《集团管控方法论》课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,集团管控方法论,x,认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障，,x,将根据,y,的要求从这四个方面中的重要环节来帮助,y,进行管理改善,关键,流程制度、文件,计划预算系统,供应商管理系统,客户管理系统,绩效管理体系,IT,信息系统,使命、愿景,战略态度,战略目标,业务模式,核心能力,运营系统,组织,战略,人力资源,集团组织结构,部门岗位职责,汇报关系和权限体系,人力资源规划,招聘/解聘,绩效管理,薪酬激励,培训/职业发展,围绕阶段战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划,在战略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障,在战略阶段目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计,红字部分,是本次项目的内容。,注,：,管理,模式,y,控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能力需求。,x,将通过战略审视来充分理解,y,现有发展战略规划,住宅、商业地产开发,项目滚动开发，项目部为核心，以项目管控为重点，强调流程控制、计划预算,较强的资金实力，项目策划及运作能力,房产开发、物业经营业务并举,滚动开发与持续经营相结合,开发、经营业务各自相对独立，拥有各自的业务部门,有较好的业绩平滑性,在房产开发、商业运营上均要有良好的能力,战略走向,战略目标,发展战略,战略驱动模式,业务组合、模式及核心能力,原有产品,新 产品,原有业务,新业务,产品类型增加,业务拓展,y,控股,两者并举,物业经营为主业,持续经营，高投入，平稳的现金流收回投资,很强的融资能力、金融创新能力、全面的商业运作能力,在充分理解,y,控股战略规划的基础上，,x,将和,y,高层共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式,“,瞄准短期盈利目标,”,“,形成若干业务板块,”,“,主业鲜明,”,资本投机型,以经营为基础,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,初步判断，供讨论,集团定位,相应的集团管理模式,总部定位,对下属业务单元的管控模式,集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展意愿均会对集团管理模式的选择产生影响,战略导向型,财务导向型,独立型,技能分享型,共享业务型,集团业务组合的内在联系类型,集团总部角色,例子,投资、监控和买卖各种独立的业务,中信泰富,美国,ITT,美国,KKR,三星,通用电气,ABB,联合航空集团,宝洁,上汽集团,管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务,操作导向型,管理模式,通用方法介绍,对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模式决定了控股公司的管理重点与管理内容,财务导向,BU,BU,BU,管理模式,战略导向,BU,BU,BU,操作导向,BU,BU,BU,战略管理,资本计划与,财务控制,业绩管理,管理资源发展,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总经理,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考核财务和经营业绩,选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩,选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动,资本运营,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,以扩大规模，完善业务配套为原则,实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管理模式是混合模式,集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门,子公司在集团公司战略中的定位不同,总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化,当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制,当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向,战略导向型,财务导向型,x,将应用“独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在,y,战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模式,战略导向,财务导向/战略导向,财务导向,操作导向/战略导向,战略导向,财务导向/战略导向,操作导向,战略导向/操作导向,战略导向,子公司业务独立性,母公司控制力,弱,中等,强,相关,独立,方法介绍,属于主要向母公司贡献财务价值的子公司，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；,属于母公司需要关注其业务发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；,属于与母公司业务高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司战略从而确定其战略。