财务共享服务中心业务交流培训ppt课件

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,1,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,财务共享服务中心业务交流,财务共享服务中心业务交流,共享服务中心的定义,共享,服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：,将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成,共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务,要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革,共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进行运作,强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识,通常设立在低成本、高技能的地区,共享服务中心的定义共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、,财务共享中心模型,3,总体设计规划,组织,流程,财务共享中心模型3总体设计规划,提升后端职能，最终支持集团整体发展,建立专业的财务服务组织提升服务水平,通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，加强财务管控,核算体系共享,集中数据平台,财务共享组织,集中资金管理,财务管控加强,财务服务,质量提升,支持业务,快速发展,财务运行,成本降低,前瞻性,统一性,适应性,共享财务职能，降低成本,中英推行财务共享服务的目标,提升后端职能，最终支持集团整体发展建立专业的财务服务组织提升,财务共享中心的总体职能定位,“核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。,集中报账,报账是集中核算的主要实现手段,集中收支,在收支双轨基础上实现集中支付,集中核算,以集中数据平台为基础集中操作,核算工厂,内部银行,财务共享渐进过程,财务共享中心的总体职能定位“核算、报账、资金一体化”，这是对,财务共享中心规划的总体原则,公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高资产及资金安全性的转变措施,收益性与安全性显著提高原则,数据集中与标准集中原则,外延固化与内涵灵活原则,循序渐进原则,1,2,3,4,通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中共享、以及公司所有标准集中管理,公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次到位、对其内涵则可以循序渐进的实施,按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。,财务共享中心规划的总体原则公司应首先落实那些有望显著提高财务,财务共享中心模型,3,总体设计规划,组织,流程,财务共享中心模型3总体设计规划,财务共享中心组织设计原则,财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。,执行和监督,专业分工,扁平化管理,共享服务中心通常设立为独立的执行单位,其服务的对象是公司内的全体机构,比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与有效性,通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对客户服务的效率,财务共享中心组织设计原则财务共享中心组织在人员、服务、所有权,财务共享中心,四川分公司,中英人寿总部,北京分公司,广东分公司,福建分公司,财务共享服务中心在整体组织架构中的位置,共享服务中心建立后，中英人寿的财务组织架构仍可保持目前现状不变,共享服务中心作为中英人寿总公司财务部下属的独立运作业务单元,共享服务中心作为服务提供单元，面向中英人寿的所有机构提供服务。,中支公司,支公司,中支公司,支公司,中支公司,支公司,中支公司,支公司,行政管理线,服务提供线,财务共享中心四川分公司中英人寿总部北京分公司广东分公司福建分,总部财务部门的组织架构,总部财务部（1）,制度管理,报表管理,运营管理,税务管理,会计税务部,(1),财务管理,财务分析,成本管理,分公司管理,预算及财务管理部(1),预算管理,预算,计划,资产管理,财务共享中心(1),资金管理,单证管理,收付核算组,总帐核算组,结算组,支持维护,分公司筹备支持,内部控制,会计规则与核算要求,会计基础数据,8,5,3,4,_,=,财务共享中心所需人力,现有人力,人力缺口,21,12,9,人力测算,1,1,2,0.5,0.5,0.5,0.5,1,2,1,总部财务部门的组织架构总部财务部（1）制度管理报表管理运营管,财务共享服务中心内部组织结构：模式一,业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务：,各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工,各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责,另有1个小组支持业务小组的运行,共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各小组。,财务共享服务中心,行政支持,资金调拨,付款管理,银行账户管理,费用报销,固定资产,投资核算,业务凭证,总帐/税务/报表,模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业务小组和1个支持小组构成,系统支持维护,财务共享服务中心内部组织结构：模式一业务小组按专业分工，根据,共享服务中心内部组织结构：模式二,结算组,收付核算,资金,出纳,费用会计,总帐核算,应付会计,投资会计,税金会计,财务共享服务中心,行政支持,根据业务流程性质划分四个业务团队：,结算组负责资金调拨,、,付款及银行对帐等资金操作活动,核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务,核算二组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务,支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和,Call-center,的基本运营。,另有一个行政小组支持业务单元的运行,共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。