分解（,1,）,根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标,/,任务。,运用策略规划与执行表进行目标分解（,3,）,策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。,运用策略规划与执行表进行目标分解（,4,）,战略执行中的问题,公司平衡计分卡,KPI,的设置,平衡计分卡,KPI,的分解,绩效的实时监控,提 纲,监控管理工具,实际完成的,KPIs,业务交易系统,下达的,KPIs,有效执行战,略：实时的绩效监控,其它系统,ERP,CRM,SCM,管 理 驾 驶 舱,财务,客户,内部,流程,学习与,成长,财务,客户,内部,流程,学习与,成长,平衡计分卡,行动计划,分析,管理驾驶舱,-,及时掌控企业绩效,管理驾驶舱,功能,标杆设定,分析模型,绩效警报,同期比较,图表分析,价值,可建立各种分析模型,图表让分析更为直观,企业资源全方位的透视，并持续改进绩效,自动警报使得监控更为简单,通过电邮、短信、,PDA,、,Web,等方式将信息自动发送给管理者,体现以,绩效,为驱动的经营和管理模式,财务评估方法,非财务评估方法,投资回报率,经济增加值,(EVA),利息保障率,总资产周转率,净资产周转率,存货周转率,应收帐款周转率,平均收帐期,市盈率,客户满意,客户流失,客户保留,客户获得,客户终身价值,客户盈利能力,单位客户平均回报,市场份额,渠道密度,可靠性指标,合格品率,废品率,分析评估方法,根据,不同角色,提供不同需求的信息,完善的报告体系,信息层次及过滤,信息性质,经营战略,业绩评估,投资评估,风险监控,全局性,管理性和 控制性,全局性,战略性,决策性,业绩评估,经营信息,业绩评估,投资评估,风险监控,经营管理,局部性,操作性,过程性,集团首,席执行官,及集团总裁层,集团中层管理层,公司职能部门、子公司管理层,信息传递,信息传递,