,x,将根据确定的管理模式要求明确界定,y,集团总部与下属业务单元的职责,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务的开发,营销,销售,集团战略为总部中心的工作重点,总部指导和评估业务单元战略,财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务,由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源,只能保留少量的当地法规管理人员,业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导,总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心,总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹,总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通,案例,外部环境,内部能力,设置组织架构,设计制度流程,计划预算及,绩效管理,影响的,“,力场,”,公司管控模式,战略,营销,运营,财务,战略,营销,运营,财务,战略,营销,运营,财务,集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程、绩效管理和人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施,股东价值最大化,降低经营风险,有效掌控,通过管控组织架构、管控流程、计划预算和绩效管理等手段来影响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面内容,根据,Y,股份目前的情况，,x,认为本项目的重点是帮助,Y,股份建立管控体系，并建立不同业务单元的管理流程模板,项目重点,：,在,Y,股份战略引领下的,管控体系,子业务单元,法人治理结构,子业务单元,核心管理流程框架,Y,股份战略,子业务单元战略,管控体系,子业务单元基础管理平台,子业务单元战略,子业务单元战略,子业务单元战略,业务单元法人治理结构,业务流程,财务,管理流程,业务管控,子公司管控,管控要点,管控组织,管控流程,价值管理,集团,业务单元,总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要,回顾集团战略,明确各个子业务单元的战略,Y,股份战略,子业务单元战略,子业务单元战略,子业务单元战略,集团,业务单元,管控体系,子业务单元基础管理平台,业务单元法人治理结构,业务流程,财务,管理流程,业务管控,子公司管控,管控要点,管控组织,管控流程,价值管理,子业务单元战略,集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。,集团管控模式的概念的理解,集团管控模式的选择原则,采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。,采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是,“,空中楼阁,”,，可操作性不强。,集团管理模式的选择依据,X,对集团管控模式的理解,对于不同导向的管控模式，管控的要点和相应的组织结构都有所不同,组织结构,投资管理,风险管理,财务/司库,法律/预收,集团财务,参股管理,战略资源优化配置,协调的管理,界面管理,经营者队伍管理,财务,集团控制,战略计划,管理者资源发展,战略管理,运营管理操作控制,市场份额管理,管理者队伍,财务/财会,中央采购,集团市场营销,集团服务或选择,科研中心,集团销售,管控要点,集团总部功能,财务导向,战略导向,操作导向,集团公司,矿山子公司,冶炼子公司,深加工子公司,贸易子公司,财务部,集团公司,矿山子公司,冶炼子公司,深加工子公司,贸易子公司,财务部,管理队伍,销售部,行政部,集团公司,矿山子公司,冶炼子公司,深加工子公司,贸易子公司,财务部,销售部,行政部,市场部,投资部,根据集团战略目标的不同，存在着三种不同导向型的管控模式,不区分业务领域的收益最大化,红利/资金回收,企业的高质量,战略资源优化配置,协调的管理,界面管理,经营者队伍管理,所有企业战略和操作,效果最大化,操作控制，功能和业,务领域优化。,市场份额增长,总部各部门,业务部门,服务,财务导向,战略导向,操作导向,集团目标,管控模式,根据不同的控股模式要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务的开发,营销,销售,集团战略为总部中心的工作重点,总部指导和评估业务单元战略,财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务,由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源,只能保留少量的当地法规管理人员,业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导,总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心,总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹,总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通,案例,建立良好的管控组织，是有效实现子公司管控的首要条件,Y,股份,投资企划部,财务部,A,部,B,部,C,部,D,部,E,部,业务管控组织,子公司管控组织,A,类子公司1,B,类子公司1,C,类子公司1,D,类子公司1,E,类子公司1,A,类子公司2,B,类子公司2,C,类子公司2,D,类子公司2,E,类子公司2,A,类子公司3,B,类子公司3,C,类子公司3,D,类子公司3,E,类子公司3,职责分工明确,沟通协调,投资企划部是子公司管控的归口部门,各个业务部门是业务管控的归口部门,财务部是协助部门,/假设/,业务接口,管控流程,Y,股份对下属企业的管控功能，必须通过建立核心管理流程来实现,战略规划,投资管理,人力资源,计划预算,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务单元4,业务单元5,通过建立核心管理流程，进一步固化集团与下属企业的职能分工，并保障集团管控活动的日常运营,总经理,董事会,战略发展部,财务部,子公司,通常，集团公司战略意图的贯彻，需要通过影响子公司董事会的决策来实现,经理办公会,战略发展部,股东意见书,财务部,投资公司,某投资公司案例,战略控股模式,投资公司对子公司的各种建议以股东意见书的形式传递给子公司董事会，包括：,发展战略、年度经营计划,重大事项决策意见,季度经营偏差分析意见及纠偏措施,管理改善意见,发展战略,年度经营计划,财务报表,述职报告,专题报告,派出董事、经理人员在子公司自身发展方向的引导具有举足轻重的作用！,子公司具有一个结构良好的董事会是贯彻,Y,股份战略思想的重要保证,股东,公司,职责,董事会,管理层,投资者,政府,外部董事,内部董事,首席执行官,提供资金,取得回报,监督管理和帮助制定公司方向,积极参与制定长期战略,和定期监督集团的业绩,密切参与集团领导层的,培养和评估,管理公司的经营而不需所有者干预,对集团的经营负全部责,任并对结果负责,调整子公司