,模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小组构成,支持维护组,知识管理,系统维护,Call-center,档案管理,总帐会计,资产会计,付款会计,内部稽核,共享服务中心内部组织结构：模式二结算组收付核算资金出纳费用会,共享服务团队中：,财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二,信息技术共享服务团队则为整个公司提供,IT,服务,一个支持小组中：,业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作,共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。,共享服务中心内部组织结构：模式三,共享服务中心经理,结算组,资金调拨,应付帐款,银行帐户,核算组,费用报销,固定资产,投资核算,报表组,总帐/报表,税务,行政支持,财务共享服务经理,系统开发,应用系统开发与实施,基础架构设计与开发,网络设计与开发,网络维护,热线支持,热线支持,IT,共享,服务经理,系统维护,基础架构维护,应用系统维护,系统管理员,模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。,支持维护组,系统维护,知识管理,Call-center,共享服务团队中：共享服务中心内部组织结构：模式三共享服务中心,共享服务中心内部组织结构：模式四,共享服务中心经理,业务支持组,财务共享服务,其他共享服务,信息技术共享服务,采购共享服务,模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服务、采购共享服务和其他共享服务,根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队,业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能,共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人,共享服务中心内部组织结构：模式四共享服务中心经理业务支持组财,因素,模式,评价,一,二,三,四,可控性,1,4,5,5,向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性：,模式一中直接主管多个业务单元削弱了整个结构管理质量,模式二较优，主管负责监管四个主要团队,扩充共享服务中心功能的可能性,1,3,4,5,共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等：,模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充,模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建成多方位服务实体,人力成本,5,3,3,3,薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用：,模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少,模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享服务中心的收益中获得补偿,执行难易程度,5,5,2,1,建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年,目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行,11,15,14,14,综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构模式,模式评分范围：；代表最佳水平,共享服务中心四种组织结构模式的对比,因素模式评价一二三四可控性1455向共享服务中心主管进行汇报,共享服务中心经理,方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报,筹划指导委员会,首席执行官,优点,缺点,共享服务中心直接向本功能领域的专家汇报,易于执行,如果共享服务中心集中了数项功能，则该中心需要同时向数位高层汇报,方案二：共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报,共享服务中心经理,财务经理,优点,缺点,如果共享服务中心集中了数项功能，委员会则代表了所有的利益相关者 。它们之间的汇报关系避免共享服务中心被认为只代表某一利益相关群体,设计和实施耗时长,共享服务中心汇报流设计方案,共享服务中心经理方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人,共享服务中心关键绩效考评指标,工作效率,服务质量,处理差错率,财务系统操作熟练度,KPI,工作能力,执行能力,沟通能力,系统操作能力,团队合作精神,财务基础知识,学习能力,处理速度,响应速度,反馈速度,服务态度,上班考勤,电话接通率,对客户反馈时间,对客户服务态度,共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要考虑方面：,共享服务中心关键绩效考评指标工作效率服务质量处理差错率KPI,整体财务的组织管理模式,总公司,分公司,支公司,会计税务部,财务管理部,财务共享中心,总公司财务部,预算及财务管理,分公司财务部,核算会计,核算会计,支公司财务部,财务共享中心对下属公司的会计操作活动行使业务指导职能,对每个财务人员而言，评价和考核来自行政管理和业务指导双线，两者的权重由其工作内容决定，不存在绝对的行政管理主线,行政管理线,业务指导线,业务支持,支公司作为一种销售单元，未来财务部门主要行使出纳的职责，其财务管理活动将集中由分公司财务部门完成,出纳,出纳,整体财务的组织管理模式总公司分公司支公司会计税务部财务管理部,财务共享中心模型,3,总体设计规划,组织,流程,财务共享中心模型3总体设计规划,财务共享的总体运行模式,公司,报帐点,报帐中心,核算中心,结算中心,系统维护中心,总,分,中支/支,报帐,报帐,报帐审核,系统性审核,凭证生成与过账,凭证归档,会计档案保管,集中收付,总部报账,资金调拨,出纳,银行,对帐,系统维护操作,系统,变更,申请,分级,审核,账户管理,信息录入,资金,上划,资金,申请,财务共享的总体运行模式公司报帐点报帐中心核算中心结算中心系统,外部报帐关系分析,报帐中心,报帐点,总公司,分公司,支公司,报帐信息,客户,银行,营销员,员工,供应商,税务局,Life-Asia,业务凭证,HR,系统,工资及福利费,费用报销,采购,税务,业务收付,佣金,手续费,小手续费,发票/申请单,发票/验收单,完税凭证,团险系统,外部报帐关系分析报帐中心报帐点总公司分公司支公司报帐信息客户,财务共享内部运行模式分析,报帐中心,核算中心,报帐审核,信息录入,系统审核,凭证生